集团公司绩效考核管理制度.docx

1XX集团公司绩效考核管理制度编制审核批准版号A0绩效考核管理制度二零一九年X月XX日2目录第一章总则311前言312绩效考核目的313适用范围314考核原则415考核用途416考核周期517考核职责5第二章绩效考核内容621部门架构的设置622岗位薪资结构623考核指标设定724考核指标性质8第三章绩效考核实施1131考核形式1132考评方法1333考核流程1534评分流程1635考评等级1736考核结果应用17第四章绩效评估1841评估内容1842评估方法19第五章绩效申诉及处理2051申诉前言2052申诉处理机构2053申诉有效期2154申诉提交流程21355申诉受理流程21第六章绩效档案的管理2261绩效档案管理要求2262绩效档案内容1963绩效档案的查阅权限23第七章效力244绩效考核管理制度第一章总则前言为完成集团年度经营目标规范和指导XX集团各中心事业部分公司的绩效管理工作统一绩效管理基本原则及要求充分调动员工的积极性确保公司和员工的共同成长提升公司整体绩效特制定本制度12绩效考核目的1本制度旨在加强对集团各事业部外阜分公司绩效考核工作的指导监督和管理统一和规范地推行绩效考核工作保证和促进集团各部门绩效考核工作的顺利进行2本制度旨在建立公司统一的绩效考核体系绩效考核体系通过设定针对性的绩效考核指标客观的考核标准和动态考核方式可以充分反映员工工作业绩并且通过将绩效考核结果与绩效工资挂钩可以反映出员工的价值贡献同时绩效考核的结果可以为员工职位晋升与转正调薪的提供客观依据从而促进XX集团人力资源管理工作的科学化公正化并进一步激发员工的工作积极性和创造性提高员工工作效率和基本素质逐步促进集团整体业绩水平的提高3绩效考核可使各级管理者明确了解下属的工作状况通过对下属的工作绩效考核管理者能充分了解本部门的人力资源状况有利于据此进行决策以提高本部门工作效率13适用范围本制度适用于XX集团各中心事业部异地分公司在岗员工的个人绩效管理并作为分公司制定适合自身特点的绩效管理制度绩效指标体系和绩效管理流程的政策依据14考核原则1过渡性原则针对集团内部绩效考核推进实际情况通过一段时间过渡将各中心事业部分公司导入绩效考核体系框架内2周期性调整原则根据实施过程反馈的结果以及各项业务目标的调整对整体绩效考核体系与目标酌情调整3差异性原则根据产品类型不同各地分公司地域差异性等情况在制度的统一指导下有针对性的制定相应绩效考核方案4价值引导原则绩效目标的设定应使员工个人与集团整体战略目标相一致积极进行正向激励引导5持续沟通原则沟通应贯穿于绩效管理全过程中在沟通中实现绩效改进515考核用途1了解员工对组织的业绩贡献2为员工的薪酬决策提供依据3提高员工对公司管理制度的满意度4了解员工和部门对培训工作的需要5指导公司合理的配置人力资源6为员工的晋升降职调职和离职提供依据16考核周期针对绩效考核涉及的不同岗位不同考核层级不同考核内容需同步选择能够真实反映员工的阶段性业绩并有利于发现问题改善业绩的考核周期根据集团绩效各事业部各岗位现状绩效考核周期可分为年度季度月度年度1月1日12月31日季度自每季度第一个工作月起计算连续3个月3月度每月1日31日17考核职责1人力行政管理中心A负责建立健全集团绩效考核管理制度搭建绩效考核体系B负责组织引导推进集团各中心事业部外阜分公司的绩效管理工作并在整个绩效管理实施过程中提供各项专业支持C负责收集汇总所有考核结果编制考核结果汇总表报绩效管理委员会审核D负责整理最终绩效考核结果进行结果兑现分类建立员工绩效考评档案E负责对集团绩效考核成效进行总结分析并对以后的绩效考核提出新的改进意见和方案F负责组织实施考核并监督控制考核工作的全过程审核确认各部门各岗位考核指标审核提报的各项绩效考核资料对资料进行归档保管G负责绩效考核管理制度的培训F负责绩效申诉受理并提出解决方案2各部门负责人6负责梳理并绘制部门组织架构图定岗定编完成本部门职能说明书及岗位说明书的编制工作负责制定本部门年度经营目标并对目标逐级进行分解具体目标体现在个人及部门岗位绩效考核表中负责完成本部门各岗位绩效计划沟通指标制定目标的下达等工作负责跟进监督本部门绩效考核实施过程对下属员工的工作绩效进行评定负责部门人员绩效结果面谈对下属人员工作提出绩效改进意见与建议指出正确方向根据部门绩效考核情况阶段型提出整改方向与目标3被考评人负责参与个人绩效考核指标及目标的确定负责对个人绩效考核结果进行评定第二章绩效考核内容部门架构的设置部门职能说明书部门职责说明书的编制主要给部门在集团组织架构中分担承载的职责进行明确部门职责的制定可协助部门负责人明确部门整体的工作目标完善各部门间的工作协作提高各部门的工作效率加快公司整体经营发展目标实现的进程部门职责说明书对本部门主营业务进行职能描述确定了部门在整体集团架构中的职能权限并对部门中的岗位设置及岗位编制进行了确定注附表部门职能说明书岗位职责说明书岗位职责说明书依托部门职责说明书的基础是完成部门整体任务目标的支撑岗位说明书明确了本岗位在部门中的隶属关系岗位工作内容的具体描述以及胜任本岗位所需要的软实力还相应的工作技能岗位说明书的制定为岗位分析提取绩效考核指标提供了依据注附表岗位职责说明书岗位薪资结构固定工资根据员工的学历技能岗位性质岗位层级等方面进行确定2绩效工资是以职工被聘上岗的工作岗位为主根据岗位技术含量责任大小劳动强度和环境优劣确定岗级确定绩效工资绩效工资的占比按照岗位层级岗位性质进行判定绩效工资与绩效考核结果成正比7薪酬标准表现形式岗位类型岗位层级固定工资占比绩效工资占比其他职能岗位包括但不限于总监级经理级主管级专员级无业务岗位销售类总监级年终分红经理级及以上无主管级专员级有薪酬执行标准试用期薪资为工资总额的参与绩效考核考核结果不与绩效薪资挂钩但考核分数作为其转正依据正式员工薪资按照如上比例拆分参与绩效考核考核结果与绩效薪资挂钩绩效薪资按照考核结果等比例计算考核结果作为调岗晋升调薪年度评优评先的依据考核指标的设定关于绩效考核指标本制度中通过四个维度列举了集团中较为常用的绩效考核项目各中心事业部分公司可根据各部经营管理范围不同岗位职责不同在指标项中进行筛选以下指标内容仅供参考经理级含以上人员考核指标财务指标序号考核指标考核标准销售毛利润得分销售收入销售成本考核目标考核权重销售流水总额得分实际完成量任务量考核权重销售净利润8客户指标序号考核指标考核标准续费率提示待续费客户与待续费客户已续费客户占比客户的流失率团队负责的客户的流失率不得高于高于此项不得分客户投诉率不能出现投诉的情况扣除分次投诉出现次有效投诉则此项不得分客户满意度部门所服务客户的沟通创意指导以及维护不能出现客户投诉的情况扣除分次投诉出现次有效客户投诉则此项不得分内部运营指标序号考核指标考核标准工作计划完成率是否按时完成项目开发任务不延期拖工时完成工作此项满分完成等比例得分完成低于此项不得分报表数据及时准确率培训计划完成率实际完成的培训次数计划培训的次数基础工作管理部门内部人员入离职岗位异动薪资调整等手续办理及资料提交及时准确完整学习与发展指标序号考核指标考核标准员工离职率月度离职人数月初人数新进人数新进人员留存率当月新进在职人数当月新进人数人才培养计划总监人经理人9经理级以下人员考核指标工作业绩序号考核指标考核标准工作能力序号考核指标考核标准发现问题及问题解决能力积极主动发现工作中存在的问题能有效分析问题原因利用有效资源采取正确的解决方法高效处理问题计划性是否能对工作日程进行有效管理根据工作要求制定合理的短期长期工作计划并按计划进度保质保量的达成工作计划目标甚至超额完成工作任务保持一种日清日高的状态创新能力工作方式方法是否富有创造性能不断提出新举措和改进的意见和建议经常提出新思想新见解善于学习同时注意规避风险协调沟通及配合能及时主动与客户同事进行沟通协调积极配合部门同事开展工作准确传达策划思路给客户坚持全局观念善于听取意见团结同仁促进合作密切协调不上交矛盾为良好的组织工作氛围做出贡献工作态度10序号考核指标考核标准执行力对主管领导交付的工作有效的执行工作责任心遵守公司的规章制度对待每件工作都非常认真负责细致耐心积极主动敢于报忧且愿意承担额外的工作勇于承担责任对工作上的不足能经常分析认真总结积极改进主动性工作积极主动主动解决工作中遇到的各种问题考核指标性质计算类具备量化的考核指标数字化的评分标准明确的计算方式通过加减乘除计算出最终得分评估类不具备量化的评分标准只能主管领导通过日常工作表现被考评人的工作态度或具体工作项目完成情况给予评分判断类无量化评分标准通过具体工作完成结果的对比给予评分预算控制类财务费用预算的执行情况判定第三章绩效考核实施考核形式1年度绩效合约书年度绩效合约书适用于集团各总监级以上人员或各中心事业部异地分公司部门负责人为更好完成整体集团年度经营目标而签订的绩效合约书是对年度内的整体工作完成情况进行检核年度合约书中应明确以下几项内容明确考评人与被考核对象签署绩效考核声明此绩效合约书为考核人与被考核部门双向沟通的结果明确年度内被考核人员的绩效考核目标本年度内被考核人员的职位任命明确被考核者在所在部门的权利与义务明确年度内完成绩效考核指标应给予的奖励包括奖励的形式兑现的日期11明确考核日期从XX年XX月XX日至XX年XX月XX日考核双方签字确认人力行政管理中心监督确认签字年度绩效合约书生效注附表3年度绩效合约书2季度绩效考核表季度绩效考核表适用于集团各总监级以上人员或各中心事业部异地分公司部门负责人或特殊运营部门无法通过月度绩效考核来进行评分业务完成周期性较长的情况下签订季度绩效考核表季度绩效考核表中应明确以下几项内容A被考核对象B明确的考核指标C量化评分标准D科学合理的目标设定E考核指标的权重F被考核人对考核项目的确认签字注附表4季度绩效考核表月度绩效考核表月度工作任务考核既是对考核期内被考核人的主要任务的执行状况进行考核适用于集团内部全体员工考核项目的构成考核指标释义关键性考核指标通过集团战略目标的层层分解根据本岗位在集团或部门组织架构中的岗位职责进行重要性和关键性考核指标的提取通用考核指标指标一般侧重于个人工作态度工作能力以及需要提升发展的方向来设定的考核项目例如执行力创新力协调与沟通能力等考核标准对考核标准项目进行说明明确描述该考核指标需要达到的标准例如质量要求数量要求并确定此项标准评分计算方式或该项的评判方法考核权重的设置根据考核项目对工作绩效影响的大小可确定指标权重可根据不同阶段工作重点的变化进行调整例如公司为了引导12职位员工投入更多的资源开展某项工作可以加大该项工作的权重考核项目指标计分采取百分制但对于加分与扣分指标则根据实际的计算方法如当月有加分项则总分合计可能超过100分注附表5月度绩效考核表考评方法目标管理法用于目标的确定目标管理法是领导与下属之间双向互动的过程由员工与主管领导共同协商制定个人目标个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定并与它们尽可能一致该方法用可观察计算的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准以制定的目标作为对员工考评的依据从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致目标管理法的基本步骤战略目标的设定由集团制定总体的战略规划明确总体的发展方向提出集团发展的中长期战略目标短期的工作计划组织规划目标在总方向和总目标确定的情况下由集团架构中各部门对目标进行分解逐级传递建立被考评者应该达到的绩效目标目标成为被考评者进行评价的根据和标准目标应做到可以量化可测量且长期与短期并存目标由管理层和员工共同参与制定设立目标的同时还应制定达到目标的详细步骤和时间框架实施控制目标实施过程中管理者提供客观反馈监控员工达到目标的进展程度比较员工完成目标的程度与计划目标根据完成程度指导员工必要时修正目标在一个考评周期结束后需对目标进行回顾和分析关键事件法用于奖惩的记录关键事件法也称重要事件法在某些工作领域内员工在完成工作任务过程中有效的工作行为导致了成功无效的工作行为导致失败考评者要记录和观察这些关键事件以事实为依据考评者不仅要注重对行为本身的评价还要考虑行为的情境可以用来向员工提供明确的信息使他们知道自己的的在哪些方面做得比较好而又能在哪些方面做得不好关键事件法需遵循法则是情境这件事情发生时的情境是怎么样的是目标他为什么要做这件事是行动他当时采取什么行动是结果他采取这个行动获得了什么结果关键事件法的基本步骤13识别岗位关键事件运用关键事件分析法进行工作分析其重点是对岗位关键时间的识别识别关键事件后调查人员应记录以下信息和资料导致该关键事件发生的前提条件是什么导致该事件发生的直接和间接原因是什么关键事件的发生过程和背景是什么员工在关键事件中的行为表现是什么关键事件发生后的结果如何员工控制和把握关键事件的能力如何将上述各项信息资料详细记录后可以对这些信息资料作出分类并归纳总结出该岗位的主要特征具体控制要求和员工的工作表现情况考核流程指标制定阶段梳理部门组织架构图确定部门岗位设置以及岗位层级按照部门岗位设置编制部门职能说明书及岗位说明书通过岗位说明书进行岗位分析提取关键性考核指标目标调整阶段目标设定需由集团经营目标分解至目标目标最后按照岗位工作内容区别进行目标调整根据绩效考核结果检核考核目标是否设定合理并根据岗位工作内容的变化或集团部门经营目标的变化进行阶段性目标调整绩效面谈与改进阶段绩效面谈包含绩效反馈与下阶段绩效计划沟通绩效反馈方面将绩效考核详细情况告知被考核人绩效结果优异者应对其工作予以肯定和鼓励绩效结果咯差者应并协助其填写员工绩效改进计划书明确改进方向给予整改的目标绩效计划沟通方面当月绩效结果反馈后应与被考核人沟通下阶段绩效考核目标并在当月绩效考核表上对考核目标进行签字确认绩效改进阶段从被考核人那里详细了解绩效考核制度及个人指标设定方面存在的问题为下一步改进考核方式合理制定指标提供重要信息考核结果确认阶段绩效评分环节结束后由被考核人对最终考核结果进行签字确认考核分数即生效涉及到的考核结果的各项应用也14以最终本人确认签字分数为准评分流程自评分自评即被考评人的自我考评考评结果并不计入最终考评成绩但它的作用十分重要自评是被考评人对自己的主观认识它往往与客观的考评结果有所差别考评人通过自评结果可以了解被考评人的真实想法为考评沟通做了准备另外在自评结果中考评人可能还会发现一些自己忽略的事情这有利于更客观的进行考评主管领导评分在主管领导评分中考评人是被考评人的管理者多数情况下是被考评人的直接上级由主管领导根据被考评人当月实际工作完成情况完成最终评分评分结果以主管领导评分为准注附表绩效面谈表附表员工绩效改进计划书附表考核实施流程图考评等级考评等级分值区间说明级卓越分以上完全能够胜任岗位要求并在工作岗位上有特殊的贡献或能力级优秀分分含完全能够胜任岗位要求级良好分分含能够胜任本岗位有进一步提升空间级合格分分含基本能够达到岗位胜任要求级及格分分含基本能够达到岗位胜任要求级达标分分含部分工作能力能够达到岗位胜任要求级不及格分含以下不能达到岗位胜任要求绩效考核结果应用薪资调整15转正原则上员工试用期为个月各事业部分公司各自制定的针对业务人员的转正政策除外试用期后即为正式员工转正依据试用期员工从入职日期即参与绩效考核试用期员工连续两个月绩效考核分数低于分则不予转正自行申请离职调薪调薪审批条件年度个月内未参有任何调薪异动含转正调薪且连续个月月度绩效考核分数均在分以上符合调薪条件的由申请人本人填写调薪申请单提交至部门负责人签字后报送人力行政管理中心审批人力资源管理审核情况视情况决定岗位调整晋升参考集团晋升管理制度调岗正式员工连续两个月绩效考核分数低于分自第三个月起填写绩效改进协议书如第三个月仍未达标公司安排调岗或自行申请离职年度评优评先参评条件年度内参加绩效考核月月度绩效考核平均分分以上符合参评条件参评方式奖惩机制员工奖惩记录由人力行政管理中心定期收集汇总与员工绩效评估挂钩奖惩记录对员工绩效评估成绩晋升降级个人职业生涯发展等产生直接影响具体奖惩条款参照员工奖惩管理制度第四章绩效评估评估内容对集团绩效考核管理制度的评估现行的绩效考核管理制度在执行的过程中是否符合集团战略发展要求是否可以作为各部门制定各自考核政策的依据和基础对绩效考核体系的评估绩效考评方法的评估是否符合企业经营现状是否科学合理是绩效考核工作真正帮助组织达成经营目标帮助员工改16善个人绩效绩效考核指标的评估指标设定及考核标准的建立是否全面完整科学合理切实可行在绩效考核体系推进的过程中有哪些指标和标准需要修改和调整对各项绩效对接工作进行评估流程集团总部与异地分公司绩效考核工作对接流程是否真正衔接清楚及时了解与反馈分公司绩效考核工作成果绩效反馈以及绩效改进集团各事业部与人力行政管理中心绩效考核工作对接流程是否清晰简洁绩效申诉渠道绩效改进渠道是否畅通评估绩效管理体系与其他人力资源管理体系是否衔接合理主要观察绩效管理与培训薪酬年度评优评先及各项人事异动等工作是否衔接合理对绩效等级分布的评估绩效考核结果是否过高过低或趋中并呈不合理分布评估绩效等级分数区间的设定是否科学合理对绩效面谈质量的评估评估主管评分领导是否如期开展绩效面谈面谈中包含计划面谈与反馈面谈评估绩效面谈中是否有帮助员工找出绩效低的原因提出绩效改进的意见评估方法座谈法阶段性召开集团管理人员绩效管理系统评估座谈会广泛征询各级管理人员考评者对于绩效考核管理制度考核流程操作步骤考评指标与标准考评表格形式信息反馈绩效面谈绩效改进等各个方面的意见与建议并根据会议记录写出分析报告针对目前绩效管理中存在的问题人力行政管理中心提出具体的调整和改进的方案问卷调查法针对集团各管理人员开发绩效管理评估调查问卷附表针对集团基层员工开发员工绩效满意度调查问卷附表收集意见完善不足第五章绩效申诉及处理申诉前言被考核人对当月绩效考核指标进行自评分后其主管领导针对被考核人当月工作完成情况进行客观评分主管领导在绩效考核表上确认签字最终绩效结果以主管领导评分为主主管领导签字确认后绩效考核表回传给被考核人进行结果确认如被考核人不认同此绩效考核结果由被考核人提出绩效申诉17绩效申诉表填写完整申诉事由期望申诉结果明确填写按照申诉流程进行提报被考核人在每月固定提交绩效考核表日期前没有进行提交人力行政管理中心视为被考核人对绩效考核结果存有异议等待后续申诉流程处理当月绩效薪资暂时不发待处理结果明确后以申诉结果为准当月绩效薪资与次月绩效薪资合并发放涉及到个人所得税问题由申诉人个人承担被考核人在对绩效结果存有异议期间内未在申诉有效期内提交绩效申诉表对个人绩效考核结果进行申诉人力行政管理中心则视为其本人认同主管领导对其作出的客观评分结果其个人当月绩效薪资与次月绩效薪资合并发放涉及到个人所得税问题由其个人承担申诉处理机构绩效管理委员会组织职责负责督导仲裁绩效考核工作负责处理绩效考核过程中员工申诉事宜确保绩效考核工作体现公平公正公开原则负责监督绩效考核工作开展实施的全部过程申诉有效期每月日日具体以申诉人提交的绩效申诉表日期为准申诉人对当月绩效考核结果存有异议的可在申诉有效期内逐层级进行绩效申诉18申诉提交流程提出申诉绩效申诉表月度绩效考核表本部门申诉协调处理绩效申诉表附部门负责人申诉处理结果月度绩效考核表人力行政管理中心申诉受理绩效申诉表附人力行政管理中心申诉处理方案月度绩效考核表绩效管理委员会申诉仲裁最终申诉仲裁结果申诉结束申诉受理流程申诉协调主管领导在接到申诉人提交的绩效申诉表时首先应对申诉情况进行了充分的了解然后进行判断在申诉事由属实的情况下与申诉人进行沟通协调对当月绩效考核结果如实进行调整后上报所在事业部负责人处审批并在绩效申诉表中对申诉结果进行填写与申诉人一同签字确认提交人力行政管理中心进行结果确认最后存档备案如主管领导经了解情况后仍认定其给出的绩效结果无误则由主管领导提报至部门负责人处进行协调解决如仍未能达成一致由申诉人将绩效申诉表提交至人力行政中心进行下一步申诉处理申诉受理人力行政管理中心在申诉有效期内接收到申诉人提交的绩效申诉表首先对申诉情况进行判断在申诉属实的情况下对申诉问题进行调查与绩效申诉人和申诉人主管领导进行沟通协调提出解决方案19申诉仲裁如申诉人对人力行政管理中心提出的方案仍不满意可向绩效管理委员会提出最后申诉绩效管理委员会针对绩效申诉表中部门申诉处理结果和人力行政管理中心的申诉处理结果进行了解与核实对申诉结果进行仲裁申诉人的申诉结果以最终绩效管理委员会的申诉仲裁结果为准注附表绩效申诉表第六章绩效档案管理档案管理要求档案存放周期为月度由人力行政管理中心统一保管绩效考核文件考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档在职员工考核结果原则上保存三年解聘员工的考核结果保存到被考核人离职后一年止在月度绩效考核完成后天内人力行政管理中心应将所有参加月度考核的员工的绩效考核资料收集整理并完成统一汇总工作在年度绩效考核完成后天内人力行政管理中心应将所有参加年度考核的员工的绩效考核资料收集整理并完成统一汇总工作人力行政管理中心应妥善保存员工绩效考核文件以便相关部门查阅各部门独立档案袋存放当月绩效考核档案档案袋中按照月份逐一整齐进行存放每月绩效档案汇总每个部门所有被考评人的绩效考核表并制作成汇总表按照人员绩效考核结果评定等级进行排序档案中应已是经过本人确认领导审批手续齐全的绩效考核表绩效档案内容完整绩效档案应该包含月度绩效考核汇总表个人月度绩效表等部门负责人年度绩效合约书月度绩效考核表部门负责人以下人员季度绩效考核表或月度绩效考核表63绩效考核文件查阅权限第一条绩效考核文件查阅权限为便于相关员工查阅文件绩效考核文件设定查阅权限查阅权限分为查阅和复印两种部门负责人及以上人员有权查阅复印本部门全体员工绩效考核文件203人力行政管理中心负责人有权复印全体员工绩效考核文件第七章效力在集团绩效考核管理制度的统一指导下集团各中心事业部分公司可根据本制度中的各项规定根据各部的实际情况参照执行或视情况制定考核实施细则使考核工作能够适应不断变化的内外部环境自年月日起开始实施集团人力行政管理中心拥有最终解释权本制度试运行个月之后按照整体集团绩效考核工作推进情况酌情调整21绩效面谈表部门岗位姓名直接上级岗位面谈时间工作业绩分析及工作计划的执行情况目标与现实月度主要工作业绩自评工作改进方向是什么从个人长远发展来看你希望自己朝哪方向发展你希望从公司或上司处得到何种帮助你觉得你目前的知识和技能能够应付目前的工作吗你希望得到哪些培训后续工作的目标及整改措施给予面谈人员的建议备注22绩效改进计划书部门岗位姓名直接上级岗位填表时间入职时间工作成绩及原因分析工作不足及原因分析需要改进的项目目前分数期望分数发展措施改进资源及改进指导人签字时间达成改进时间23绩效申诉表姓名部门职位直属上级岗位申诉事件及理由可附页申诉日期申诉处理意见部门负责人签字受理日期申诉处理意见人力资源部负责人签字受理日期申诉处理结果申诉人签字日期