集团绩效管理制度.docx

集团绩效管理制度总则11目的和原则111绩效管理是以战略为导向以经营目标计划为基础以关键业绩指标KPI为核心通过持续改进不断提升组织强调绩效的管理过程112绩效管理过程是不断循环的过程包括四个环节依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨确定绩效指标和标准依据对KPI的不断统计进行绩效监控依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评在肯定成绩的同时进行经营检讨分析考核期内存在的问题从自身去寻找问题根源确定改进方向并将改进任务纳入到下一期的目标和计划之中将考评结果与回报奖惩挂钩113绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理二者之间相互影响相互促进12绩效管理体制121XX集团的绩效管理采取集团专业集团和成员企业三级管理体制以集团目标为导向每一级管理主体均完成相应的绩效管理循环122管理组织与职责执行委员会负责制定集团绩效管理政策审定绩效管理制度和方案并统一领导贯彻实施经营管理中心牵头拟定或修订集团绩效管理制度方案并组织实施经营管理中心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系并分析报告与反馈绩效监控的结果专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施经营管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并开展绩效管理的事务性工作各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心经集团领导批准后实施各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施办法和细则制订内部实施方案经总经理审定后实施集团策委会负责集团及各专业集团战略目标成功关键因素CSF及年度经营方针经营策略及经营计划审定集团督委会参与绩效监控的各项活动对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见和建议各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人13适用范围本制度适用于XX集团各级组织和所有员工绩效管理环境21战略规划与CSF211战略规划是绩效管理的基点和根本依据通过战略规划确定集团总体专业集团和成员企业实现战略目标的成功关键因素指最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素简写为CSF形成三个层次的CSF体系并明确策略重点212战略规划的制订详见XX集团战略管理制度待制订CSF的制订详见XX集团CSF体系指南22经营目标与计划221经营目标与计划是实施绩效管理的基础和直接依据经营目标与计划的准确性直接影响绩效标准的先进可行性和绩效考评的客观公平性222经营计划的制订详见XX集团目标管理制度和XX集团计划管理制度绩效指标的确定31绩效指标定义311绩效指标是绩效目标的载体是绩效监控绩效考评经营检讨绩效改进的主要内容312XX集团各级公司和部门的绩效指标包括关键绩效指标以下简称KPI和管理要项员工的绩效指标包括关键绩效指标和行为指标KPI又分为常规KPI和改进KPI313关键绩效指标KPI关键绩效指标是反映成功关键因素或策略重点的状态或达成结果的指标常规KPI来自于对XX总体战略目标的分解是反映达成企业战略目标的策略重点的阶段性关键业绩指标改进KPI是针对改善企业经营业绩的重点或关键点而确定的指标是考核周期内必须改进的是对常规KPI指标的补充314管理要项管理要项是针对目前无法用KPI指标表示或者相对比较综合很难用单一的KPI指标表示但又必须完成的关键管理职能和活动设置的指标是对关键绩效指标的补充315行为指标行为指标由与员工的KPI密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成32绩效指标确定原则321确定目标责任书时不得出现重复列项在同一级组织中同类指标之间存在直接因果关系时只取上一层的指标324绩效指标的内容衡量方法和评价方法必须客观明确33绩效指标确定的一般程序331企业常规KPI的确定综合考虑集团总体战略目标通过经营分析自上而下逐层分解利用集团建立的CSF体系确定集团各专业集团各成员企业的策略重点并选取相应的常规KPI企业的常规KPI指标由上一级绩效管理部门提出经双方沟通确定企业常规KPI指标为37个332企业改进KPI的确定企业经营班子在上级绩效管理部门的指导下进行经营检讨找出自身经营管理中的主要问题和短板提出对应的改进措施上级绩效管理部门在经验检讨的基础上与企业确定下一考核期的改进计划并提出相对应的KPI作为改进KPI经双方沟通之后确定改进KPI指标一般不超过5个333部门KPI的确定部门的KPI指标由企业经营班子根据企业目标和计划结合部门职责和部门经营检讨结果经双方沟通之后确定部门主管在企业经营班子的指导下进行经营检讨找出自身经营管理中的主要问题和短板提出对应的改进措施企业经营班子在部门经营检讨的基础上与部门确定下一考核期的改进计划并提出相对应的KPI作为改进KPI经双方沟通之后确定部门KPI指标一般不超过5个334KPI指标值设置关键绩效指标设目标值和挑战值目标值是在现有的环境条件下企业和部门依据战略目标分解确定的绩效目标而挑战值是指通过捕捉新的市场机会充分挖掘内部潜力和经营创新力争达到的绩效结果或表现常规KPI的目标值经双方充分沟通确定后由上一级绩效管理部门直接下达常规KPI中收入和利润的挑战值由各级企业和部门自行确定上一级绩效管理部门追加的指标值也作为挑战值挑战值的有效截止期为第二季度末334管理要项的确定企业的管理要项确定方法同企业KPI的确定部门的管理要项确定方法同部门KPI的确定管理要项应该具体描述达成的时间状况并且制定详细的评分项目和标准企业管理要项一般不要超过5个部门管理要项一般不要超过7个335员工绩效指标的确定企业一把手及部门一把手的绩效指标与其负责的企业或部门的绩效指标一致实际承担企业或部门经营管理职责的非一把手任职者其绩效指标与所负责的企业或部门的绩效指标一致企业经营班子其它人员由企业一把手根据其重点分管工作和职权从企业的KPI和管理要项中分解出相关指标与其充分沟通后确定非管理类员工的KPI依据部门承担的KPI及员工所任职岗位的职责由直接主管与其充分沟通后确定员工的行为指标由直接主管与其沟通后确定确定方法参见XX集团KPI指标与行为标准对应表行为指标应该具体描述达成的时间状况或者制定详细的评分项目和标准行为指标一般不超过6个34指标权重设置341确定权重的依据和原则一般而言常规KPI指标权重大于改进KPI指标管理要项与企业最终经营成果关系越密切指标权重越高反映企业经营管理总体部署的指标权重较高反映公司战略性的KPI指标管理要项和行为指标权重高被考评者可控程度大的指标权重高综合性强的指标权重高一般每一项指标的权重不小于5342专业集团和成员企业KPI指标的权重为7080管理要项的权重为2030343各级职能部门KPI和管理要项的权重由各企业根据部门特点自行确定344非管理类员工KPI指标和行为指标的权重由其直接主管依据下属阶段性工作特点工作难点及普遍存在的问题加以确定35绩效管理内容的综合表现形式351组织绩效管理内容的综合表现形式为目标责任书和绩效考核表352员工绩效管理内容的综合表现形式为管理者述职表和员工绩效考评表绩效监控与反馈41绩效监控的目的411绩效监控是绩效管理的关键环节以XX集团的统计系统有基础通过绩效监控可定期了解组织运营状态与员工工作状况及时发现运营中的问题和偏差并采取适当的对策与措施使组织和个人的绩效不断改进42绩效监控系统421绩效监控的主要内容参见XX集团监控体系绩效考评51组织的绩效考评511考评分类组织的经营绩效考评分为企业考评和部门考评两类512考评组织集团公司总裁领导集团的组织考评工作经营管理中心是集团组织考评的归口管理部门负责四大中心专业集团的考评实施和考评结果的汇总应用各专业集团总经理领导本集团组织考评工作专业集团经营管理部是专业集团组织考评的归口管理部门负责组织实施对专业集团各部门各成员企业的考评和考评结果的汇总应用各成员企业总经理领导本企业的内部考评工作由行政办公部门或者计划统计部门中的一个部门负责企业部门考评的实施和考评结果的汇总集团董事局主席拥有对集团专业集团及成员企业考评结果的最终裁决权513考评内容标准及考评依据各级企业和部门考评的内容以年初签订的目标责任书为准绩效监控体系定期生成的数据和监控结果报告是考评的依据管理要项以上级绩效管理部门或者直接主管制定的评价标准为考评依据514考评周期和考评方式各级企业和部门均进行年度综合述职考评专业集团实行季度自我考评集团主管部门对其进行季度考评监控成员企业实行月度自我考评专业集团主管部门对其进行月度考评监控季度考评集团专业集团和成员企业内各部门实行月度考评月度考评采取自评和两级主管评价结合的方式月度季度考评在每月度季度财务统计数据上报后的一周内完成年度考评在年度财务统计数据形成后的二周内完成515述职评价小组集团总部和各专业集团成立述职评价小组述职评价小组的成员分为正式成员和列席人员正式成员有评价打分权列席人员只有评议质询权若小组成员是被考评单位的成员时应回避集团总裁主管副总裁首席经济师和首席会计师是集团述职评价小组的正式成员专业集团总经理主管副总经理三总师为专业集团述职评价小组的正式成员原则上专业委员会集团和专业集团职能部门的人员为列席人员述职评价小组的具体组成人员包括该级组织的正式成员被考评组织的上级业务部门主管和上级绩效管理部门主管人数在46名列席人员不限集团述职评价小组负责对专业集团和集团四大中心进行述职评价专业集团述职评价小组负责对成员企业和专业集团各部门进行述职评价成员企业各部门向成员企业总经理和直接主管进行述职报告集团述职评价小组成员可以列席专业集团和成员企业的述职评价会议517述职考评程序每年年末被考评单位专业集团成员企业或各级部门需在经营分析和经营检讨的基础上提出下一年度本企业本系统本部门的策略重点策略执行方式KPI指标关键业绩指标管理要项指标指标值或指标达成状况描述和指标权重被考评单位同上级绩效管理部门沟通就以上内容进行讨论评议和审定达成共识后由被考评单位将确认的内容分别填入XXXX目标责任书和对应的管理者述职考评表中考评期末被考评单位将绩效目标完成情况记入目标责任书和相应的管理者述职考评表中考评期末考评者述职评价小组或成员企业总经理听取被考评单位及个人的述职并根据目标达成情况和述职评议情况对被考评单位做出评价确定等级考评期内因发生不可抗力致使计划难以完成时可以申请对原订的绩效目标进行阶段性调整518考评得分和等级确定各级组织的考评得分是目标责任书各项指标考核评分的加权之和指标项目的评分依据目标责任书中制定的具体评分细则及相关制度规定进行组织排序同一级公司按照综合得分在所在的得分区间确定等级等级确定方法如下表所示等级ABCD分数区间110分以上95110809580分以下同一级部门根据其综合得分在同一级组中进行排序并按照强制比例划分考评等级上级组织考评结果对下级组织的影响专业集团的考评等级决定专业集团下属部门的考评等级比例分布成员企业的考评等级决定成员企业下属部门的考评等级比例分布强制比例关系每年由集团经营管理中心提出方案报集团执委会审议决定部门绩效考评结果与部门员工的考评等级试行挂钩关系如下部门考评结果公司考评结果ABCDA25303015B20253520C15204025D1015403552员工绩效考评521员工分类依据考评特征的不同把公司员工划分为管理类专业技术类业务类操作类三大类分别采取不同的考评方式522管理人员的考评一把手绩效关联制各级企业总经理和部门负责人包括实际承担企业或部门经营管理职责的非一把手任职者承担所负责企业或部门的绩效责任其所负责企业或部门的绩效考评结果占其个人考评结果的80个人的创新和行为改进占其考评结果的20企业一把手每年中期述职着重考察企业一把手的个人能力素质年终考评分值由该企业1月至11月的绩效完成情况进行评价季度考评成绩仅作参考部门一把手的年终述职占60的权重月度或季度考评占40的权类型适用范围考评方式考评责任者考评周期管理类集团和专业集团职类职种分类中管理类职位任职者KPI管理要项行为能力改进与工作创新述职评价和两级考评上级述职评价小组成员企业总经理成员企业部门年度企业领导季度年度部门负责人专业技术类专业类技术类营销类职位任职者KPI和行为指标考评两级考评直接主管月度作业类技工操作工包括班组长生产技工操作工辅助工工作任务完成和行为指标考评两级考评直接主管月度重企业或部门中若存在非一把手的管理者他们亦向相应级别述职小组进行述职年终考评与日常考评的权重确定参照与其职位相近的一把手各种兼职管理人员的绩效考评得分由其所兼任的单位对其进行的考评结果加权汇总得出如是一把手则由其负责的各单位考评分加权汇总得出管理类员工考评周期与其所负责的组织考评周期相同523非管理类员工的考评方式和考评责任者非管理类员工原则上实行两级考评员工的直接主管为一级考评者对考评结果的公正客观性负责直接主管的上一级主管为二级考评者对考评结果负有监督指导责任保证一级考评者之间考评结果的一致性二级考评者对考评结果有异议可责成一次考评者重新考评或者进行修改若修改应向一级考评者反馈非管理类员工进行月度考评考评时间为下月第一天年终考评得分为月度考核成绩的均值524考评过程和沟通1员工每月月底必须回顾与总结本月工作计划完成情况认真填写员工月记表上交直接主管2一次考评者根据被考评者绩效指标的完成情况对被考评者绩效结果进行衡量与评价在员工绩效考评表中填写评语与建议并对员工的绩效打分4双方经充分沟通达成对考评成绩问题与改进方法等的共识在此基础上确认下期绩效目标5最后由被考评者和考评者共同确认考评结果被考评者如对考评结果有异议经沟通未取得共识时可按本制度规定提出考评申诉525考评得分与考评等级评定无论年度或月度考核一级考核者只评分但先不评级考评等级待排序后按强制比例要求确定员工的月度考评得分是其各项指标得分的加权之和3考评等级比例的控制员工的月度考评遵循下列比例强制分布员工考评结果部门考评结果ABCDEA2530301545B202535155C152040205D1015402510备注原则上比例分布的控制以部门为单位部门内起评人数为10人若低于10人参加部门上一级单位的比例分布挂钩方式由上一级单位的直接主管确定4考评等级确定员工的月度考评首先将所属人员考评得分按从高到低的顺序排列然后依据上述规定的员工等级分配比例划分确定每个人的考评等级526年度考评部门绩效考评结果与部门员工的考评等级比例挂钩具体挂钩关系由集团执委会每年根据各专业集团的不同情况设定集团经营管理中心会同人力资本中心在年度述职评价结束后2个工作日内汇总统计考评结果并提交集团执行委员会执行委员会召开会议确定各企业业绩与集团总部各部门业绩的挂钩比例部门绩效考评结果与部门员工的考评等级试行挂钩关系如下员工考评结果部门考评结果ABCDEA2530301545B202535155C152040205D1015402510备注原则上比例分布的控制以部门为单位部门内起评人数为10人若低于10人参加部门上一级单位的比例分布挂钩方式由上一级单位的直接主管确定4员工年度考评等级评定依据部门的年度业绩考评结果确定该部门所属员工的等级分配比例先将部门人员年度得分按从高到低的顺序排列再按等级比例分割确定每个人的考评等级5各专业集团各系统各部门在每年1月25日前完成上一年度内部员工的年度考评等级计算评定工作并于25日前汇总上报集团人力资本中心53考评结果的应用531企业的经营结果与薪酬总额挂钩具体办法由薪酬的相关制度规定532员工当期考评结果直接与员工个人当期的浮动工资挂钩年终考评结果将影响员工的年终奖及下年度的薪酬水平具体办法由薪酬的相关制度规定533年终考评结果也是被考评者职务晋升培训和调配的依据之一534连续两年的绩效考评积分应用于任职资格调整具体办法由任职资格制度规定绩效考评结果存档与申诉61考评结果存档611企业经营领导层和集团四大中心负责人的述职考评结果和相关材料于每年1月25日前由集团人力资本中心汇总建档永久保存612专业集团和成员企业各部门主任的月度考评结果于考评下一月10日前由其人力资源部门汇总至考评者的直接上级处审核后存档年度述职考评结果于下一年的1月25日前由专业集团人力资源部汇总建档保存期两年613一般员工的考评结果由所属企业人力资源部门汇总保存保存期限为一年614存档期届满时由各保存单位负责销毁615如需查阅其他部门人员的考评档案须向主管档案的人力资源部门提出书面申请同意后方能查阅62考评申诉621考评单位向被考评单位反馈考评结果如果被考评单位不同意考评结果应先行沟通也可按本制度中有关规定逐级申述622被考评者如对考评结果存有异议应首先通过沟通方式解决解决不了时有权向二次考评者申述如果被考评者对二次考评者的考评结果仍有异议可以向人力资源部门提出申诉623人力资源部门接到被考评者的申诉后通过调查和协调在十日内向申诉者答复处理结果624员工如对处理结果仍不满意可按集团投诉管理制度的有关规定向集团督察机构进行投诉督察机构应及时进行调查并按投诉管理制度有关规定处理附则71解释权本制度的解释说明权属XX集团经营管理中心和人力资本中心72实施细则各专业集团可在不违背本制度的前提下制定相关实施细则报集团经营管理中心和人本中心备案73修改废除权本制度的最终决定修改和废除权属XX集团执行委员会74实施时间本制度的实施时间为年月日附件以下表格均为电子版附件1XX集团企业目标责任书附件2XX集团部门目标责任书附件3企业目标责任书调整表附件4企业目标责任考核表附件5XX集团企业季度考评表附件6XX集团部门月度考评表附件72003年度XX集团财务部门月度考核表附件8XX集团管理者述职表附件9XX集团普通管理者月度绩效考评表附件10XX集团非管理类员工月度绩效考评表