供应链重点 南昌大学

什么是供应链供应链的结果特征是什么供应链是围绕核心企业通过对信息流物流资金流的控制从采购原材料开始制成中间产品以及最终产品最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商制造商分销商零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构供应链是一个网链结构模型由围绕核心企业的供应商供应商的供应商和用户用户的用户组成一个企业是一个节点节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系供应链的系统特征供应链主要具有以下特征复杂性因为供应链节点企业组成的跨度层次不同供应链往往由多个多类型甚至多国企业构成所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂动态性供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要其中节点企业需要动态地更新这就使的供应链具有明显的动态性面向用户需求供应链的形成存在重构都是基于一定的市场需求而发生并且在供应链的运作过程中用户的需求拉动是供应链中信息流产品服务流资金流运作的驱动源交叉性节点企业可以是这个供应链的成员同时又是另一个供应链的成员众多的供应链形成交叉结构增加了协调管理的难度何谓供应链管理简述供应链管理与传统管理的区别和联系供应链管理就是使供应链运作达到最优化以最少的成本通过协调供应链成员的业务流程让供应链从采购开始到满足最终顾客的所有过程包括工作流物料流资金流和信息流等均能高效地操作把合适的产品以合理的价格及时准确地送到消费者手上供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体供应链管理涵盖整个物流的从供应商到最终用户的采购制造分销零售等职能领域过程供应链管理强调和依赖战略管理供应是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念任意两个节点之间都是供应和需求关系同时它又是一个有重要战略意义的概念因为它影响或者决定了整个供应链的成本和市场占有份额供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法而不仅仅是节点企业的各自为政或简单的业务衔接供应链管理具有更高的目标通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务而不是仅仅通过传统的业务合同实现企业之间的往来供应系统是怎样发展起来的它为什么会有优势实施中要注意哪些问题答即有效用户反应是年从美国食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略世纪年代初日本食品加工和日用品加工开始模仿美国服装业的快速反应并形成自己的体系称为有效消费者反应是随着零售企业的发展壮大竞争的不断激烈消费者权利增大和信息技术的发展而发展起来的的两个主要原则是消费者为核心和合作供应系统之所以有优势因为它的以下三个特点系统重视采用新的技术新方法系统建立了稳定的伙伴关系系统实现了非文书化要实施首先应联合整个供应链所涉及的供应商分销商以及零售商改善供应链中的业务流程使其最合理有效然后再以较低的成本使这些业务流程自动化以进一步降低供应链的成本和时间这样才能满足客户对产品和信息的需求既给客户提供最优质的产品和适时准确的信息的实施原则包括如下五个方面以较少的成本不断致力于向食品杂货供应链客户提供产品性能更优质量更好花色品种更多现货服务更好以及更加便利的服务必须有相关的商业巨头的带动该商业巨头决心通过互利双赢的经营联盟来代替传统的输赢关系达到获利之目的必须利用准确适时的信息以支持有效的市场生产及后勤决策这些信息将以的方式在贸易伙伴间自由流动它将影响以计算机信息为基础的系统信息的有效利用产品必须随其不断增值的过程从生产至包装直至流动至最终客户的购物篮中以确保客户能随时获得所需产品必须采用共同一致的工作业绩考核和奖励机制它着眼于系统整体的效益即通过减少开支降低库存以及更好的资产利用来创造更高的价值明确地确定可能的收益例如增加收入和利润并且公平地分配这些收益延迟策略通过设计产品和生产工艺把制造某种具体产品使其差异化的决策延迟到开始生产之时一种为适应大批量定制生产而采用的策略通过这种策略企业能够实现产品的多样化适应顾客化需求实施延迟差异的重要途径工艺重构或重新排序即对产品的生产工艺或步骤进行修改和调整使成为具体产品的差异化生产工序尽可能往后延迟通用化是指采用通用零部件或工艺以减少产品和工艺的复杂性提高在制品库存的柔性模块化是指将一个完整的产品分解为一些便于组装在一起的模块而在设计阶段将各种功能放进各个模块标准化即用标准产品替代一个产品系列实现标准化的方法之一是建立特定顾客可能需要的几个备选方案在供应链管理环境下扩展企业如何实现企业与企业之间的共赢目标扩展企业合作的目标缩短物料加工信息处理产品开发信息基础设施建设的周期提高对产品上市时间的要求开展基于时间的竞争采用更广泛的产品周期的概念形成更为有效的组织和系统扩展企业的特征核心企业集中体现核心竞争力的商业活动对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商外包能够提高核心企业和供应商的竞争能力增强相互之间的依赖实现共同的利益扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期互相信赖的关系把他们当作合作伙伴而不是竞争对手为了实现供应商客户在商业和技术信息上的集成扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动供应链管理改变了企业的竞争方式将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争尤其是在业务外包思想的指导下强调核心企业通过和供应链中上下游企业之间建立战略伙伴关系以强强联合的方式使每个企业都发挥各自的优势在价值增值链上达到共赢的效果扩展企业的出现使企业之间的竞争转化为供应链与供应链之间的竞争扩展企业具有哪些特征见实现集成化供应链管理要解决哪些问题如何分步骤地实现集成化供应链管理问题供应链的高成本库存水平过高部门之间的冲突目标重构产品生命周期变短外部竞争加剧经济发展的不确定性增加价格和汇率的影响用户的多样化要求等等分步骤五阶段管理核心阶段基础建设职能集成处理企业内部的物流管理内部供应链集成实现企业直接控制的领域集成外部供应链集成企业内部供应链与外部的供应商形成一个集成化供应网链集成化供应链动态联盟供应链管理运行机制合作机制决策机制激励机制自律机制风险机制信任机制什么是敏捷性供应链在合作竞争动态的市场环境中由若干供方需方等实体自主半自主或者是从属构成的快速响应环境变化的动态供需网络不仅要处理来自需求端的不确定性问题而且要考虑如何处理来自供应端的不确定性问题供应链的设计与产品类型策略对应关系功能性产品创新性产品匹配不匹配不匹配匹配什么是供应链推动拉动模式推动式供应链是以制造商为核心企业根据产品的生产和库存情况有计划地把商品推销给客户其驱动力源于供应链上游制造商的生产在这种运作方式下供应链上各节点比较松散追求降低物理功能成本属卖方市场下供应链的一种表现由于不了解客户需求变化这种运作方式的库存成本高对市场变化反应迟钝拉动式供应链是整个供应链的驱动力产生于最终的顾客产品生产是受需求驱动的生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调的在拉动式供应链模式中需求不确定性很高周期较短主要的生产战略是按订单生产按订单组装和按订单配置整个供应链要求集成度较高信息交换迅速可以根据最终用户的需求实现定制化服务实施供应链管理战略如何发挥信息的作用促进服务需求差别化实现渠道设计客户化强调市场运作同步化实现市场响应敏捷化促进企业协作精益化加速信息交流网络化引起供应链需求牛鞭效应的原因有哪些如何缓解供应链上的牛鞭效应原因需求预测修正即当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时会产生需求变异加速放大现象产品定价策略导致订单规模的变动性分摊订货成本由于订货成本及运输的固定成本很高同时供应商提供批量折扣的优惠下游企业可能大批量订购产品以分摊订货成本补货供应期延长补货期越长计算在内的预测需求越多变动越大短期博弈高需求产品在供应链内往往处于短缺供应状态总之由于缺少信息交流和共享企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力只好自行多储货物同时供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨只能各自持有高额库存从而导致牛鞭效应缓解提高供应链企业对需求信息的共享性科学确定定价策略提高运营管理水平缩短提前期提高供应能力的透明度建立合作伙伴关系效率性供应链响应性供应链供应契约的本质这些供应契约是如何达到供应链协调运行的供应契约的作用本质通过合理设计契约减少合作双方的机会主义行为促进企业之间的紧密合作确保有效完成双方的订单交付保证产品质量提高用户满意度降低供应链成本提供合适的信息和鼓励提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效如何供应链的协调本质上是合作伙伴基于契约的合作问题供应链协调机制的实现依靠契约来保障这些契约可分别应用于确定性需求或不确定性需求供应链环境能克服牛鞭效应和双重边际效用等多种不利影响有效地实现供应链协调运作作用降低牛鞭效应的影响实现供应链系统的协调消除双重边际效应增强了供应链成员的合作关系供应契约中激励模式主要类型价格激励订单激励商誉激励信息激励淘汰激励供应链管理思想的七条原则供应链管理的库存管理如何体现延迟制造思想原则自顶向下和自底向上的设计相结合的设计原则简洁性原则集优原则互补性原则协调性原则动态性不确定性原则创新性原则战略性原则延迟制造的基本思想在供应链中将产品的生产过程分为通用化阶段与差异化阶段生产企业事先只生产中间产品或可模块化的部件尽可能延迟产品差异化的业务等最终用户对产品的外观功能与数量提出要求后才完成产品的差异化业务如何面向产品进行供应链的设计产品的设计策略是否应该与供应链的设计策略保持一致图设计步骤分析市场竞争环境总结分析企业现状提出供应链设计建立供应链设计目标分析供应链的组成提出供应链组成的基本框架分析和评价供应链设计的技术可能性设计和产生新的供应链检验新供应链供应链的设计要以产品为中心供应链的设计首先要明白用户对企业产品的需求是什么产品寿命周期需求预测产品多样性提前期和服务的市场标准等都是影响供应链设计的重要问题所以需要设计出与产品特性一致的供应链也就是基于产品的供应链设计策略详细说明供应链合作伙伴关系的含义讨论一般合作关系与战略性合作关系之间的区别并举例说明含义供应商与制造商之间在一定的时期内共享信息共担风险共同获利的一种战略性协议关系它是在供应链管理思想指导下企业与其供应商之间建立维持长期的亲密关系以团队合作优于竞争为原则保证最可能的商业利益使有关双方都能在各方的成功中获得利益区别一般的合作关系实现向物流关系的转变为了达到生产的均衡化和物流同步化加强了部门间企业间的合作与沟通物流关系阶段的主要特征是基于物料的从供应商到制造商的转换过程的集成除了价格是一种作业层和技术层次的合作关系这种关系注重的是服务的质量和可靠交货的频繁规律和时间准确率供应的小批量和质量供应商在产品组柔性准时等方面的要求较高但是在信息共享透明性服务支持协作性并行工程同步性群体决策集智性柔性化与敏捷性等方面都不能适应越来越剧烈的市场竞争的需要企业需要更高层次的合作与集成于是产生了基于战略伙伴关系的企业模型而战略伙伴的企业体现了企业内外资源的集成与优化利用战略性合作关系考虑供应链的战略问题认为它是趋向于操作性的但是如果不考虑供应的战略问题可能会导致成本和服务之间产生不平衡开发供应链管理的机会将丧失企业也将得不到竞争优势不可能获得长远利益所以必须从长远的观点战略的观点来考虑供应链管理问题供应链合作关系与传统供应商关系的区别并讨论供应链战略合作关系对于企业的益处益处有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式有利于建立战略伙伴的质量保证体系有利于战略伙伴关系中的技术扩散与服务协作有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度基于供应链的采购管理模式与传统的采购管理模式之间存在哪些不同从为库存而采购向为订单而采购转变从采购管理向外部资源管理转变从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变准时化采购的意义和特点是什么应该遵循哪些原则意义可以大幅减少原材料与外购件的库存可以保证原材料与外购件的质量由于稳定的规模采购降低了原材料与外购件的价格增加了供应链的柔性和敏捷性体现了供应链管理的协调性同步性和集成性特点采用较少的供应商甚至单源供应对供应商的选择标准不同对交货准时性的要求不同对信息交流的要求不同制定采购批量的策略不同原则恰当的数量恰当的质量和时间恰当的地点恰当的价格恰当的来源讨论供应商管理中的竞争关系模式和双赢关系模式之间的异同竞争关系模式是价格驱动这种关系的采购策略表现为买方同时向若干供应商购货通过供应商之间的竞争获得价格好处同时也保证供应的连续性买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制买方与供应商保持的是一种短期合同关系双赢关系模式是一种合作的关系它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息通过合作和协商协调相互的行为制造商对供应商给予协助帮助供应商降低成本改进质量加快产品开发进度通过建立相互信任的关系提高效率降低交易管理成本长期的信任合作取代短期的合同比较多的信息交流供应链管理环境下采购优化模式的主要形式集中采购模式集中采购是相对于分散采购而言的即采购组织同时为多个企业实施采购通过全面掌握多个企业的需求情况与供应商签订统一合同实现大批量订购利用规模优势提高议价能力从而大大降低采购成本全球采购模式利用全球的资源基于电子商务交易平台整合互联网技术与传统工业资源在全世界范围内寻找供应商和质量最好价格合理的产品准时化采购模式准时生产的基本思想是只在需要的时候按需要的量生产所需的产品是在多品种小批量混合生产条件下高质量低消耗的生产方式其核心是追求无库存的生产系统或使库存最小化什么是供应商关系管理是用来改善与供应链上游供应商的关系的它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案合作计划预测与补给的核心思想是什么实施的关键因素如何才能有效应用思想核心思想是协同每个企业都可以预测市场需求制定各类计划控制库存水平但要求这些工作不再由供应链企业各种独立完成而是在协同环境支持下共同完成因素以双赢的态度看待合作伙伴和供应链的相互作用为供应链成功运作提供持续保证并且共同承担责任实现跨企业面向团队的供应链制定和维护行业标准如何应用合作伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心面向价值链合作伙伴共同负责开发单一共享的消费者需求预测系统这个系统驱动整个价值链计划合作伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险供应链管理环境下生产控制的新特点生产进度控制供应链的生产节奏控制提前期管理库存控制和在制品管理阐述的基本思想何如在实际管理中运用实施遵循原则思想合作精神使双方成本最小框架协议连续改进原则如何运用建立顾客情报信息系统建立销售网络管理系统建立供应商与分销商的合作框架协议组织机构的变革原则合作性原则互惠原则目标一致性原则连续改进原则定义和优点联合库存管理是一种在的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式优点由于联合库存管理将传统的多级别多库存点的库存管理模式转化成对核心制造企业的库存管理简化了供应链库存管理运作程序联合库存管理在减少物流环节降低物流成本的同时提高了供应链的整体工作效率联合库存管理系统把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心从而部分消除了由于供应链环节之间不确定性和需求信息扭曲现象导致的库存波动这种库存控制模式也为其他科学的供应链物流管理如连续补充货物快速反应准时化供货等创造了条件供应链中不确定性的表现这些不确定性对库存的影响供应链上的不确定性表现形式有两种衔接不确定性企业之间或部门之间不确定性可以说是供应链的衔接不确定性这种衔接的不确定性主要表现在合作性上为了消除不确定性需要增加企业之间或部门之间的合作性运作不确定性系统运行不稳定是组织内部缺乏有效地控制机制所致控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制提高系统的可靠性影响衔接不确定性对库存的影响传统的供应链的衔接不确定性普遍存在集中表现在企业之间的独立信息体系信息孤岛现象为了竞争企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭包括物质资源和信息资源企业之间的合作仅仅是贸易上的短时性合作认为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍企业不得不为应付不测而建立库存库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果通过建立战略合作伙伴关系可以使衔接确定性得以消减运作不确定性对库存的影响供应链企业之间的衔接不确定性通过建立战略伙伴关系的供应链联盟或供应链协作体而得以消减同样这种合作关系可以消除运作不确定性对库存的影响当企业之间的合作关系得以改善时企业的内部生产管理也大大得以改善当生产系统形成网络时不确定性增加造成库存进一步增加通过建立战略合作伙伴可以消除运作不确定性对库存的影响