公司员工绩效管理制度.doc

公司员工绩效管理制度 一、总则 目的： 1、客观、公正地评价公司各级员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值； 2、帮助部门建立一个有效的双向沟通平台，建立绩效考核反馈机制，提高员工素质和个人绩效； 规范绩效管理流程，使其制度化、标准化。 4、推广在绩效考核方面先进部室的经验，在全公司范围内形成注重考核的良好氛围。 二、绩效考核的实施 ㈠、考核对象 本制度的考核对象为公司全体员工，但以下人员不包括在内： 1、因公休、请假等原因，考核期间出勤率不足20%的员工； 2、试用期员工、实习人员。 ㈡、考核项目 对员工的绩效考核包含业绩考核和行为考核两个方面。 业绩考核是对员工的工作结果进行评估，工作结果可以是职位说明书规定的岗位职责，也可以是主管根据工作需要临时分派的工作任务。（请各部、室在《员工考核表》的基础上进行完善和调整） 行为考核是对员工的工作过程进行评估，是公司/部门业务发展对每一个员工素质要求的体现。主要为团队协作、沟通与联系、客户服务导向等，具体内容见附件，行为考核内容各部门可根据实际情况进行调整，并报人力资源部备案。 ㈢、考核频率 1、各级员工绩效考核每月进行一次。如遇法定节假日，考核时间顺延。 2、各部门于次月的月初（8号以前）将员工本月的月度绩效考核的结果报人力资源部。具体表格见附件。 三、绩效沟通 ㈠、绩效计划 绩效计划应由直接主管和各级员工共同讨论确定形成书面材料。具体如下： 1、一线员工的绩效计划：由直接主管和员工共同讨论确定，形成《部门员工考核表》； 2、普通管理人员的绩效计划：由各部负责人按照岗位分工及临时性工作安排，和员工共同讨论确定，形成《部门员工考核表》； 3、各部门负责人的绩效计划：包括根据部门分工形成的《各部门月度考核表》《部门质量目标月度考核单》；也包括公司月度考核会形成的《各部门月度工作重点》等。 各部门的绩效计划形成后，请报人力资源部备案，由公司审核定稿，并正式执行。如有变动，由直接主管和员工共同讨论并确定后，报人力资源部备案。 ㈡、业绩辅导（面谈） 绩效计划设定后，员工的直接主管（必要时也可是部门负责人）的主要工作就是对员工进行定期辅导，帮助员工提高工作业绩。面谈工作必须确保一月一次。内容具体如下： ①了解员工的工作进展情况； ②了解员工所遇到的困难； ③帮助员工清除工作的困难； ④提供必要的领导支持和帮助。 四、实施考核 ㈠、做好绩效记录 员工的直接主管（必要时也可是部门负责人）在平常的工作中要做好绩效记录，为考核及考核结果反馈提供依据。 ㈡、各级员工的考核 各级员工的考核全部实行百分制，包含业绩考核和行为考核两个方面。 1、业绩及行为考核的分配权重 一线员工的业绩考核分权重为70%，行为考核分权重为30%。 （制造工程部目前在维修人员中进行试点： 运行科长对维修人员的评分：业绩考核分权重为20%，行为考核分权重为80%； 设备主管对维修人员的评分：业绩考核分权重为80%，行为考核分权重为20%；） 管理人员业绩考核分权重为80%，行为评估分权重为20%； 2、考核方式 采用双项考核的方式，以自我评、上级评和下级评相结合的方式，具体如下： 各部门一线员工的考核分值（百分制），直接主管评分占90 %，个人评分占10%。 各部门管理人员的考核分值（百分制），部门评分占90 %，个人评分占10%。 各部门负责人的考核分值（百分制），公司评分占90 %，部门内管理人员评分占10%。 ㈢、最终考核结果的反馈 将员工的工作表现反馈给员工，坚持两个原则： 1、扣分必谈（扣分原因？应扣分多少？实际扣多少？征询员工对此的进一步建议） 2、员工做的好也要谈，以激励员工更好地工作。 五、绩效考核结果管理 ㈠、考核资料的保管： 各部门应指定一人对员工所有的考核资料进行集中保管。员工个人月度考核表（纸质文档）由各部门保存。 各部门员工月度考核汇总表一式两份，分别以电子文档、纸质文档形式由各部门保管留存一份，另一份作为员工的人事档案由各部门报到人力资源部，由人力资源部统一保管。 除管理人员因工作需要可查看员工的考核资料外，其他员工不得随意翻看、查阅。 人力资源部有权利查阅公司任何员工的各类考核资料，各部门应积极配合，向人力资源部开放本部门的考核资料。 任何接触到考核资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。 各部门员工月度考核分值在OA上进行公示。 ㈡、考核结果应用： 员工的考核结果与月收入直接挂钩；各部门应在规定的时间内将考核结果汇总上报人力资源部，人力资源部根据考核结果审核、统计员工月收入，未在规定时间内上报考核结果的，该部门员工的月收入延期发放。 季度考核结果作为优秀员工评选、调薪等人事决策的参考。 六、绩效管理责权分工 ㈠、人力资源部职责： 人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门考核工作的进行，提供必要的咨询，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效考核结果应用提出建议，应用考核结果进行有关的人事决策。 ㈡、各部门职责： 确定各级考核关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用考核结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内各级考核的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行，负责培训本部门员工，提高工作绩效。 ㈢、考核人职责： 考核人一般为部门负责人，部门负责人也可委托员工的直接上级主管对员工进行考核。考核必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行考核；考核结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释。 七、解释与生效 ㈠、本制度的解释、修订、废止权归属公司人力资源部。 ㈡、本制度自发布之日起生效。 _______部（室、中心）评分汇总表 月份： 考核时间： 姓名 自我评分 直接主管评分 部门汇总评分 部门最终总评分 备注 权重（10%） 权重（90%） 制造工程部操作人员评分汇总表 月份： 考核时间： 姓名 自我评分 运行科长评分 部门汇总评分 部门最终总评分 备注 权重（10%） 权重（90%） 制造工程部维修人员评分汇总表 月份： 考核时间： 姓名 自我评分 直接主管评分（权重90%） 部门汇 总评分 部门最终总评分 备注 运行科长评分 设备主管评分 主管评分汇总 权重（10%） 权重（50%） 权重（50%） 一线员工行为评估表 被评估人： 职位 评估人： 评估日期： 各要素及总分 评估等级（请依据行为评估标准！） 主管意见和期望 团队合作 （10分） 合作精神（5分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 关心他人（5分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 协作、沟通 （10分） 沟通态度（5分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 沟通效果（3分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 联系方便（2分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 分析、回顾与总结（10分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 学习与创新（10分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 工作态度 （20分） 积极性（5分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 责任心（5分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 纪律性（10分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 客户服务导向 （20分） 服务态度（20分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 质量保证 （20分） 质量保证意识（10分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 流程遵守（10分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 行为评估总得分： 注：评估要素及分值各部门可根据部门实际要求进行调整，报人力资源部备案。 一线员工行为评估标准 团队合作 合作精神 1 2 3 4 5 不能与他人很好合作，缺乏团队精神，独断专行 团队合作精神不佳，对团队任务的完成造成一定的影响 与他人的合作较难开展，协作支持的过程中常有不愉快的事情发生，但基本上能保证团队任务的完成。 能够与他人较顺畅地合作共事和相互支持，能保证团队任务的完成 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 关心他人： 1 2 3 4 5 不太关心他人，对他人的需求毫无感觉 有时能关心他人，体会人的苦衷 能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决 能关心他人，体谅他人，领会他人的请求， 大多数情况下能帮助解决 对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，基本都能帮助解决 协作沟通 沟通态度： 1 2 3 4 5 态度生硬，口气高傲，自以为是，不愿意与人进行沟通和交流 较为自我，不太愿意与人主动沟通，自我封闭的情况较多。 能主动与他人进行沟通，有时表现出不耐烦的情绪 能利用多种机会与他人进行坦诚的沟通，建立较好的工作关系 无论是面对何人何事，都能本着解决问题和对事不对人的原则，坦诚相待、开诚布公、友好相处。 沟通效果： 1 2 3 4 5 含糊其词，意图不明，不易明白和理解，反复效果后仍无见效 不能抓住要点，语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复沟通 基本上能抓住要点，表达尚清晰，偶尔需要多次沟通 抓住要点表达意图，陈述意见，不需要多次沟通 简明扼要，具有出色的语言技巧，易于理解，不需要再次沟通 联系方便： 1 2 3 4 5 多数情况下不能通过各种通讯工具与他人保持联系，经常联系不到本人 基本上能通过各种通讯工具与他人保持联系，有时联系不到本人 基本上通过能与他人保持联系，有时需要经过几种途径方能联系到本人 多数情况下能通过E-mail、电话等方式与他人保持联系，能比较方便地联系到本人 能通过公司E-mail、电话等各种通讯工具，与他人保持顺畅的联系，随时都能方便地联系到本人 分析、回顾与总结 分析、回顾与总结： 1 2 3 4 5 经提醒和指导后，仍不对所做的工作进行回顾，只罗列具体工作任务，没有进行任何的总结和分析。 很少回顾过去的工作，对所做的事情不能较好地进行总结和分析。 多数情况下能按要求对过去一段时间的工作进行回顾和分析，但总结和概括的能力还需提高。 经常能对做过的事情进行回顾和分析，能对具体工作内容进行总结。 无论何时都能对所做的工作进行回顾，分析和总结，善于对所做的工作进行概括性的描述。 学习、创新 1 2 3 4 5 不思进取、因循守旧、墨守成规，不愿投入精力学习新的业务和知识，缺乏创新精神 业务学习存在应付现象，按步就班，循规蹈矩，很少提出新想法、新措施与新的工作方法 能学习新业务，但思想不够开阔，较少提出新想法、新措施与新的工作方法 工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有创新意识 工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，有良好的创新精神 工作态度 积极性： 1 2 3 4 5 工作不主动，缺乏热情，需要上级不断督促 有一定的工作主动性和热情，偶尔需要督促，很少提出工作改进想法/措施，对交办的临时工作有推脱的现象。 主动性和热情较高，不需要督促，对临时交办的工作基本上能够承担并完成。 工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法和改进措施，积极承担力所能及的临时工作。 对任何工作都有积极持久的工作热情，能主动地以主人翁的态度去完成工作，对份内份外之事都能积极主动去做 责任感： 1 2 3 4 5 责任心欠缺，交互工作时让人不大放心，不愿意承担责任，为完成自己的工作不顾团队的整体利益。 责任心不强，对自己的工作责任有推诿的现象， 偶尔因自己的工作给团队的利益造成损失。 责任心尚可，能如期完成任务，交互工作时偶尔需要一点提醒，不推诿责任和损害团队利益。 具责任心，能顺利完成任务，可以交互工作，乐意承担工作失误责任，不损害团队利益。 责任心强，能彻底完成任务，可以放心交互工作，勇于承担自己的工作失误责任，维护团队利益。 纪律性 1 2 3 4 5 经常违反公司的各项管理制度，目中无“法”。 违反公司制度和规定的情况较多，至少有5次以上的违纪行为，对他人的提醒不太在乎 多数情况下能遵守各项制度和规定，有3次以上的违纪行为，经提醒后仍有发生 能遵守公司的人事、财务、行政等各项制度和规定，有一、两次的违纪记录，经提醒后不再重复发生 能严格遵守公司的人事、财务、行政等各项制度和规定，从不违反纪律 客户服务导向（含内外部客户） 服务态度： 1 2 3 4 5 以“我”为中心开展工作，脱离客户，粗暴对待客户的需求，严重损害公司/部门形象。 与客户的关系不够融洽，客户投诉率较高，导致公司/部门形象受损 基本上能以“客户为中心”，对客户的需求能进行一定的分析和理解，但仍有被客户投诉的记录，不利于长久关系的建立和巩固。 大部分工作能体现以“客户为中心”，对客户的需求比较清楚，但在解决方案上不够理想，对长久客户关系的建立造成一定影响 在工作中处处体现以“客户为中心”，积极主动接近客户，对客户的需求理解正确并积极寻找解决方案，能以客户友好相处，并致力于建立长期的伙伴关系。 质量保证 质量保证意识 1 2 3 4 5 无质量保证意识，无法提供所需要的文档 质量保证意识较差 有一定的质量保证意识，能较及时地发现并提出问题点 质量保证意识较强，规范性达到公司要求，能抓住主要的问题点并寻求解决 具有严格的质量保证意识，对每一个问题点都不轻易放过 流程遵守 1 2 3 4 5 无视公司流程，我行我素，严重违反质量保证的要求 多数情况下不按公司流程行事，影响较坏 工作中基本上能遵守规定的流程，有时比较固执己见，不愿改正。 能按照规定的流程做事，偶尔有违反流程的事件发生，指出后能立刻改正。 严格按照规定的流程做事，从无发生违反流程的事件发生，并能够从实际出发，积极参与改进工作。 管理人员行为评估表 被评估人： 职位 评估人： 评估日期： 各要素及总分 评估等级（请依据行为评估标准！） 主管意见和期望 团队合作 （10分） 合作精神（5分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 关心他人（3分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 激励他人（2分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 协作、沟通 （10分） 沟通态度（5分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 沟通效果（3分）