财务创造价值

财务创造价值财务与会计javascriptfontZoom16李心合大javascriptfontZoom14中javascriptfontZoom12javascriptwindowprinthttpwwwchinaacccomjiucuoindexshtm小打印我要纠错一被误读的财务功能记得多年前理论界曾流行一种财务中心论httpwwwchinaacccomzhongjizhicheng认为财务管理位居企业管理的中心地位可现实中我们看到的情形却不是这样在商品经营或以商品经营为主要经营内容的公司里经营中心论是老总们乃至员工们的主导性观念这一方面是因为经营创造了利润或价值另一方面则因为激烈的市场竞争使经营特别是市场拓展成为牵动公司神经的重要活动而财务常常扮演出纳员的角色履行收付款职能缘何如此将财务被轻视的责任过多地归咎于那些缺乏财务知识背景的老总们显然是不恰当的事实上检索一下财务学者们的专业文献至今我们也找不到有关财务一词韵完整和有效的解释能够检索到的只是财务活动的内容和边界也就是人们常说的投资决策筹资决策和股利决策至于公司财务的行为主体是哪些或者说是谁在从事公司的财务工作在教科书或相关文献中难见解释实践中人们更多的是从部门而不是功能层面来理解财务当被问及公司财务是谁做的公司员工的答复总是这样财务部做的实际上财务与供应生产营销人力资源管理等一样是公司多种活动或功能中的一种尽管在公司组织架构中部门乃功能专门化的一种形式但功能的履行却不是完全依靠部门来完成的具体落实到财务功能上财务管理流程中的决策工作实际上是由部门之上的董事会或经理班子承担的因此当我们说公司管理应以财务管理为核心时这里的财务是指财务的功能而不是财务的部门即使是从功能而不是部门层面来理解公司财务财务在实际工作中也是被轻视的或者至少还没有被提高到中心地位这与人们对财务功能的属性和作用的认识相关价值管理类文献对财务功能常见的解释是价值驱动因素论也就是仅把财务理解为公司价值创造必不可少的一个驱动因素而投资所建造的业务经营单位也就是财务学所讲的项目才是公司及股东价值创造的源泉管理学教科书中对财务功能有更明确的解释但几乎都认为是服务活动论也就是把财务看成是为价值创造提供服务的活动如美国管理学家哈罗德孔茨和西里尔奥唐尔在其合著的管理学一书中明确地将财务部门纳入公司服务部门之列认为服务部门的工作是为其他部门的经营管理提供辅助工作并涉及和执行一定的经营管理职能在哈佛大学迈克尔波特教授于年提出的价值链分析模型中财务活动也被列入了辅助活动中他认为企业里真正直接创造价值的活动是基本活动财务活动与会计活动一样仅仅是作为基础设施为价值创造提供支持的当然财务的支持性作用也会贡献一定的价值系数从而也在利润增加和价值增值中发挥积极作用二财务是一种创造价值的活动在一定范围内管理学的服务活动论有其一定的合理性如对商品经营而言财务活动主要还是支持性的财务的投资活动是经营单位及其扩张的前提或基础财务的融资活动是为投资和经营提供资金支持真正创造价值的活动仍是经营活动问题在于直接创造价值的活动已不再局限于商品经营资本经营也越来越成为独立于商品经营的价值创造区域就资本经营的性质而言将其归属于财务活动显然是最适当的选择所以对于财务活动来说价值驱动论和服务活动论的解释力显然是不够的商品经营有时也需要负债融资来支撑尤其是对那些出现经营资金缺口的公司而负债融资的方式是多样的不同融资方式的融资成本又是有差别的对新的负债融资方式的开拓性选择以及有效的融资组合可以降低资本成本而这恰恰也是价值创造的一个源泉因此即使是对商品经营而言财务的融资活动也不是纯粹意义上的服务性活动而是借助成本节约实现创造价值的活动鉴于以上两点波特的价值链模型并不是完美无缺的至少是忽视了资本经营在公司价值链中的地位和作用此外波特的价值链模型中的财务也许是包括会计在内的大财务httpwwwchinaacccomzhuceshuiwushi若是如此波特将财务httpwwwchinaacccomzhuceshuiwushi与会计这两种性质不同的活动不加区分地归入价值创造的基础设施也是不恰当的因为会计作为一种以提供财务信息为主的经济信息系统显然是对公司价值创造起支持作用的基础设施但财务是一种以投融资为主要内容的实体性活动这种活动是能够也必须要创造价值的否则公司就很难适应现代市场经济发展的需要因此设计价值链时财务与会计应该是有所区分的现实地看财务正经历着一场功能转型的活动也就是从服务支持型或价值驱动型向价值创造型转型推动财务功能转型的背景主要是资本经营的兴起或资本经营型公司的崛起那么财务是怎样创造价值的呢事实上现代公司财务的投融资活动大致可分为支持性创值性和混合性投融资活动而这三类活动均与价值创造直接或间接相关支持性的投融资活动现实生活中许多投资活动是为创造商品经营的业务单元比如投资办电厂是为电力商品的生产经营创造条件的这类投资常被称为实业投资和创业投资对这类投资来说财务投资是商品经营的前置性活动没有实业投资和创造投资也就没有商品经营为实业投资和创业投资所做的融资活动实际上也有两类一是投资前或投资过程中的筹资活动这是前置性的筹资活动是在商品经营过程中为解决商品经营的资金需求而发生的筹资活动比如为解决营运资金缺口而发生的流动资金贷款这是后置性的筹资活动这些投融资活动都是围绕商品经营展开的并且直接服务于商品经营为商品经营提供资金支持因此都是属于支持性的投融资活动创值性的投融资活动有些投融资活动并不是围绕商品经营展开的而是围绕资本经营如期货投httpwwwchinaacccomweblczq1httpwwwchinaacccomwangxiaozhengquan融资债券投融资和股票投融资等展开的现实中已有越来越多的企业或个人涉足资本市场尤其是证httpwwwchinaacccomwangxiaozhengquan券市场和期货市场在这些市场上即使是脱离了商品经营而独立运作的投资也能够创造巨大的价值混合性的投融资活动有些投融资如并购既是资本经营的范畴又扩展了商品经营的范围和规模这就是混合性投融资理论上讲并购活动是价值创造型的并且其价值创造的动因是多方面的诸如控制权增值效应规模效应协同效应代理成本节省效应等值得关注的是对长期经营的企业来说并购前其整体价值往往是被低估的而这部分被低估的公司价值在并购时常常会被发现即使不能全部被发现也可以部分地被发现如公司在上市评估时会有很高的增值率在公司产权转让对外投资分拆重组时总有一些账外价值被发掘支持性的投融资活动虽不能直接创造价值却是商品经营创造价值的必备条件创值性的投融资活动虽独立于商品经营但却能直接创造价值混合性的投融资活动既提升了商品经营的价值创造能力又发现了被低估的价值实际上也是直接创造价值的活动不管哪一类投融资活动在性质上都归属于财务活动因此现代财务工作实际上就是直接创造价值的工作其目标自然应确定为价值创造或价值最大化三财务创造价值的具体方式与运行特征成本节约型融资是财务的重要活动前面已讲过公司所节省的融资成本实际上就是财务创造的价值以短期融资券为例年月国家许可发行短期融资券时短期融资券的年利率在左右远低于银行年期贷款基准利率华能国际当年发行了亿元短期融资券若与一年期贷款相比公司减少利息支出亿元同年中国联通发行了亿元的年期短期融资券发行利率为降低融资成本亿元投资收益型投资或资本经营是财务最重要的活动对资本市场的直接投资在性质上归属于财务管理的范畴事实上这已越来越成为财务创造价值的重要途径从上市公司的年年报可以看出投资收益已成为不少上市公司提升利润的重要来源如雅戈尔年年报显示公司年实现净利润亿元同比上涨其中投资收益高达亿元约占利润总额的主要来自于公司抛售了部分中信证券的股权友谊股份年年报显示公司年的投资收益高达亿元而全年利润总额仅为亿元价值发现型实践中不乏仅仅保持价值即零和价值相加型并购或降低价值即价值破坏型并购的并购活动但价值创造型的并购案例更为常见和普遍并且并购所创造的价值不仅体现在并购完成后的整合阶段仅并购本身就有可能创造价值如上所述公司在被并购前其价值常常是被低估的而并购是发现这部分价值的最佳途径实际上这也是一种价值创造观察现实不难发现价值发现式收购已颇为流行年月日杭州投资控股公司向西子联合控股有限公司转让其持有的杭州百货大楼集团股份有限公司股国有股占百大集团总股本的转让价以百大集团年月日经httpwwwchinaacccomzhucekuaijishi审计的每股净资产元为基准确定为元每股总价为亿元每股溢价针对这个溢价率许多人认为公司仍有很多价值未被发现那些未被发现的潜在价值其实还可以通过资本运营进行发掘财务确实创造了价值但至少还有两点仍需进一步关注一是财务创造价值在整个企业价值创造中的地位尽管商品经营和资本经营都能创造价值但后者的价值创造能力更强受商品经营的市场态势从卖方市场向买方市场转型的影响商品经营实际上已经进入了微利时代而资本经营伴随资本市场的发展逐渐成为更强势的盈利模式股神巴菲特年分批投资中石油股份不到年时间所获的投资收益相当于投资的近倍亚洲股神李兆基年月成立的兆基财经企业资产规模仅亿港元通过资本运作年就已增至亿元香港富豪李嘉诚年年底投资中国人寿股慕仅年多时间就取得超过的回报率很显然商品经营是很难有这样强势的盈利能力或价值创造水平的二是财务创造价值的风险财务通过资本运作虽能取得比商品经营高得多的盈利或价值创造水平但其风险性也比商品经营高得多这正是风险与报酬模型告诉我们的道理以年新成立的中投公司为例年月该公司斥资亿美元购买了美国黑石集团的股份到年月市值缩水近因此对热衷于资本经营的公司来说还应高度重视风险管理与内部控制体系的建设分析至此我们得出的结论是现代财务已不像传统财务那样仅为公司经营提供资金支持或服务更重要的是它能借助资本运作创造价值而且财务的资本运作是收益性较高的一种价值创造方式鉴于财务在价值创造中的地位和作用越来越重要公司的老总们乃至员工们必须重新认识理解财务并以前所未有的注意力高度重视财务功能如何做好财务工作httpblog163comxinyu1127blogm0ampt1ampcfks087069085081085067083083087095085084088069093087080071080会计知识类20091027134616阅读1036评论2字号大中小订阅一财务基础设置公司的财务管理水平应当与公司的发展阶段匹配无论财务管理水平相对于发展阶段超前还是滞后都会制约公司的发展具体而言财务机构的职能财务机构和岗位的设置相应的财务和会计基础管理制度根据公司发展都需要进行调整和优化融合业务流程与财务流程明确各方操作责任和流程规范财务与业务运作才能有效提升企业的管理效率一存在的问题1财务机构职能方面1财务机构的职能不清晰与其他部门的工作衔接不明确形成各部门实际工作的重复或真空现象2对财务管理职能的认识不够财务机构的定位较低财务管理职能的发挥受到很大的限制难以支持公司的战略发展3财务机构职能仅限于会计核算及资金调拨资金管理税务筹划财务计划与监控决策支持等职能相对弱化2财务机构和岗位设置方面1财务机构和岗位沿用过去的设置未随着公司的发展作相应的调整只能满足会计核算资金拨付的需要非常重要的资金管理税务筹划财务计划与监控决策支持等职能缺少相应的机构和岗位平台支持2财务总监职责不明确只负责财务和会计的具体工作较少参与公司的资源配置和战略规划3财务机构的岗位没有完全遵循不兼容岗位原则岗位的职责边界不清形成责任重复或真空3财务和会计基础管理方面1会计核算工作缺少系统规范适用的制度进行规范业务流程和核算流程存在一定程度的脱节2财务支出审批的责任不明确没有明文的授权管理资金的收付和日常管理存在不足缺少适用制度进行规范3财务会计档案的归档保管和借阅缺少明确适用的制度规定二改善方向根据公司的发展战略和发展阶段界定财务机构的职能设置财务机构和岗位实现管理提升的平稳过渡与业务流程相衔接整合会计核算流程在完整的流程中明确会计核算的位置和财务管理的重点从而明确财务人员各级业务人员和高层管理者之间的责权提高组织和管理的效率和效果制定财务基础管理制度规范财务工作具体如下公司管理层应更新管理理念根据公司的发展需要不断调整财务的职能和机构设置清晰界定适合公司发展的财务机构职能赋予财务机构在公司管理体系中应有的职能建立起适合公司发展现状和管理水平提升的新的财务组织机构明晰各级岗位职责为财务职能的充分发挥提供组织保障实现业务与财务的有机结合加强财务分析和财务监控提升决策支持力度重新诠释公司的核算流程明确会计政策规范账务处理建立健全会计报表规范明确公司会计信息质量提供的要求程序和责任确保会计信息的真实完整和及时设计财务基础管理制度提升管理水平保障经营管理的规范运作二财务预算体系财务预算体系是企业日常经营运作的重要工具是企业管理支持流程之一与其它管理支持流程相互作用共同支持企业的业务流程营销管理计划管理采购与生产管理库存管理通过实施全面预算管理可以明确并量化公司的经营目标规范企业的管理控制落实各责任中心的责任明确各级责权明确考核依据为企业的成功提供了保证一存在的问题1将预算与计划相混淆只有年度综合计划没有根据计划量化到月份或季度的预算不足以作为管理与考核的依据2财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用没有预算作为依据支出审批时不能区分正常的和例外的支出财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用3缺乏相应的预算考核制度缺乏相应的预算考核制度造成企业预算的编制与执行相脱离重编制轻执行预算不能成为企业的硬约束使预算失去其应有的权威性和严肃性4缺乏对预算差异的深入分析在分析预算执行情况时仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算而没有对预算差异进行深入的定量的分析难以确定预算差异产生的原因无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起当企业发展到一定阶段管理层次权力分配成本费用的控制部门及员工绩效考评等一系列问题不断出现妨碍了企业进一步的发展此时企业就需要对原有的管理体制进行调整突破企业发展的瓶颈使企业在一个更高的管理水平上发展二改善方向1明确全面预算管理的组织机构预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证组织机构的设置包括各预算机构的设置各机构的职能责任单位的划分企业相关部门的职责2设置全面预算管理的程序和流程预算管理的主要流程包括明确责任中心的权责界定预算目标编制预算汇总复核与审批预算执行与管理业绩报告及差异分析预算指标考核3实施全面预算管理依据预算管理的原则方法流程和程序编制企业的预算实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核通过实施全面预算管理落实企业各级管理人员的责任和目标简化各项支出的审批程序增加决策的效率使企业具有更强的适应市场的能力成本费用与相应的成本动因相匹配使成本与费用的支出更加合理财务部门监督与信息稽核更加有依据同时也减少了财务部门与业务部门之间的矛盾预算为企业绩效考核提供了依据有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系三财务核算体系一存在的问题1重复性劳动过多相关环节冗余2数据缺乏共享部门与部门企业与企业间出现信息孤岛3相关科目等设置缺乏统一性数据统计分析难度大4信息传递的时效性差成本高二改善方向公司财务核算工作需要适应企业生产规模的发展需要科学有效地管理事业部需要及时地服务决策提高企业的竞争能力等通过对管理需求分析可以明确北标的财务核算体系需要改善的方向主要有1实现企业经济业务数据的共享减少数据的手工重复处理打破信息孤岛2建立高效率的集中式管理体系加强对事业部的监管避免出现权利真空3财务与业务处理的高度协同实现企业物流与价值流的同步4强化财务的管理能力解放单一的核算工作增强财务决策能力四财务报表体系企业的高级管理人员直接得到一手信息的机会很少必须通过报告系统得到经过整理分析的信息企业的报表分为对外报送的以核算信息为主的财务报表和报送管理层的以经营管理信息为主的管理报表很多情况下企业将二者等同依靠核算口径的财务报表获取管理信息虽然有管理口径的报表但是过多的信息以控制为主没有融入非财务的信息而且管理报表的结构信息归集的口径报送的频率等与管理决策的要求相距较远因而不能有效支持决策一存在的问题1外部报表受到有关会计准则的约束其提供的信息与公司管理层所需要的管理信息存在口径上的差异2没有管理口径的报表企业经营者只能从财务会计报表中获取决策支持的信息导致决策的偏差3没有例行的常规的报告体系决策者在感到需要某方面信息时才要求有关部门提供这种完全随机的非规范性的报表提供信息的方式难以保证信息的准确性和一致性4各部门形成重复或价值不大的管理信息同时一些有价值的管理信息沉积在基层未反馈到决策层造成管理信息资源的浪费5由于没有管理口径的报表各级管理者只能从财务核算口径汲取管理信息很多情况下高层管理者和中层管理者获取的信息几乎是相同的缺乏对经营的指导作用二改善方向1基于企业的管理会计以毛利贡献式损益表为核心的管理报表体系2围绕损益表逐渐向外延展至各项变动成本变动费用销售费用管理与分析贡献毛利损益分析生产管理与分析库存管理分析等相互关联浑然一体的管理报表体系3建立起以满足管理需求为口径的分级次分类别融入非财务信息的整个报表体系4管理层能够及时获取经过加工分析整理有价值的管理信息有效支持管理决策5报表报送具有规律性及时性全面性和针对性6各级管理层只得到和自己相关的信息过滤掉不相关的信息避免混乱节省时间提高管理效率如何才能做好财务工作如何才能做好财务工作对于自己的付出人们都期待着相应的回报而且认为勤奋与天赋可以带来更多的机会与报酬然而令很多精明与敬业的财务人员沮丧的是天资与勤奋并没有使他们在职业生涯中更为出众原因何在那些杰出的财务专家并非比那些逊色的同行更加勤奋和聪慧他们只是避开了财务工作中的六大陷阱而已这些陷阱正是那些资深的会计师分析师和财务经理们雄心壮志的真正杀手原因一关注已知回避未知财务人员喜欢确定和精确不喜欢模糊和不确定所以他们自然而然地更加关注那些可观察和可测量的确定的事情具体来说财务会计关注历史数据历史是无法改变且无法改善的改善的可能性只能在于未知的未来而成功恰恰来自于这未知的领域未知的机会与风险主宰着每一个企业的未来高层领导者应具备透过内在的不确定性而充满自信地去洞察未知事项的知识与技巧如果清楚地认识到这一点财务人员应该去寻找机会在规划未来以及操作新投资项目等充满变数的领域发挥才能原因二注重计量忽略创造财务人员只是计分的人而不是得分的人十九世纪英国科学家罗德凯文曾经明确地界定了计量与改良的关系他说不能计量则无法改良很少有案例说明哪个企业可以自始至终地将计量的结果有效地转变为改良的动力而绝大多数财务人员选择的只是计量计量本身并不能创造价值只是当改良发生后计量的数据才具有实际指导意义财务方面的高层领导很清楚这一点所以他们不仅仅关注发生了什么还更关注可实现的改进措施原因三关注成本忽略价值许多会计人员都知道事物的成本而不知道它们的价值历史成本具有可计量确定风险小的计量属性因此成为财务核算的众矢之的尽管会计师与分析师们努力地去降低成本可这并不出彩压缩成本并非难事只要停止任何与生产产品或提供服务有关的开销即可零成本意味着没有创造价值不创造价值意味着失去客户没有客户则企业无所存焉另一方面如果降低售价为客户创造价值将变得更加容易所以真正的挑战在于以最低的成本为企业客户以及其他关键的利益相关者同时创造价值企业要牟利但并不仅仅是赚钱原因四关注自身忽视整体在企业内部发生争议的时候经常能听到的一句话就是这不是我们部门的事如果财务人员仅仅认为自己的工作只是局限于本部门的话那么就陷入了另一个陷阱本位主义使人们只关心自己的部门而忽视了构成企业整体的其他部门优秀的财务人员应该走出财务部采用换位思考的方法去为企业创造更大的价值只有了解到其他部门和人员的真正的需求才能作出科学的决策才能够为整个企业创造价值与关注自身相反财务方面的高层领导应该把眼光投向部门以外去熟悉别人的职能铸就良好的部门间的合作关系原因五墨守成规缺乏创新财务人员往往习惯于过去所学到的知识和技能过去积累起来的经验以及前任传授的习惯做法很少去置疑和挑战这些习惯做法而掉进墨守成规的陷阱实际上财务人员需要寻找机会去改进去创新并努力贯彻执行放开眼界开放思想去关注一些新的工作方法以使自己能够为企业创造更多的价值这样的人才最受欢迎例如现在有很多种可以改善财务工作成果的最新方案而这些方案并非你在学校里所能学到的东西而且即使你有审计和咨询的工作经历你也不太可能看到有大规模的改善和提高因为它需要的是无法用钞票来衡量的投资而这投资却能减少需要付工资的劳动时间原因六埋头工作默默无闻许多财务人员认为只要做好自己的工作就能够得到公平的回报这种认识在几十年以前还算正确而在今天这却成了一种错觉事实是如果没人认为你的工作是中肯独特和有价值的那么你的工作就一文不值而只有你才具有促成并保持这种认识的义务财务人员往往不善于推销自己只是寄希望于让工作来说话这就大错而特错了在企业内外最能帮助你的人们并不知道你的工作进而也无法判断你的能力除非你主动而定期地向他们汇报或说明你做了什么和为什么做这种沟通并不需要呆板的商业面孔也不必披露商业秘密它应该是一系列精巧而诚恳的暗示让对方知道你是如何帮助企业实现目标的总结希望这篇文章能够扩展我们的思维远离职业陷阱让我们都能够关注到以下几点公司的未知领域创造价值并计量价值以最小的成本创造最大的利益企业整体利益高于部门创新而不要墨守成规学会推销自己