XX公司绩效考核管理办法总则.doc

XX有限公司绩效考核管理办法目录第一章总则1第二章考核方法2第三章季度考核7第四章年度考核8第五章申诉及其处理10第六章附则10附1季度考核流程图11附2部门季度团队任务绩效评价表12附3部门季度周边绩效考核评分表14附4员工工作总结述职报告15附5季度部门团队互评表17附6中高层管理人员职业考评表18附7员工职业考评表20附8部门季度年度业绩考核统计表21附9员工季度绩效考核统计表22附10员工年度绩效考核统计表23附11部门周边绩效考核交叉表24附12绩效考核申诉表25附13部门周边绩效评定表26附15部门关键任务绩效领域KRA表32附16关键绩效指标KPI辞典供参考35第一章总则第一条适用范围武汉XX有限公司以下简称公司的所有员工均需参加考核总经理由董事会负责考核不在本办法考核范围之内考核对象具体分为高层管理人员中层管理人员和普通员工第二条考核目的与考核宗旨公司绩效考核倡导以考核促进员工与公司的共同成长与发展达到不断改进绩效提升业绩的目的员工考核的目的是通过客观评价员工的工作能力和工作绩效帮助员工提升自身工作水平从而促进公司整体绩效的提升公司的考核宗旨倡导绩效是管理出来的不是考核出来的公司的绩效管理按照以下程序进行循环在主管副总总经理的领导下制定各部门考核期的绩效目标部门主管进行绩效辅导实施同时人力资源部进行绩效辅导培训不断提高绩效技能以期达到考核期的绩效目标人力资源部组织绩效考核部门主管进行本部门的绩效总结和考核人力资源部公布绩效考核结果部门主管组织绩效面谈并提出绩效改进的思想和方法以期取得更好的绩效各部门在本期绩效考核的基础上制定下期的绩效工作目标进入下一期的绩效循环第三条考核原则考核工作遵循以下原则以提高员工绩效为导向定性与定量考核相结合公平公正多角度考核第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面薪酬分配职务升降岗位调动员工培训第二章考核方法第五条考核周期一公司考核分为月度工作自我总结季度考核和年度考核等三种二每月末公司各层员工都必须撰写工作总结述职报告参加附录的员工月度季度工作总结述职报告其中每一季度的第三个月份的工作总结直接表现为季度工作总结季度工作总结应与公司的季度绩效考核同时进行三季度考核于各季度结束后十日内完成四年度考核于次年一月二十日前完成第六条关于员工工作总结述职报告一员工撰写的工作总结述职报告分电子版和打印版必须提交给直接上级直接上级必须认真仔细阅读下属提交的每一份工作总结述职报告实时掌握员工的工作状态二直接上级必须对下属的工作总结述职报告进行妥善保管其中电子版工作总结述职报告必须统一提交人力资源部归档三公司各主管副总随时有权调查所主管部门员工的工作总结述职报告公司总经理考核的组织部门人力资源部和权威部门绩效考评委员会随时有权调查公司所有员工的工作总结述职报告第七条考核职责划分一绩效考评委员会职责由总经理各副总经理人力资源部经理组成公司绩效考评委员会领导公司的绩效考核工作根据公司目前组织结构的特点绩效考评委员会的全部职责由公司总经理办公会代为行使绩效考评委员会承担以下职责公司年度绩效目标的制定与分解公司绩效管理体系的建设与维护最终考核结果的审批中层管理人员考核等级的综合评定员工考核申诉的最终处理二人力资源部职责作为考核工作具体组织执行机构主要负责对各部门进行各项考核工作的培训与指导负责制定公司季度年度绩效辅导培训计划并组织实施对各部门考核过程进行监督与检查汇总统计考核评分结果协调处理各级人员关于考核申诉的具体工作对各部门季度年度考核工作情况进行通报对考核过程中不规范行为进行纠正指导与处罚为每位员工建立考核档案作为奖金发放工资调整职务升降岗位调动等的依据三各部门主管包括部门经理主任等部门负责任下同的职责负责本部门考核工作的整体组织及监督管理负责帮助本部门员工制定季度绩效目标工作计划和考核标准负责本部门绩效目标的辅导实施负责协助人力资源部门制定绩效辅导培训计划负责所属员工的考核评分负责本部门员工考核等级的综合评定负责所属员工的绩效面谈并帮助员工制定改进计划负责处理本部门关于考核工作的申诉负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚第八条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度和不同方面公司绩效考核维度包括业绩维度职业能力维度和职业修养态度维度业绩维度考核又称为显性绩效考核体现直接的工作业绩和工作成果职业能力维度和职业修养维度考核又称为基础绩效考核或职业考核体现员工的职业化水平每一个考核维度由相应的测评指标组成对不同的考核对象采用不同的考核维度不同的测评指标一业绩指被考核部门通过团队的共同努力所取得的工作成果主要从以下两个方面进行考核任务绩效体现部门季度初指定的各项绩效目标的完成情况周边绩效体现对相关部门服务的结果二职业能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的各种专业技术和知识技能及管理与领导知识技能能力维度考核分为专业知识技能考核和管理与领导知识技能考核专业知识技能考核被考核人具备的该岗位所需要的专业技术与知识技能管理与领导知识技能从执行力团队力领导力三个方面进行考核主要是管理和领导岗位适用三职业修养指被考核人员对待工作的态度和工作作风职业修养考核从自动自发忠诚敬业责任心服务意识团队协作进去创新等六个方面进行考核第九条考核分布的指导思想与考核分布一指导思想为了体现公司各层级员工的职业修养与职业能力和直接工作业绩之间的高度相关性即公司每个员工都应该通过不断提高自己的职业修养和职业能力即提高自己的职业化水平来达到不断提升工作业绩的目的最终达到公司整体业绩的提升公司考核遵循以下考核思想公司各个部门经理主要行使管理和团队建设的职能即部门经理的工作重点是领导和管理整个部门团队通过实施绩效辅导和培训不断提升团队每个成员的职业修养和职业能力以达到不断提升整个部门团队业绩的目的部门员工应该在部门经理的领导下不断提升自己的职业修养和职业能力和部门团队所有成员共同努力来获得高部门团队绩效因此部门经理对整个团队的绩效结果负责每个部门团队成员对自己的职业修养和职业能力及行为过程负责此考核指导思想同样适用于公司更高一级的部门和领导同时公司的绩效考核提倡静态与动态短期与长期相结合的原则静态和短期内以考核部门团队业绩为主从动态和长期发展出发则以考核每个团队成员的成长为主即考核每个团队成员职业化水平的提高二考核分布遵循以上考核思想按照考核的维度公司将分别进行季度和年度的部门业绩考核和部门员工的职业考核即部门考核的重点是业绩而公司员工考核的重点是职业化水平部门的整体业绩水平即代表这个部门每个员工的业绩水平第十条考核关系考核关系分为直接上级考核直接下级考核同级部门考核和自我总结评价其中自我总结评价主要运用于公司每月季度进行的员工月度工作总结及公司进行的部门团队业绩考核不同考核对象对应不同的考核关系见表1表1考核关系表考核对象考核关系部门直接上级自我同级考核中高层管理人员直接上级下级考核普通员工直接上级同级考核第十一条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度具体权重见季度考核和年度考核的相关内容第十二条考核程序各部门对考核期的工作进行回顾召开绩效总结会议人力资源部召开绩效考核会议明确考核的目的发放考核表格各考核人对被考核部门和被考核人进行考核评分人力资源部统计汇总所有人的评分然后将统计结果反馈到各被考核部门的主管副总和被考核人的主管并与主管副总和部门主管进行充分沟通确认考核的结果主管副总和部门主管根据得分确定被考核部门和被考核人的综合评定得分和评定等级上报人力资源部人力资源部将所有综合评定结果报绩效考评委员会审批后反馈到部门人力资源部公布考核结果部门主管将最终考核结果反馈给被考核人部门主管组织绩效面谈提出绩效改进方法并制定下一考核期的绩效目标绩效考核结果的运用第十三条考核评分一职业考核评分公司对每个员工进行的职业考核每个指标均设计为ABCDE五个等级综合职业考核的结果也设计为ABCDE五个等级具体定义和对应关系如表2和表3表2单个评分等级定义表等级ABCDE定义非常优秀比较优秀一般比较差差得分详见附件中职业指标评级标准表3综合职业考核该岗位要求的职业化水平等级ABCDE定义非常优秀比较优秀一般比较差差得分100120分80100分6080分5060分4050分二部门业绩考核公司进行的部门团队业绩考核包括任务绩效考核周边绩效考核及综合业绩考核任务绩效考核周边绩效考核由人力资源部收集考核表格后进行统计然后按照优秀次序进行排名和综合业绩考核均按照ABCDE等五个等级评分具体定义和对应关系如表4表4评分等级定义表等级ABCDE定义超出目标10以上达到目标低于目标10低于目标20远低于目标得分100120分80100分6080分5060分4050分第十四条综合评定一根据部门业绩评分和个人职业评分情况与比例限制计算综合考核得分和考核指数考核得分除以100并综合评定个人等级综合考核得分计算公式为综合考核得分部门业绩得分50个人综合职业得分50综合评定结果共分为五级分别是优良中基本合格不合格具体定义及考核得分与考核指数见表5表5综合评定等级定义表等级优A良B中C基本合格D不合格E得分100120分80100分6080分5060分4050分指数10120810060805060405定义实际表现显著超出预期计划目标或岗位职责分工要求在计划目标或岗位职责分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划目标或岗位职责分工要求在计划目标或岗位职责分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划目标或岗位职责分工要求无明显失误实际表现基本达到预期计划目标或岗位职责分工要求在主要方面有明显不足或失误实际表现未达到预期计划目标或岗位职责分工要求在很多方面失误或主要方面有重大失误二比例限制在综合评定等级时对于不同类型人员有在部门范围及全公司范围内有等级比例限制具体限制比例见下表表6综合评定等级比例限制表人员类别等级比例限制评定人优优和良中基本合格不合格高层管理人员2040不限制不限制不限制总经理中层管理人员1530不限制不限制不限制绩效考评委员会一般人员1020不限制不限制不限制部门主管优良等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定其中公司业绩表现为C和C以下的公司中高层管理人员都不能评为优公司业绩表现为D和D以下的公司中高层管理人员都不能评为良和优中基本合格和不合格由主管副总和总经理根据得分和等级的定义描述自己评定绩效考评委员会进行审定部门业绩评为C和C以下的部门内所有员工都不能评为优部门业绩评为D和D以下的部门内所有员工都不能评为良和优中基本合格和不合格由部门主管根据得分和等级的定义描述自己评定绩效考评委员会进行审定第三章季度考核第十五条季度考核范围季度考核对象包括各直线和职能部门中层管理人员和普通员工第十六条季度考核维度权重与方法针对不同的考核对象考核维度与权重不同一部门业绩考核表7部门业绩考核维度权重与方法表考核维度考核人季度考核权重考核方法任务绩效部门自我总结3070考核表主管副总总经理70周边绩效相关部门30二中层管理人员职业考核表8中层管理人员考核人权重与方法表考核人季度考核权重考核方法直接上级70考核表直接下级30考核表民主评议三普通员工职业考核表9普通员工考核权重与方法表考核人季度考核权重考核方法直接上级70考核表部门团队30团队互评表第十七条季度考核时间一第一季度考核4月1日10日二第二季度考核7月1日10日三第三季度考核9月20日30日四第四季度考核1月1日10日各部门考核的具体安排由人力资源部负责通知和组织第十八条季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤一启动考核人力资源部在季度初启动考核工作组织召开季度绩效会议必要时由公司总经理或指派特定人员直接主持上季度的考核评定和下季度绩效目标与工作计划的制定一起启动二按照绩效考核流程组织本季度的绩效考核各层级部门的主管领导组织召开季度绩效会议并进行本季度的绩效考核组织填写相应的绩效考核表格三人力资源部对考核结果进行统计分析并与各层级主管领导充分沟通确认考核结果后上报绩效考评委员会进行审批经绩效考评委员会确认批准后由人力资源部公布季度考核结果四各层级部门的主管领导组织绩效面谈认真总结工作中的不足之处并提出绩效改进的思路和方法达到以考核促进成长和发展的目的五人力资源部和各层级部门的主管进行沟通确定季度绩效考核结果的有效运用六各层级部门在分管副总的领导下制定本部门下一季度工作绩效目标和辅导实施计划确定部门团队绩效考核考核指标和权重并填写相应绩效表格绩效表格填好后由人力资源部统一收回并保管待下一季度绩效考核工作开始时再统一发放在实施过程中必要时主管副总可以向绩效考评委员会申请对分管部门的季度绩效目标进行修正和调整第十九条季度考核结果的用途季度考核结果直接影响员工的季度绩效奖金和下一季度的岗位工资间接影响年度考核结果并影响员工的晋级考核结果对薪酬和晋级的具体影响见武汉XX有限公司薪酬体系管理办法第四章年度考核第二十条年度考核范围年度考核分为部门考核和个人考核两种情况一部门年度考核反映部门整体对于公司的贡献二个人年度考核主要是对员工本年度的工作业绩职业能力和职业修养进行全面综合考核年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价年度考核作为晋升淘汰评聘以及计算年终奖金培训的依据除总经理和高层管理人员外的公司员工均需按照绩效管理办法进行年度考核总经理由公司董事会直接进行年度考核公司高层管理人员由总经理直接进行年度考核三对新入职员工调动新岗位的员工在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工经绩效考评委员会批准可以不参加年度考核考核结果视为中第二十一条部门考核一部门考核方式部门考核不单独设立指标进行每个部门的四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分根据部门的考核得分排序然后由绩效考评委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级二部门考核结果的用途部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案具体参见武汉XX有限公司薪酬体系管理办法第二十二条个人年度考核个人年度考核流程分为以下几个步骤一个人年度考核和第四季度考核一起进行个人年度考核的结果分为业绩考核结果和职业考核结果其中个人四个季度综合考核评定结果的平均值即为个人年度业绩考核结果个人第四季度职业考核的直接评分和评级即为个人的年度职业考核评分和评级结果个人年度业绩考核的结果和年度职业考核的结果不进行归总即不进行业绩和职业的综合评级二年度考核评定于下一年度一月十五日前完成并汇总到人力资源部三人力资源部在二十日前把考核结果报绩效考评委员会批准公司绩效考评委员会可根据公司当年的具体业绩情况及员工的年度综合表现对考核结果进行调整和修正第二十三条个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降工资等级升降年终奖金发放聘任职称等工作的依据对于薪酬的具体影响参见武汉XX有限公司薪酬体系管理办法依据考核结果的不同公司对每个员工给予不同的处理一般有以下几类一职务升降年度考核为优的员工优先列为职务晋升对象年度考核不合格的员工给予行政降级处理二岗位工资升降和年度奖金分配具体见武汉XX有限公司薪酬体系管理办法的详细说明三职称聘任年度考核为优的员工优先列为破格聘任对象第五章申诉及其处理第二十四条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议可以采取书面形式向人力资源部申诉绩效考评委员会是员工考核申诉的最终处理机构人力资源部是绩效考评委员会的日常办事机构一般申诉由人力资源部负责协调处理第二十五条提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书申诉书内容包括申诉人姓名部门申诉事项申诉理由第二十六条申诉受理一人力资源部接到职工申诉后应在三个工作日做出是否受理的答复对于申诉事项无客观事实依据仅凭主观臆断的申诉不予受理二受理的申诉事件首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查然后与员工所在部门主管进行协调沟通不能协调的人力资源部上报绩效考评委员会处理三申诉处理答复人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人人力资源部不能解决的申诉应及时上报绩效考评委员会处理并将进展情况告知申诉人绩效考评委员会在接到申诉后一周内必须就申诉的内容组织审查并将处理结果通知申诉人四对于绩效考核过程中出现不能独立客观公平公正和正确的行使自己考核权限包括徇私舞弊弄虚作假和随便应付等的考核人经人力资源部发现报绩效考评委员会批准后此考核人本期的绩效考核结果直接记为E并予以张榜公布第六章附则第二十七条考核过程文件考核评分表统计表严格保密考核结果要反馈到个人公司对先进人员和落后人员的名单要进行公布以起到表扬和警示的作用第二十八条本办法由人力资源部制定并负责解释第二十九条本办法实施后原有类似规章制度自行终止与本办法有抵触的规定一律以本办法为准第三十条本办法自颁布之日起实施附季度考核流程图上季度绩效总结和评分直接上级和下级讨论本季度绩效目标工作计划考核指标和权重主管领导负责绩效辅导实施必要时对绩效指标与目标进行修正和调整本季度考核结束季度初启动考人力资源部组织汇总统计相关评分得到综合评分并充分与各主管领导进行沟通一般人员直接上级综合评定等级上报人力资源部中层管理绩效考评委员会综合评定等级人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批和修正公布考核结果季度结束人力资源部召开绩效会议必要时由总经理或其指派的特定人员主持发放相应考评表格并组织进行绩效总结和考评人力资源部把考核结果反馈给部门主管部门主管反馈考核结果给员工并组织绩效面谈提出绩效改进计划员工接受N考核申诉Y