XX集团公司绩效考核管理办法.doc

XX公司绩效考核管理办法目录第一篇管理办法1第一章总则1第二章考核的对象维度和周期2第三章考核要素设立的原则4第四章考核的方针程序6第五章考核的维度评定7第六章部门考核11第七章申诉及其处理12第八章附则14第二篇实施细则15第九章员工考核15第十章部门考核27第十一章考核评分表填表说明28第三篇附件30附件1周边绩效考核指标评定表30附件2管理绩效考核指标评定表31附件3员工态度指标定义表32附件4能力指标定义表33第一篇管理办法第一章总则第一条目的为在中信华南集团东莞分公司以下简称公司建立科学的管理制度客观评价员工的工作绩效充分发挥每位员工的积极性和创造性为员工薪酬晋级升迁奖惩等提供依据特制定本制度第二条原则一考核尽可能支持战略和文化二通过考核促使员工发现不足找出原因提高绩效三客观公正及时承认员工的贡献考核与薪酬挂钩四以正激励为主负激励为辅第三条适用范围本制度适用于公司中层及一般员工的考核注中层是指各部门经理副经理主任副主任第二章考核的对象维度和周期第四条考核对象为公司中层及一般员工第五条考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面包括绩效维度态度维度能力维度每一个考核维度由相应的测评指标组成对不同的考核对象不同考核期间采用不同的考核维度不同的测评指标一绩效维度绩效是指被考核人员所取得的工作成果从以下三个方面考核任务绩效考核员工本职工作任务完成的情况包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点周边绩效考核同相关部门的业务协作精神以促进工作流程在部门间的顺利推进管理绩效考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效二态度维度指被考核人员对待工作的态度态度考核包括积极性协作性责任心纪律性三能力维度指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力主要包括以下几类能力考核指标领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力学习知识能力第六条月度考核过程采用上级同级直接评价定量考核与定性考核相结合的方式进行所有员工都有年终考核年终考核是直接上下级同时考核第七条考核周期公司中层及一般员工的考核周期为月度考核每月1日至月底最后一天为当月考核期年终考核为对全年的综合考核第八条考核的组织管理考核工作由人力资源部负责组织实施考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档考核打分不公开第三章考核要素设立的原则第九条工作绩效目标设立的要求一重要性目标项不宜过多选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标例常性的工作不必纳入考核指标二挑战性指标标准的制定应力求接近实际以使目标可以达到并具有一定的挑战性三一致性各层次目标应保持一致下一级目标要以分解完成上一级目标为基准四民主性所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定而不是由上级指定第十条其中任务绩效目标设立的步骤一由中信华南集团公司同东莞公司领导层依据公司发展战略本年度亟需解决的问题必须完成的工作以往经营状况未来市场预测等情况协商拟定年度总目标方案作为公司年度总目标加以实施二公司年度总体目标确立后各级部门负责人根据本人所在部门岗位职责分别与其分管总经理常务副总经理协商确定部门年内每月工作考核目标三公司员工根据本人所在部门目标和个人岗位职责经与上级主管协商后确定个人年内每月工作考核目标每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标具体参见岗位任务绩效指标第十一条工作态度目标设立的要求指被考核人员对待工作的态度指标定义详见附件3第十二条工作能力目标设立的要求指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力指标定义详见附件4第十三条特殊指标的设立一一票否决指标对特别关键影响公司层面全局性的指标可由直接上级设立为一票否决指标如该项工作没有按标准完成考核周期内的考核分为0分二单项否决指标对特别重要影响部门整体工作的指标可由直接上级设立为单项否决指标如该项工作没有按标准完成考核周期内的该项指标对应的分值为0分第四章考核的方针程序第十四条考核的方针方针是考核打分和被考核者提高两条线1考核分数由直接上级根据下级的表现独立打分具体分数不和被考核者见面以避免考核形式化2被考核者之间的打分不公开被考核者只和自己的历史评分比较3被考核者的业绩和能力提高通过直接上级的单独绩效面谈来实现4绩效面谈的目的是帮助可以改善业绩的职员找出问题的根源以明确业绩能力和工作态度的努力方向促进个人业绩和能力的改善与提高第十五条制定月度目标计划一被考核人于月初2日前对照本岗位岗位说明书和岗位任务绩效指标填写本岗位考核指标二直接上级就月度主要工作任务考核标准指标权重等项内容与被考核人进行面谈确定后双方各持一份作为下月的工作指导和考核依据同时建立日常考核台帐将考核内容进行记录作为考核打分的依据和考核结果反馈和考核申诉处理的依据三考核双方每个月末就本月度计划进行一次回顾与沟通计划执行过程中若出现重大计划调整直接上级须及时掌握计划执行情况明确指出工作中的问题提出改进建议第十六条评价直接上级就任务绩效与被考核人面谈共同商定任务目标完成情况同时确定下一月度目标直接上级对被考核人的工作绩效工作能力工作态度独立提出评价意见并填写考核评分内容评分不公开直接上级对被考核人考核得分进行汇总拟定被考核者的综合评定等级报人力资源部第十七条审核人力资源部对全部考核结果进行审核第五章考核的维度评定第十八条考核体系的考核过程采用直接上级同级直接下级考核的考核方式考核主要维度是工作绩效工作态度和工作能力第十九条考核的维度一评定任务绩效分定量与定性两种不同的评定方法1定量指标任务绩效指标评分根据被考核人该项指标完成百分比与该指标的权重确定2定性指标除定量指标以外其他考核指标均按照ABCD四个等级评分具体定义和对应关系见下表评分等级定义表等级A90100B8975C7460D59分以下定义超出目标达到目标接近目标远低于目标二评定周边绩效根据主动性响应时间解决问题时间信息反馈及时服务质量按ABCD划分等级其对应关系见表1详细考核方式见附件1三评定管理绩效根据沟通效果工作分配业务指导下属发展管理力度针对中层人员按ABCD划分等级其对应关系见表1详细考核方式见附件2四评定工作态度根据个人对工作的积极性协助性纪律性责任性针对一般员工的态度进行考核结果按ABCD划分等级其对应关系见表1详细考核方式见附件3五评定工作能力通过工作行为观察分析和评价员工具有的能力根据个人的领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力学习知识能力针对中层人员结果按ABCD划分等级其对应关系见表1详细考核方式见附件4第二十条综合评定等级通过加权计算考核指标得分得到被考核人的个人综合得分根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级综合评定结果共分为五级分别是优良合格基本合格不合格五种具体定义见下表综合评定等级定义等级优良合格基本合格不合格定义实际表现显著超出预期计划目标或岗位职责分工要求在计划目标或岗位职责分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划目标或岗位职责分工要求在计划目标或岗位职责分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划目标或岗位职责分工要求无明显失误实际表现基本达到预期计划目标或岗位职责分工要求在主要方面有明显不足或失误实际表现未达到预期计划目标或岗位职责分工要求在很多方面失误或主要方面有重大失误第二十一条评价等级与考核系数的对应关系见下表个人评价考核系数对照表评价得分90100809070796069考核结果优良中基本合格不合格考核系数12108060第二十二条综合评定等级达优的员工不超过考核单位总人数的15不满1人时以1人计算超过1人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例综合评定等级的其他比例根据公司每年的实际情况和发展的要求在当年年初灵活制订第二十三条各要素评分标准等级分值设置参见后面考核权重分布表第二十四条考核要素权重比例的调整根据岗位的不同公司的发展要求考核要素的权重比例应定期调整即确定各岗位绩效考核指标工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比例第二十五条考核中的任务绩效目标执行进度落后或执行发生困难时应视该项问题的严重程度与影响大小按下列情况酌情处理一该问题仅属个别问题与其它工作关联度不大由任务绩效目标执行人与其直接负责人商定解决二该问题将影响其他任务绩效目标的完成时由直接负责人协调有关单位商定解决或上报公司总经理协商解决第二十六条由于客观环境因素影响而使任务绩效目标执行发生困难无法解决时可由任务绩效目标执行人提出修订申请经由上级负责人综合计划部和总经理批准后对原目标进行修改报人力资源部备案第二十七条考核结果的体现一公司根据每月考核结果计算绩效工资二年终中层以下员工根据年内12次考核结果的算术平均值决定奖惩中层管理者根据年终考核得分计算年终奖励部分三员工考核情况将作为岗级工资评审的一个重要评价要素四年终时公司对表现突出的个人提薪提薪的比例以所在公司人数的5为限第二十八条全年12次考核中至少有10次为优的中层及一般员工如其他条件同时满足公司晋升评审要求有资格参加公司年度各岗级工资系列晋升评审连续两年度综合评为优者或三年以上为良者晋升一级第二十九条全年12次考核成绩中至少有6次为不合格的中层及一般员工经公司年度评审将受到岗级工资降级处罚第三十条连续两次受到岗级工资降级处罚的中层及一般员工公司将给予开除处理第三十一条考核表一考核表使用目的便于客观公正获取真实的目标完成资料提高考核的准确性二考核表的填写中层及一般员工的考核在下月的2日前完成各级考核责任人负责监督并协调被考核者绩效的评定然后送交人力资源部汇总第三十二条在每月考核结束的当周内各部门考核评定第一名的员工在公司内部张榜公布如出现对结果有异议的情况人力资源部将全权负责调查并有权依据调查事实改正失实考核结果第六章部门考核第三十三条部门考核根据综合计划部每月下达的计划任务的完成情况进行考核由各部门的主管总级领导来执行考核任务绩效分定量与定性两种不同的评定方法一定量指标任务绩效指标评分根据被考核部门该项指标完成百分比与该指标的权重确定二定性指标除定量指标以外其他考核指标均按照ABCD四个等级评分具体定义和对应关系见下表评分等级定义表等级A90100B8975C7460D59分以下定义超出目标达到目标接近目标远低于目标第三十四条部门综合评价等级与考核系数的对应关系见下表部门考核得分也是部门经理个人任务绩效考核分数部门业绩考核系数与部门考核得分对应部门经理个人无部门考核系数部门评价考核系数对照表评价得分90100809070796069考核结果优良中基本合格不合格考核系数111090805第七章申诉及其处理第三十五条提交申诉被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书申诉书内容包括申诉人姓名部门申诉事项申诉理由第三十六条申诉受理机构总经理办公会是员工考核申诉的最终机构人力资源部是总经理办公会的日常办事机构一般申诉由人力资源部负责调查协调提出建议第三十七条申诉受理一人力资源部接到员工申诉后应在三个工作日做出是否受理的答复对于申诉事项无客观事实依据仅凭主观臆断的申诉不予受理二受理的申诉事件首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查然后与员工所在部门部门经理进行协调沟通不能协调的人力资源部上报总经理办公会处理三申诉处理答复人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人人力资源部不能解决的申诉应及时上报总经理办公会处理并将进展情况告知申诉人总经理办公会在接到申诉处理记录后一周内必须就申诉的内容组织审查并将处理结果通知申诉人四文件记录见下面表单表71员工考核申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项申诉事由接待人申诉日期表72员工考核申诉处理记录表申诉人姓名部门职位申诉事项申诉原因摘要面谈时间接待人处理记录问题简要描述调查情况建议解决方案协调结果备注经办人申诉日期第八章附则第三十八条本制度由人力资源部负责解释第三十九条本制度考核实施细则由人力资源部制定和修改第四十条本制度报总经理批准后执行修改须经同样的程序第四十一条本制度自公布之日起实施第二篇实施细则第九章员工考核第四十二条中层人员中层人员是指各部门经理副经理主任副主任中层人员考核分为月度考核和年度考核一月度考核1考核时间月度考核在下个月的12日完成2考核维度包括任务绩效和周边绩效不考核管理绩效能力维度管理绩效和能力是长期指标作为年度考核指标考核主体直接上级分管高层管理人员对部门经理主任任务绩效进行考核部门经理主任对部门副经理副主任进行考核同级其他与本部门有工作关系的负责人共同参与相互间的周边绩效考核具体参见附件6周边绩效考核权重表考核组织人力资源部负责月度考核的组织过程监督汇总统计等工作考核薪酬综合任务绩效考核分数和态度维度考核分数得到该月考核分影响该月薪酬具体参见公司薪酬体系设计方案计算公式月度综合考核得分月度任务绩效考核得分80月度周边绩效考核得分20考核表格见附表表921中层人员任务绩效考核评分表月度考核期间年月姓名岗位任务绩效序号指标权重完成情况评分等级得分1234567一票否决指标完成情况单项否决指标完成情况加权平均备注考核人签字年月日注1此表由被考核人员直接上级填写注2任务绩效指标及权重见任务绩效考核建议表表922中层人员周边绩效考核评分表月度考核期间年月姓名岗位周边绩效序号指标权重评分等级得分1主动性202响应时间203解决问题时间204信息反馈及时205服务质量20加权平均备注考核人签字年月日注1此表由被考核人员同级其他部门经理填写注2周边绩效指标定义参见周边绩效考核考核指标评定表注3周边绩效考核得分主动性20响应时间20解决问题时间20信息反馈及时20服务质量20表923中层人员月度考核统计表考核期间年月被考核人岗位维度及考核项考核人得分权重加权分任务绩效80周边绩效20123456月度考核综合得分备注注1此表由人力资源部填写注2月度考核综合得分任务绩效80周边绩效20二年度考核考核时间元月5日完成个人能力考核和管理绩效考核元月10日之前完成年度考核的统计分析工作2考核维度月度考核的任务绩效和周边绩效数据考核数据作为年度考核的基础数据以一定的权重进入年度考核中对作为长期指标的管理绩效个人能力进行考核考核主体直接下级部门员工对中层人员管理绩效进行考核直接上级公司领导对中层人员个人能力进行考核考核组织人力资源部负责将每月的任务绩效周边绩效得分考核得分进行汇总人力资源部负责年度的管理绩效个人能力过程监督和汇总统计等工作人力资源部负责年度考核的汇总统计工作考核与薪酬综合任务绩效考核分数和态度维度考核分数得到年度绩效考核综合得分影响该年度薪酬具体参见公司薪酬体系设计方案计算公式年度综合考核得分每月综合考核得分1280年度管理绩效考核得分10年度能力考核得分10考核表格见附表表924中层人员管理绩效考核评分表年度考核期间年月至年月姓名岗位管理绩效序号指标权重评分等级得分1沟通效果202工作分配203业务指导204下属发展205管理力度20加权平均备注考核人签字年月日注1此表由被考核人员直接下级填写注2管理绩效定义详见管理绩效考核指标定义表注3管理绩效考核得分沟通效果20工作分配20业务指导20下属发展20管理力度20表925中层人员个人能力考核评分表年度考核期间年月至年月姓名岗位个人能力序号要素权重评分等级得分1领导能力202沟通能力203判断和决策能力204计划和执行能力205知识能力20加权平均备注考核人签字年月日注1此表由被考核人员直接上级填写注2能力指标定义详见能力指标定义表注3能力维度考核得分领导能力20沟通能力20判断和决策能力20计划和执行能力20知识能力20表926中层人员考核年度统计表考核期间年月至年月被考核人部门岗位维度及考核项月份平均考核分123456789101112任务绩效周边绩效月度考核得分年度任务绩效和周边绩效考核综合得分80管理绩效10能力维度10年度综合考核得分备注注1此表由人力资源部填写注2年度综合考核得分年度任务绩效和周边绩效综合得分80管理绩效10能力10第四十三条一般员工一般员工是指除高层管理人员中层人员以外的其他参与考核的人员其考核分为月度考核和年度考核一月度考核1考核时间月度考核在下个月的12日完成2考核维度包括任务绩效和态度维度考核3考核主体部门的一般管理人员和员工由直接上级进行考核4考核组织人力资源部负责月度考核的组织过程监督汇总统计等工作5考核与薪酬综合任务绩效考核分数和态度维度考核分数得到该月考核分影响该月薪酬具体参见公司薪酬体系设计方案计算公式月度综合考核得分月度任务绩效考核综合得分80月度态度考核得分206考核表格见附表表931一般员工任务绩效工作态度考核评分表月度考核期间年月姓名部门岗位任务绩效80序号指标权重完成情况评分等级得分1234567一票否决指标完成情况单项否决指标完成情况加权平均态度维度201积极性252协作性253责任心254纪律性25加权平均月度考核综合得分考核人签字年月日注1此表由被考核人员直接上级填写注2任务绩效指标及权重见任务绩效考核建议表注3态度维度定义详见员工指标定义表注4月度考核综合得分任务绩效80态度维度20二年度考核1考核时间元月10日之前完成年度考核的统计分析工作2考核维度月度考核的任务绩效态度维度考核数据作为年度考核的基础数据3考核组织人力资源部负责年度考核的汇总统计工作4考核与薪酬综合各项考核分得到该年度总考核分影响对下年度的奖惩具体参见公司薪酬体系设计方案计算公式年度考核综合得分每月综合考核得分126考核表格见附表表932一般员工考核年度统计表考核期间年月至年月被考核人部门岗位维度及考核项月份平均考核分123456789101112业绩维度任务绩效80态度维度20月度绩效考核得分年度综合考核得分备注注1此表由人力资源部填写注2年度综合考核得分年度任务绩效和周边绩效综合得分80态度维度20第十章部门考核第四十四条部门考核指的是除个人考核外的集体团队考核具体包括公司各部的考核第四十五条部门考核由人力资源部组织实施每月一次年度末总评一次年度总评依据每月的考核数据综合得出第四十六条考核维度包括任务绩效各部考核部门经理全年的任务绩效考核得分作为该部门考核全年得分第四十七条考核时间每月的考核必须在2号前完成年度考核在第二年5日之前完成第十一章考核评分表填表说明1绩效考核评分表中任务绩效的指标和权重在考核期初由被考核者和直接上级在协商的基础上确认在考核期间出现的重要任务的变化必须重新协商并填写指标和权重考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效周边绩效管理绩效态度能力等的定义或评定表描述进行评分考核评分一般分为ABCD四级含义见表评分结果与分数对照表如下评分等级定义表等级A90100B8975C7460D59分以下定义超出目标达到目标接近目标远低于目标考核评分表汇总到人力资源部后人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分指标权重参考表中权重由人力资源部根据考核具体情况适当调整中层及一般员工月度考核权重表年度考核中层人员一般员工绩效维度任务绩效8080周边绩效20态度维度20中层及一般员工年度考核权重表年度考核中层人员一般员工绩效维度任务绩效7080周边绩效10管理绩效10态度维度20能力维度10第三篇附件附件1周边绩效考核指标评定表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性经常主动去其他部门询问是否有工作协作需要有时去其他部门询问是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问是否有工作协作需要从来不去其他部门询问是否有工作协作需要响应时间其它部门人员提出合理工作协助要求时每次及时响应其它部门人员提出合理工作协助要求时多数及时响应其它部门人员提出合理工作协助要求时少数及时响应其它部门人员提出合理工作协助要求时从不及时响应解决问题时间尽快协助解决问题远低于预期时间尽快协助解决问题在预期时间内尽快协助解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时协助工作完成后每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门人员协助工作完成后多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门人员协助工作完成后偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门人员协助工作完成后从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门人员服务质量其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意附件2管理绩效考核指标评定表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果与下属沟通顺畅人际关系和谐下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通下属不愿意和上级沟通上级难以了解下属的想法工作分配合理分派工作充分发挥下属潜能对下属工作中的重要问题及时给予指导能清楚员工完成情况根据下属的个性和能力合理地分配工作并能给予必要的指导清楚大部分员工完成情况给下属分派工作基本能让下属满意没有明显的忙闲不均现象有时会指导下属工作基本清楚员工完成情况给下属分派工作存在较大问题导致严重下属不满意基本不能指导下属工作不清楚员工完成情况业务指导对下属的绝大多数问题都能提供比较满意的指导对大部分问题能够与成员进行有效讨论对一部分问题能够提供一定指导仅有一小部分问题能够与成员进行有效讨论并指导下属发展帮助全部下属明确自己的发展道路并且得到下属认同随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向并且基本不能指出下属的改进点管理力度下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为附件3员工态度指标定义表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性长期坚持学习业务知识对于额外任务能主动请求并且能高质量完成工作中善于发现问题并经常提出新思路和建议主动学习业务知识主动承担一般的额外任务工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识有时主动完成一般额外任务能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识很少主动请求承担额外任务不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准基本能够遵守纪律但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准经常发生违规情况自觉性和纪律性差附件4能力指标定义表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标领导能力能够充分与下属沟通督导员工的工作进展及时反馈和培训能够与下属沟通注重过程管理指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助对部下放任自流沟通能力表达清晰简洁易于理解无可挑剔比较准确的表达意见尚能表达清楚主要意图表达不清楚自己的意思判断和决策能力能迅速理解并把握复杂的事物发现关键问题找到解决办法善于确定决策时机提出可行方案合理权衡优化选择对困难的事件处理果断得当问题发生后能够分辨关键问题找到解决办法并设法解决善于确定决策时机提出可行方案但在权衡选择时偶有适当大多数日常事务处理果断得当发现问题能够想办法解决但有时抓不注关键能够确定决策时机但很少提出可行方案常求助于他人遇到问题束手无策遇事优柔寡断缺乏主见计划和执行能力具有极强的制定计划的能力能自如的指挥调度下属通过有效的计划提高工作效率以最佳的结果为目的能根据公司的要求制定相应程序和计划在权限范围内配置资源明确目标和方针以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度需要别人帮助方能进行做事无计划缺乏组织能力知识能力本职工作操作和处理关系娴熟具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程能完成工作任务但有些吃力对本职工作不够熟悉基本技能不完全具备不能独立完成工作任务