公司绩效管理制度.doc

第1页绩效管理制度第一章总则第一条目的为构建现代人力资源管理体系健全和完善绩效管理工作发现员工工作中存在的问题扬长避短持续改进提高工作绩效将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合确保员工工作目标与企业目标保持一致从而促使公司持续快速稳定发展实现员工目标与公司目标的同步达成现根据公司目前的实际情况特制订本管理制度第二条宗旨考察员工的工作绩效作为员工奖惩调迁薪酬晋升培训辞退管理的依据了解评估员工工作态度与能力作为员工培训与发展的参考有效促进组织与员工不断提高和改进绩效第二条范围本制度适应范围公司内所有正式签约的员工试用期见习期人员不属于本制度范围其考核根据公司试用期考核制度执行第三条定义绩效就是组织和员工在工作中想要达到的结果能够影响并可能成为绩效的因素分为五个方面1工作者包括企业员工的态度技能知识适应性人际关系等2工作本身包括开始工作的目标计划准备工作过程中的程序规定需求结束工作的标准时间等3工作方法包括工具技巧流程协调组织等4工作环境包括场地条件信息等5管理机制包括激励检查监督等绩效管理是人力资源管理系统的重要组成部分是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具具体包括第2页1组织期望员工完成的实质性工作职责2员工的工作对企业目标实现的影响3以明确的条款说明工作完成得好是什么意思4员工和组织之间应如何共同努力以维持完善和提高员工的绩效5工作绩效如何衡量6指明影响绩效的障碍并排除之第四条绩效管理的基本目标1贯彻执行公司整体发展的战略思想战略规划2保障和促进公司经营目标的实现提高企业的核心竞争力3加强内部的沟通与协作提升士气降低内耗形成合力打造团队精神4帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力培育适应企业发展需要的人力资源队伍5促进管理者与员工之间的沟通与交流形成开放积极参与主动沟通的企业文化增强企业的凝聚力第五条考核原则1基本原则11客观原则对被考核者的任何评价都应明确的评价标准以事实为依据客观地反映员工的实际情况避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果12绩效导向性原则通过有针对性地设置目标和选择指标凸显公司的战略发展要求和阶段性发展重点13多维度综合考评原则从业绩能力价值观等多个角度全方位考核评价14定量与定性考核相结合原则在考核指标的设定上针对不同的岗位性质既要设计定量指标也要设计定性指标2三公四严原则21三公原则公平考核标准公平合理人人都能参与平等竞争公开考核实行公开监督人人知晓理解考核办法公正考核做到客观公正考核结果尽量做到准确22四严原则严格考核制度即考核的规程和考核的准则要严格使考核工作有据可依有章可循严格考核标准即考核要素的标准必须具体明确客观合理严格考核方法即考核的形式和方法必须符合科学严谨的要求严肃考核态第3页度即考核的思想要端正态度要认真反对老好人主义和不负责的态度第二章考核体系第一条组织管理1组织构成绩效管理委员会公司人力资源部员工的直接上级上级主管员工本人2组织职责21绩效管理委员会领导和推动企业的绩效管理工作研究绩效管理重大政策和事项设计方案和实施控制解释现行绩效管理方案的具体规定临时处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项处理绩效管理申诉22公司人力资源部根据公司绩效管理总体要求制定本单位的绩效管理实施细则规范和开展本单位的员工绩效管理工作包括年度和月度的绩效考核工作并将绩效结果进行应用及归档23员工的直接上级与下属共同协商讨论确定考核目标和衡量指标与下属签订绩效表格作为员工绩效管理的直接责任人对员工年度季度月度工作绩效进行评价通过对下属工作中的辅导沟通监督提升下属的工作能力和绩效水平与直线下级进行绩效结果的反馈沟通指导并帮助员工改进工作24员工的上级主管对员工的直接上级与下级员工设定的绩效目标进行审核对下级员工的绩效考核结果进行审核对员工的直接上级的绩效考核工作进行指导监督对下级员工提出的考核结果的申述提出处理意见25员工本人制定个人年度季度月度的绩效计划保证个人绩效的执行和完成情况积极参与绩效考核面谈和所需的改进计划第二条考核类型1绩效管理自上而下分为企业绩效部门绩效员工绩效三个层次11企业绩效绩效评价周期为半年或年度主要内容为包括财务顾客内部营运流程员工学习与成长四方面12部门绩效绩效评价周期为季度13员工绩效绩效评价周期为月度季度年度2绩效管理根据考核周期可分为月度考核季度考核年度考核第三条绩效考核内容第4页1工作业绩衡量和评估员工个人业绩目标的完成情况根据企业年度经营计划的要求自上而下地将公司总体目标分解到岗位结合岗位职责而确定的个人年度业绩目标并将业绩目标进一步分解为季度或月度工作目标业绩考核包括2个维度KPI指标任务指标以上部分权重为70参考值具体分配由各级考核责任人确定工作能力考察员工能力符合工作岗位要求的程度以及根据组织要求不断提升和更新相应能力的程度能力考核包括2个维度专业能力个人发展目标对于管理人员增加领导能力的考核维度此项权重为10参考值员工价值观考察员工与公司价值观和行为标准的符合程度主要是对员工平时的工作表现予以评价包括配合协调性主动性责任感等价值观考核包括4个维度周边绩效CPI态度WAI品德廉洁其中品德和廉洁均为否决项NNI此项权重为20参考值第四条考核对象1所有正式新员工自转正之日起30天内设定绩效考核表2如员工因故病假事假产假长休待岗等无法在岗位工作超过30天其不在岗时间不计入考核周期3对于换岗或晋升的员工员工前任直接上级记录该员工到换岗或晋升时为止的业绩表现但是不给出打分与员工绩效交谈后将记录的信息发给员工现任直接上级和员工本人员工现任直接上级与员工更新目标在当月当季及年终审评时员工现任直接上级要考虑员工整月全季整半年及全年的业绩表现4对于离职的员工直接上级应在其离岗之前完成绩效评估考核周期截止至其离岗日期考核期时已离职员工不需要再进行考核第五条考核主体考核主体以员工直接上级考核为主其它相关人员参与为辅不同的考核维度对应不同的考核主体详见下表第5页注对于派驻或借调人员派出单位主管领导和派驻单位主管领导分别对其进行考核评价第六条考核指标1指标类型11定量指标将绩效结果与前期设定的目标值进行比较用数量的形式表现12定性指标将绩效结果与前期设定的工作衡量标准定性描述进行比较通常是结果或事实与预期描述标准的比较2指标得分计算21定量指标得分计算按指标定义公式及评价方法进行计算22定性指标得分计算按照指标解释表中计分方法计算3结果计算31考核的计算规则311业绩部分的考核采取KPI指标计分方式与任务分配方式进行月度季度和年度考核月度和季度考核结果影响绩效工资年度考核结果影响个人升迁调动及年度绩效奖金312价值观部分的考核采取随时记录随时考核的方式作为雷区考核项一旦出现与公司价值观行为标准严重不符的情况立即根据公司有关规定采取考核扣分层级被考核对象考核人复核人子公司及各事业部负责人总公司总经理董事会公司管理层总经理董事长股东会副总经理及总监总经理董事长中层管理人员分管副总经理或总监总经理一般管理人员经理主管副总经理或总监员工员工直接上级上级主管第6页或者行政处罚具体见员工行为规范员工奖惩制度等313能力部分的考核采取平时记录4绩效等级评级量表参见下表等级定义描述参考得分绩效系数结果确认S卓越贡献者取得杰出的成果业绩明显高于其他同级别工作性质人超出或有时远远超出绩效目标为他人提供极大的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质并在品德工作态度廉洁等方面成为同事们的表率参考计算得分95分及以上1直接上级评估上级主管复核A优秀贡献者工作范围和影响力超越其工作职责绩效表现超过大多数同事有发展的眼光及影响力总是能达到或有时超出绩效目标为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项典型能力素质在品德工作态度廉洁等方面表现良好参考计算得分9095分08直接上级评估上级主管复核B合格贡献者始终如一地实现工作职责具有适当的知识技能有效性和积极性水平基本能达到或有时超出绩效目标为他人提供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能在品德工作态度廉洁等方面遵守公司的各项规定参考计算得分8089分07直接上级评估上级主管复核C需改进与他人相比不能充分执行所有的工作职责或者虽执行了职责但水平较低或成果较差并且或者不能证明具有一定水平的知识技能有效性和积极性连续的绩效评价结果为C是不可接受的需要提高在品德工作态度廉洁等方面与公司价值观要求相比需要改进和提高参考计算得分6079分05直接上级评估上级主管复核D不称职不能证明其具备所需的知识和技能或不能利用所需的知识和技能不能执行其工作职责在连续被定级为C之后仍未显示出提高在品德工作态度廉洁等方面展现负面行为表现较多参考计算得分60以下0直接上级评估上级主管复核第7页第三章考核实施及程序第一条考核程序1各级管理者对下属进行评分由各部门负责人将考核结果反馈给相关被考核人由各级管理者对其下属的工作成绩进行肯定或提出相应的业绩改进方向2当上下级就考核结果达成充分共识后各部门将确定后的考核结果报人力资源部审批和存档用于结果兑现不进行对外公布3主要环节4各环节的具体要求41绩效计划411制定绩效计划及绩效目标员工直接上级在公司战略目标部门目标和员工个人工作目标一致性的前提下根据员工具体岗位应负的责任或KPI将部门目标及实现目标的关键策略分解为每个岗位员工的绩效目标员工根据分解到本人的目标制定出具体的工作计划并与直接上级沟通一致作为评判绩效的依据42绩效实施421计划跟进与调整在计划执行过程中如出现重大计划调整员工与直接上级应及时确认计划的更改并重新填写业绩考核表重大调整指以下情况权重大于30的工作任务取消或新增现有任务权重变化增减超过30绩效计划1制定绩效计划和目标绩效实施2计划跟进与调整3过程辅导与激励绩效评估4绩效评定自评和上级评定5绩效反馈直接上级绩效面谈和上级主管面谈结果应用6薪酬激励7学习与个人发展计划等第8页422过程辅导与沟通直接上级应跟进员工计划执行过程就绩效问题与员工保持持续的沟通并定期与员工就计划执行情况进行回顾和沟通帮助员工分析解决执行中的问题4221月度季度非正式的绩效辅导和沟通在每个考核评价周期中上级都需要对本周期中工作业绩完成情况进行回顾总结经验找出差距提出改进建议和措施并在后续工作中制定行动改进计划4222年度绩效辅导和沟通通常在半年左右上级与下属员工就个人的业绩目标员工管理目标和个人发展目标进行综合全面的沟通与辅导并形成书面材料为下属员工提出绩效改进意见和建议必要时进行目标调整由各部门自行执行人力资源部监督43绩效评估431目标4311向员工提供他们绩效的相关信息并使他们明确自己的绩效状况4312保证严格参照所设定的工作标准对绩效目标的达成状况进行衡量4313保证员工通过积极地参与绩效管理来对他们的绩效承担责任4314保证员工理解他们的绩效如何同回报和认可相连接432原则8321原则一数据自动采集为了增加绩效评估的客观性并且减少上下级间的分歧采用客观数据通过信息系统实现客观采集自动生成指标得分4322原则二领导点评针对部分考核指标和评价维护采用领导点评的方式进行评价4323原则三开诚布公绩效管理体系要求上下级间就员工的绩效进行开诚布公地沟通绩效达成过程中进行绩效点评和辅导评价后进行结果总结和反馈所有的工作都结合开诚布公的与员工交流帮助提升业绩水平第二条月度考核1公司的全体员工均需进行月度考核2月度考核由考核主体同时逐级进行考核3月度考核的结果作为发放该月绩效工资的依据同时作为年度考核的基础数据4月度考核由人力资源部门组织实施每月110日对上月进行考核评分考核第9页过程中依据考核表逐级管理逐级考核人力资源管理部门监督并对考核结果进行记录5每月254530日各部门负责人确定相关被考核人的下月考核表格正式公布并报人力资源部备案6月度考核详细流程见下图所示月度考核流程图直接上级和下级讨论月度工作计划考核指标和权重制定当月考核表考核过程中上级和下级视情况调整考核指标并报人力资源部备案各考核主体逐级考核各部门将考核结果报人力资源部是人力资源部将考核结果报考核管理委员会审核人力资源部将考核结果反馈给各部门各相关负责人根据考核结果与员工进行沟通并帮助员工制定改进计划员工是否接考核申诉流程月度考核结束否期末启动下月月度考核第10页第三条季度考核1需要季度考核的员工或部门进行季度考核2季度考核由考核主体同时逐级进行考核3季度考核的结果作为发放该季度绩效工资的依据同时作为年度考核的基础数据4季度考核由人力资源部门组织实施每季度初110日对上季度进行考核评分考核过程中依据考核表逐级管理逐级考核人力资源管理部门监督并对考核结果进行记录5每季度末254530日各负责人确定相关被考核人或部门的考核表格正式公布并报人力资源部备案6季度考核详细流程同月度考核流程第四条年度考核1每年元月120日间同步开展各级人员考核元月30日前完成年度考核工作2下一年度计划的制定于11月1日启动12月15日完成各子公司事业部各部门于12月20日提交下年度工作计划及目标经公司董事会批准后执行3个人年度考核31个人年度综合考核主要是对员工本年度的业绩绩效价值观指标工作能力进行全面综合考核业绩绩效价值观指标工作能力考核不再单独进行以全年月度考核为基础得出年度绩效考核综合平均得分占比重为80年度综合考核对员工的长期发展和能力及长期表现进行评价作为晋升岗位调动以及培训的依据年度综合考核的总比重为2032未满一年的员工按实际月份计算年度综合得分第二十六条个人年度考核步骤个人年度考核过程分为以下几个步骤1个人年度考核增加年度综合考核部门占20的权重年度考核的具体得分为个人年度绩效考核综合得分每月考核综合得分12第11页个人年度综合考核得分每月考核综合得分1280年度综合考核得分202参加年度考核的人员由其直接上级在每年度元月1020日对年度综合考核表评分3年度考核评定于下一年度元月20日完成并汇总到人力资源管理部门第五条各子公司及事业部绩效管理1各子公司及事业部的负责人均需进行年度考核3考核的结果作为负责人年度工资总额的依据同时作为年度考核的基础数据4下一年度计划的制定于11月1日启动12月15日完成经公司董事会批准后执行每年元月1日至元月30日前完成年度考核工作5各子公司及事业部绩效考核采用平衡计分卡平衡记分卡的内容主要包括财务客户内部流程学习与成长四个方面6主要考核指标61财务方面销售收入销售回款净利润销售利润率资产收益率营运成本控制62客户方面市场占有率客户维系率客户获取率客户满意度客户利润贡献率63内部流程新产品比例成品合格率售后服务满意率64学习与成长员工满意度员工离职率员工建议数员工建议采纳情况员工转正比例员工晋升比例第四章绩效面谈与绩效改进第一条绩效面谈1直接上级绩效面谈11部门做出最终绩效评定结果后直接上级应与员工进行绩效面谈以肯定成绩指出不足提出改进意见和建议帮助员工制定改进措施与员工确认本考核期的评定结果12直接上级需填写每一次绩效面谈记录及时审核汇总并提交给人力资源部2上级主管绩效面谈21每次绩效评定后上级主管应保证与处于优秀以上和处于需改进以下的员工进行隔级面谈第12页22一年中各上级主管领导应与每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈第四条绩效改进考核人员跟被考核人员面谈后应达成一致绩效改进计划如进行培训调动工作岗位重新分配工作职能等并将此计划作为下一阶段考核的依据第五章考核结果运用第一条绩效奖金发放1月度绩效奖金发放11员工的考核结果分布与组织绩效考核结果即直接上级或部门的业绩考核结果挂钩牵引部门的所有员工更加关注组织绩效目标和支持上级领导的工作12员工绩效工资实际支付与当月公司经营业绩完成情况以及员工月度考核成绩挂钩考核等级和相应的绩效工资分配比例见附表公司经营业绩完成工资支付比例120及以上1001209099858985以下12010012095858013考核等级对照表考核得分考核结果及等级绩效系数95含以上卓越贡献者S19095分优秀贡献者A088089分合格贡献者B076079分绩效需改进C0560分以下不称职D014月度绩效工资计算员工月度绩效工资员工月度绩效工资基数个第13页人绩效考核系数x部门部门负责人绩效考核系数X绩效工资支付比例2季度及年度效益奖金发放员工年度季度绩效工资员工年度季度绩效工资基数个人绩效考核系数x部门部门负责人绩效考核系数X绩效工资支付比例3员工月度考核成绩与月度奖金的关系为31月度考核不称职的员工免月度奖32连续两次考核不称职者警告33累积三次考核不称职者辞退4工年度考核成绩与年度奖金的关系为41年度考核不称职者免年度奖42连续两年考核不称职者辞退第二条学习与发展应用1员工根据年度绩效评定与反馈结果结合自身下一步职业发展目标在年度考核后或新年开始后填写个人发展计划并主动与上级沟通达成一致2上级要辅导员工制定个人发展计划并在和员工的绩效面谈中进行发展计划执行的跟进记录作为员工年度总体评定的参考依据上级在辅导员工制定发展计划时需要与员工至少讨论沟通以下5个问题21员工一年来的业绩能力回顾22下一年的主要目标23员工的能力素质和未来的目标比较24员工如何看待自己的发展问题可能的下一步25实现下一步的计划措施3员工本人应对发展计划的落实和结果负责部门汇总员工个人发展计划中的培训需求作为制定部门培训规划和具体计划的依据为员工发展提供相应的资源保障第三条培训转岗1经过考核不合格人员部门针对考核反映出工作存在的问题对不合格人员有针对性的开展培训培训后考核仍不达标者给予调离原岗位处理2培训资格的确认21凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训由各级主管根据考核结果提出经部门汇总后报人力资源部统一安排22凡涉及员工职业发展能力培养由部门经理根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告报人力资源部以便编制单独的职业培训计划第14页第四条其他应用1关于薪酬调整岗位晋升培养发展方面的应用见下表绩效考核绩效考核结果应用建议备注S年度考核结果为S直接进入接班人计划连续两年考核结果为S优先考虑岗位晋升一级可直接进入特殊培养计划当岗位晋升到本通道最高岗位层级时不再晋升岗位只考虑每年增长一定比例的工资或者考虑平调或者升迁到其他岗位上绩效考核结果只是岗位晋升的必要条件除此之外还要考虑组织发展需要等因素才能决定是否晋升A连续两年考核结果为A直接进入接班人计划连续三年考核结果为A及以上优先考虑岗位晋升一级B保持现状C连续两年年度考核结果为C考虑转到低技能岗位D年度绩效考核结果为D直接解除劳动关系连续三个月度绩效考核结果为D给与警告限期1个月制定改进计划如不能完成目标则转到低技能岗位试用2考核成绩与职务晋升薪酬调整的关系由人力资源部根据具体情况拟订呈报总经理核准后执行第五条评选优秀员工各类人员考核为优秀者S等自动成为该部门优秀员工第六条其他奖励各类人员月度或年度考核卓越贡献者S等可视实际情况给予奖励第七条凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪违规行为实行单项否决予以辞退第八条员工在出现以下几种情况时不予考核1病事假月度累计3天者不予以月度考核同时免奖2病事假全年累计占出勤率2者不予以年度考核同时免奖3其他总经理认为不予以考核的事项第15页提交申述书人力资源部调查情况是否受理是能否进行协调解释原因否员工对考核结果有异议第九条各子公司及事业部绩效考核结果运用1根据考核结果确定对其投资额度2根据考核结果确定负责人年薪总额年薪总额年薪基数考核系数第六章申诉及其处理第一条提交申诉1被考核人如对考核结果持有异议可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书申诉书内容包括申诉人姓名部门申诉事项申诉理由2申诉受理机构人力资源部是员工考核申诉的受理部门一般申诉由人力资源部负责调查协调提出建议若对人力资源部的建议员工仍不能接受绩效管理委员会是员工考核申诉的最终裁决机构3申诉受理31人力资源部接到员工申诉后应在2个工作日做出是否受理的答复对于申诉事项无客观事实依据仅凭主观臆断的申诉不予受理32受理的申诉事件首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查出具调查意见并与员工所在部门负责人进行协调沟通33申诉处理答复人力资源部应在受理申诉后的4个工作日内明确答复申诉人处理意见不能协调解决的申述人力资源部将上报绩效管理委员会裁决并将进展情况告知申诉人绩效管理委员会在接到申诉后7个工作日内就申诉的内容组织审查并将处理结果通知申诉人附考核申诉流程图第16页上报考核管理委员会处理否是图51申诉流程图协调解决第七章考核结果管理第一条考核指标和结果的修正因客观环境的变化员工需要调整工作计划绩效考核标准时经考核负责人同意后可以进行调整和修正考核结束后行政办还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定第二条绩效档案管理1考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料将严格保密考核结果只对被考核者本人部门负责人和人力资源部对其他人员一律保密考核结果由人力资源部存档2绩效档案归档内容绩效档案包括员工的绩效表单绩效辅导记录以及可能出现的员工绩效改进计划书绩效评估申诉表3绩效档案管理归档流程绩效计划制定后的三个工作日内由主管领导交人力资源部存档绩效考评后的三个工作日内由主管领导交人力资源部存档绩效辅导纪录及绩效改进计划书完成的三个工作日内由主管领导交人力资源部存档绩效评估申诉表由人力资源部及时存档4绩效档案借阅41员工的历史绩效档案由人力资源部统一保管并负责文件的保密工作42绩效档案仅限直接上级上级主管借阅本部门下属的绩效档案或如因人事原因非员工直线领导需借阅员工绩效档案由直线领导同意后可借阅43绩效档案仅限于在人力资源部查阅不允许借出并要求借阅人对所借第17页阅档案保密第八章附则第一条本规定未尽事项另行规定或参见其他规定的相应条款第二条本规定的解释权在人力资源部第三条本规定由总经理审批第四条本规定自颁布之日起生效修改时亦同