会计学论文 A公司成本控制研究.doc

浙江大学毕业设计论文院系名称学院名称专业专业名称学生姓名学生姓名学号指导老师教师职称副教授年月日公司成本控制研究公司成本控制研究内容摘要成本控制是企业管理活动中永恒的主题成本控制的直接结果是降低成本增加利润从而增强企业核心竞争力现今的市场更多的是买方市场每一个细分市场都有众多企业在竞争而生产的往往是同质产品这就要看哪家企业具有成本领先优势提供的服务是否优质品牌的美誉度如何其中成本控制是最基本的也是最关键的因素企业的成本比竞争对手具有优势那么就可以运用低价竞争手段扩大市场占有率进而增加生产量获得规模效应占领市场企业只有不断加强成本控制才能提高企业的市场竞争能力和获利水平因此加强企业成本控制研究对于提高核心竞争力具有重要意义本文以公司为研究对象在分析成本控制现状的基础上运用国内外成本管理理论针对存在的问题找出成本控制的关键点认为对采购成本期间费用的有效控制或规划是公司目前迫切需要解决的问题并针对存在的问题制定一系列成本控制的模式和策略对该公司的成本进行有效控制从而强化公司的成本竞争优势进一步提高公司的核心竞争力关键词成本控制成本管理竞争优势目录内容摘要第一章绪论第一节研究的背景第二节研究的目的与意义一研究的目的二研究的意义第三节研究方法与论文内容安排一论文的研究方法二研究的内容安排第二章成本控制的相关理论介绍第一节成本管理的发展历程一传统成本管理发展历程二现代成本管理发展状况第二节成本控制的基本理论一成本控制的内涵二成本控制的对象三成本控制的目标四成本控制的意义第三章公司成本控制存在问题及原因分析第一节公司成本控制现状分析一公司的概况二公司成本控制现状三公司成本项目情况第二节公司的成本分析一公司年成本数据二公司成本总体分析三公司产品成本分析四公司管理费用分析五公司销售费用分析第三节公司成本控制存在的问题及原因分析一成本指标的分解不到位二材料成本没有有效控制三研发成本控制不到位四期间费用管理失控五成本控制方法未有效建立六考核不严格奖罚兑现不到位第四章公司成本控制改进策略第一节加强目标成本控制一建立成本控制体系二成本指标分解三确定成本控制关键点四研发成本的控制五成本指标考核第二节构建成本控制有效模式一成本的前馈控制与反馈控制结合二建立基于市场链为导向的成本控制三成本控制模式应注意的问题结论参考文献第一章绪论第一节研究的背景年美国华尔街危机不仅迅速波及全球金融市场而且已由虚拟经济向实体经济蔓延全球经济陷入衰退的风险日益加大在美国金融危机影响下全球金融市场剧烈震荡主要股市大幅下挫恐惧心理和信心危机笼罩整个市场受美国金融危机冲击目前主要经济体经济增速下滑世界经济衰退迹象明显中国经济出现了增速放缓的现象加上成本上升效益下滑等因素已影响到部分企业的投资意愿和能力进而对消费增长构成制约目前中国的钢铁电力汽车信息等重要行业已呈下滑态势为抵御国际经济环境对中国的不利影响必须采取灵活审慎的宏观经济政策以应对复杂多变的形势目前我国正在实行积极的财政政策和适度宽松的货币政策推出更加有力的扩大境内需求措施加快民生工程基础设施生态环境建设和灾后重建提高城乡居民特别是低收入群体的收入水平促进经济平稳较快增长国际金融危机对我国经济社会的影响也正在加深和蔓延对我国外向型企业的影响持续加深东南部地区大批企业订单持续减少接不到订单的企业越来越多从虚拟经济向实体经济延伸由东部沿海向中西部地区扩展从经济层面向社会生活传导表现最明显的是就业尽管我国经济发展的基本态势没有改变但国际金融危机还没有见底加上危机传导需要一个过程年我国经济所受影响可能更加严重不可掉以轻心在中央的宏观调控之下全国打响了一场声势浩大的扩大内需促进增长保卫战中国政府年月公布的两年投资总额达万亿元人民币的经济刺激方案在全球引起了强烈反应此举将提振市场信心有助于保持中国经济的持续稳定增长在当前全球金融危机的形势下中国加大对基础设施建设的投资可有效扩大内需弥补金融危机导致的外需不足根据这一方案到年底中国政府将投资万亿元人民币用于包括基础设施公共交通生态环境建设和灾后建设民生工程以及提高城乡居民特别是低收入群体收入水平等在内的大措施同时中国的财政政策和货币政策双双转向财政政策从稳健转为积极货币政策从从紧转为适度宽松全国各地政府纷纷以重大建设项目为主以投资拉动经济增长年全国社会总投资将超过万亿元在当前形势下如何准确判断金融危机的发展趋势如何深入了解中国实体经济发展现状及面临的风险因素如何全面分析我国各类行业的发展现状及经营趋势是信息产业和电子制造业在金融危机形势下十分关注的课题那么在当前金融危机爆发形势下我国信息产业和电子制造业会受到怎样的影响而我国信息产业和电子制造业的企业又该如何分析当前发展形势制定应对策略呢最重要的又如何在危机中寻找机遇获得更大的发展呢通过多年的快速增长我国信息产业和电子制造产业突飞猛进时至今日这种快速增长将因全球市场容量的限制而改变根据权威机构统计和分析我国制造业产值已居世界首位未来全球市场的需求增长将趋于缓和特别是对硬件产品的需求总量将保持稳定从世界工业发展的历史看特定产业在一国的发展都会因成本资源市场容量他国的竞争等因素的影响而遇到增长瓶颈远至世纪英国的纺织业近如日本的汽车工业都在发展到一定程度时停止增长信息产业和电子制造业是一种典型的游牧产业成本因素将快速驱动产业转移加上国际电子产品市场需求增长放缓必然导致我国电子制造业的发展速度减慢除制造业外我国信息产业的其他行业处于不同的发展阶段以软件行业为例年至年我国软件产业营业收入从亿元增长到亿元年均增长年前三季度累计完成业务收入亿元同比增长增速较去年加快同时基于互联网的信息服务业也保持较快发展此外近年来基础元器件行业和部分高端产品如液晶等离子电视笔记本电脑等产品保持着较快的发展速度年月份在整个电子制造业发展速度下降的情况下依然保持着较快的增长一方面具有专业配套特点有技术专长的电子信息制造行业以及软件基于互联网的信息服务业等自主发展能力较强的产业抗周期能力较强另一方面平板显示电视产品和笔记本电脑属于新兴消费产品目前处于市场需求上升阶段仍将保持较快增长速度而元器件属于上游产品周期对其影响有一定的滞后性该行业的增长拐点很可能在以后几年内出现另外成本上升压缩产业利润空间一方面是我国劳动力成本上升因素另一方面电子信息行业利润水平下降的因素主要包括国际大宗商品和原材料价格快速上升以及国际电子产品价格持续下降等方面金融危机直接作用于这两个方面通过以上分析全球金融危机对我国电子信息产业的投资出口都带来了较明显的冲击而我国的电子产品出口和投资对产业增长拉动远大于内需国内需求的增长仅仅能缓解出口减少带来的冲击却不足以推动产业保持高速增长因此未来几年我国的电子信息产业将在产业自身增长周期国内经济波动和全球经济周期三重压力下艰难成长如何控制成本就成了企业管理永久的话题产品成本是指企业在一定时期为生产和销售一定种类一定数量的产品而发生的全部费用支出反映的是产品的劳动耗费如何适应市场经济的要求有效降低产品成本对于提升企业产品的价格竞争提高企业的核心竞争力和经济效益有着重大的现实意义基于此本文就是对公司成本控制进行研究希望通过研究降低公司整体成本提升公司的竞争能力第二节研究的目的与意义一研究的目的在社会主义市场经济条件下在开放的全球经济一体化的知识经济信息时代如何参与竞争如何增强自身的核心竞争能力是每一个企业必然面对的严峻课题中国加入已有多年很多行业的企业已经开始直接面对国际化的企业竞争日趋激烈归根到底在激烈竞争中占据重要地位的还是产品价格的竞争而产品价格竞争的实质是产品成本的较量即某个企业的产品成本如果低于同行业的平均成本就能在激烈的市场竞争中立于不败之地如果企业的产品成本高于同行业产品的平均成本企业就可能面临被淘汰的威胁列入被收购兼并或清算破产的行列企业参与竞争的目的是通过竞争获取经济效益最大化要实现经济效益最大化而要求成本最小化是最直接的最重要的途径创新科存储技术有限公司简称下同始建于年现有职工近人其中本科以上占公司是立足于中国市场的全球性企业级存储解决方案供应商总部设在北京在北京设立营销中心在深圳设立采购中心生产中心物流中心另外分别在美国硅谷中国深圳武汉设立三大研发基地公司拥有多项存储专利技术提供等全线存储产品和应用软件具备从数据存储数据管理到容灾备份的完整解决方案和技术支持体系其产品广泛应用于广电通信政府安防互联网等存储需求快速增长行业市场应用十分广泛在中国加入之后各企业面临着来自国内外严峻的竞争压力企业要生存求发展就必须强化成本管理采取各种措施降低成本只有以其成本优势参加市场竞争才能在激烈的市场竞争中立于不败之地随着市场竞争的日趋激烈各存储产品生产厂家竞相降价公司产品的利润空间越来越小为了参与或适应这种竞争公司每三个月至半年就必须推出一款新产品年毛利率水平平均在左右到年平均毛利率下降到了左右主要原材料价格下降的幅度远远低于产品价格下降的幅度成本压力越来越大而公司成本控制管理工作尚待加强存储行业的火车头六大公司占据全球超过七成的市场公司的销售无法与他们相比由于他们采用现代化生产技术和管理并在中国建立了规模不小的生产工厂利用中国廉价的劳动力并进行规模采购与生产使类似于公司的中小性存储企业的生存空间进一步缩小如果成本不能得到有效控制公司生存的空间将会越来越小二研究的意义随着中国市场经济体系的逐步确立企业将由粗放型经营向集约性经营转化在市场经济条件下价值规律供求关系竞争机制使成本成为各种抉择关系的焦点成本与环境成本与内部条件之间的关系成本与质量价格销售量之间的关系以及不同成本之间的相互关系均决定了企业在各项管理活动中必须关注成本同时也决定了成本控制不能局限于成本本身这也就决定了在本文的论述过程中不能仅局限于成本本身的研究而是要研究与成本有关的各种相关因素科学技术的快速发展使生产率得到提高生产消耗得到降低使社会生产在更大规模上进行使新兴行业快速走向成熟竞争不仅使有利可图的行业生产规模迅速扩大也推动着技术创新和成本降低为了占领市场企业需要不断开发新产品生产性能更高价格更低的产品为了获得更多的利润企业需要在扩大市场份额的同时千方百计地降低成本在一个成熟的行业产品的价格下降成了不可改变的趋势为了在价格下降的同时获得更多的利润企业需要降低成本抵消价格下降所形成的不利影响这一要求迫使企业将成本控制提到战略的高度这也是本文的现实意义另外本文中所讲成本是大成本概念所谓大成本即成本不仅仅指企业生产产品的原材料人工资产折旧等直接可归属于产品成本中的耗费而是比产品成本含义更为广泛的一个概念是生产一种产品所需的全部费用之所以在绪论中对成本加以界定是因为在人们的头脑中好像有一种倾向一提起成本马上反映出来的是生产成本这也造成企业在成本控制过程中只重视生产成本的控制而忽视了其他耗费的控制目前在我国上市公司中很多公司的成本失控都与此相关固有必要在此加以明确第三节研究方法与论文内容安排一论文的研究方法对任何一个具有理论或实践性问题的研究都有不同的方法和路径无论通过什么方法最终的目的都是对所提出的问题给予一个有理有据的结论并指导实践本文坚持理论与实际相结合中外相结合和历史发展与现状分析及未来发展趋势相结合的基本导向坚持采用以下研究方法第一文献综述法通过深圳书城深圳图书馆藏文献大量阅读及搜索引擎全面查阅国内外关于企业成本控制相关理论方面的研究文献在研究过程中大量使用了文献研究和文献参考从现有的文献中收集研究和整理资料第二定性分析法与综合分析及归纳相结合本论文重点采用了定性分析法进行分析和判断定性分析就是对研究对象进行质的方面的分析具体地说是运用归纳和演绎分析与综合以及抽象与概括等方法对获得的各种材料进行思维加工从而能去粗取精去伪存真由此及彼由表及里达到认识事物本质揭示内在规律的目的定性分析法是一种直观性的预测方法主要依靠专家和企业人员的丰富实践经验以及主观的判断和分析能力推断事物的性质和发展趋势的分析方法企业成本控制问题涉及的知识面较宽范围较广比较难以把握因此笔者在研究中综合采用了经济学管理学社会学会计学和行为科学等领域的研究方法即对一般的社会科学推理与归纳的方法第三案例分析本文通过对公司成本控制进行个案解析和研究从而归纳出一般企业成本控制的模式策略以及具体实施办法给出相应对策具有现实的借鉴意义二研究的内容安排本文以公司成本控制为题进行研究指出其存在的问题从问题分析入手再到过程研究最后提出成本控制的模式策略以及具体实施办法本论文由五部分构成具体内容如下第一章绪论主要阐述了本文的研究背景研究的目的和意义为本文研究奠定了基本前提第二章企业成本控制的相关理论介绍本文通过大量文献的搜集整理及分析梳理成本控制理论的发展历程和相关概念介绍对成本控制的相关理论其中包括现有企业成本管理理论的基本观点战略成本管理理论成本控制的基本理论观点分析成本控制的主要特点等从而为本文研究奠定理论基础核心章节包括第三章和第四章其中第三章公司成本控制存在问题及原因分析首先简要介绍公司的基本情况其次公司的成本现状分析和财务控制分析最后找出成本控制存在的问题及分析产生问题的动因通过以上分析有利于成本控制的问题解决第四章公司成本控制改进策略针对公司成本控制的现状与存在的问题分析提出具体的解决办法以及企业成本控制的模式和实施的策略以上内容是本文的重点章节也是最可能有研究创新和贡献的部分最后对本文研究进行总结并指出研究的不足之处以及对后续研究提出的建议具体论文框架如下图所示图论文框架第二章成本控制的相关理论介绍成本优势是企业持续竞争力的重要构成要素之一迈克尔波特将企业战略分为成本领先目标聚集差异化三种其实就企业竞争力本质而言不管其采取何种竞争战略成本优势始终是其获取核心竞争力的重要举措始终是企业持续发展的重要保证就成本控制和成本管理理论的演进路径而言其发展路径简况大致为第一年新英格兰的纺织厂以复式簿记为基础首创了成本会计制度张鸣等第二年美国学者泰勒在工厂管理一书中提出了产品标准操作程序和时间成为标准成本法的基础第三年美国第一次详述了标准成本制度第四第二次世界大战后随着管理的现代化运筹学系统工程和计算机等科学技术管理方法在成本会计中的广泛应用成本会计从传统的事中控制事后分析转移到如何预测决策规划成本形成以管理为主导的经营型现代成本会计和成本管理方法成本管理方法和管理模式的研究均取得了一定的研究成果从本质上而言成本管理应该伴随管理而生因为管理首先是对资源进行有效配置然后在资源配置的过程中产生了管理的职能计划组织控制对资源进行有效配置的行为从今天会计角度而言也就是对资产进行有效配置从投入产出或收支角度而言是成本发生和收益实现的管理过程但是真正意义上的成本管理发展历程应如下文所述第一节成本管理的发展历程一传统成本管理发展历程通常人们将作业成本计算出现之前的成本管理视为传统成本管理这些传统的成本管理系统都具有一个共同点即重视对直接材料直接人工等直接成本的计算与控制而对间接费用的计算与控制则没有给予应有的重视表现在具体方法上就是间接费用多采用以直接人工小时或机器小时为基础进行分摊具体来说传统成本管理系统的发展大致分为三个阶段重置成本会计管理时期年意大利人卢卡帕乔利在他的算术几何和比例一书中系统地介绍了复式记账法从此会计从古代会计时期进入近代会计时期直至世纪年代复式记账法得到广泛的应用随着世纪年代工业化的进程美国经济进入以工业化生产规模经济和无政府主义为特点的自由竞争时期一些著名的商业巨头如卡耐基洛克菲勒等为了打败竞争对手纷纷挑起价格战由于当时企业的销售和管理费用相对较低使竞争者可以只按变动成本来定价所有的修理维护和更新费用全被计入生产费用不再在各种产品或各个期间分摊这些固定成本企业的生产报告只注重于直接人工和直接材料只是将一些直接的在产品中甚至能够看得见的成本进行核算这时期的成本管理系统被称为重置成本会计管理系统为了满足企业管理上的需要英国会计人员对成本计算进行了研究将生产中的材料人工间接费用进行系统的汇集和计算并对间接费用进行分配产品成本和销售成本等信息可以通过会计的日常核算程序及时地提供出来存货控制也得到了加强分批成本法和分步成本法逐步应用于成本计算成本会计开始形成早期的成本会计其特点是侧重于成本计算与记录提供事后的成本信息研究成本会计的专家劳伦斯曾对这一阶段的成本管理做过如下论述成本会计就是应用普通会计的原理原则系统地记录某一工厂生产和销售产品时所发生的一切费用并确定各种产品或服务的单位成本和总成本以供工厂管理当局决定经济的有效的和有利的产销政策时参考这一时期的经济理论认为企业的盈利增长点在于增加产量只要价格高于成本生产出来的产品能够销售出去即可获得利润因此企业管理着重于考虑企业是否能够盈利收入是否能够弥补支出标准成本管理时期世纪年代工业革命的成功资本积累的完成消费市场的扩大为产业的繁荣和发展提供了有利条件但是当时的企业仍处在凭借传统经验管理的时期缺乏标准化程序和对资源的有效组织控制和管理效率低下浪费严重因此一批工程师和实业家开始致力于研究提高生产效率和有效管理的种种办法其中最具代表性的是泰勒制也即科学管理当时工业生产得到迅速发展市场不再表现为卖方市场企业主不能再以通过扩大生产的方式来提高利润这个阶段的特点是大股东和经营者为了避免企业破产倒闭迫切要求会计不能只停留在事后反映而应更注重事前预警预测企业未来的经营效果作为经营决策的依据以便取得最佳的经济效益受泰勒科学管理思想的影响成本管理人员纷纷运用现代管理科学的新成就对成本进行预测制定出产品的标准成本为尽可能地降低物质消耗提供参照标准同时大型企业托拉斯等需要从大量个人和银行获取巨额投资这导致企业的股东和管理者由形形色色的人构成为了对外提供财务信息连贯的财务报表和独立审计变得日益重要成本会计进入了制度化和标准化的发展时期借鉴泰勒的科学管理理论美国的会计学家提出了标准成本制度提出了标准成本计算和预算控制等方法较好地满足了当时企业的需求这一阶段的成本管理是以泰勒的科学管理原理为理论基础以标准成本制度为实施基础的成本管理初步形成了从预算到核算再加以反馈与控制的较完备的成本管理体系成本管理的内容和手段都得到了丰富与发展成本管理的重点在事后控制上形成了管理会计的雏形真正意义上的成本管理开始出现管理成本会计时期为了提高产量降低产品成本扩大企业利润企业十分重视提高内部工作效率而过分强调生产管理和提高生产效率的泰勒制科学管理方法只注重生产的现场管理同样呈现出诸多方面的不足在此期间线性规划概率论决策论成本预测模型等得到广泛的应用最终形成所谓的管理科学学派以后企业又吸收现代数学方法对经济活动加强事前规划与日常管理专门为企业内部加强管理提高经济效益服务的管理会计体系正式形成会计体系由此形成了财务会计与管理会计两大分支对外满足外部利益相关者掌握企业财务状况的要求对内为企业的内部经营管理服务成本会计在这样的经济背景下也相应地被要求增加预测和决策等内容成本会计发展重点已由事中控制成本事后计算和分析成本转移到如何预测决策和规划成本形成了新型的着重管理的成本会计这一时期成本管理的理论和方法不断地被扩展充实主要内容有决策成本变动成本法本量利分析法目标成本法责任成本管理等传统的成本管理是适应大工业革命的出现而产生和发展的其中的标准成本法变动成本法等方法得到了广泛的应用传统的成本管理系统已经发挥并且仍在继续发挥着巨大的作用但是产品种类增多行业竞争加剧产品设计和使用中人性化要求提高信息技术的发展为企业带来了生产和管理的手段也使经济全球化进程加快使得企业因而面临着前所未有的竞争压力企业正努力寻求更好的成本控制方法以便更准确地计算产品成本并且要求成本的控制系统有更强的功能这种背景下现代的成本控制系统应运而生无论是在观念还是在所运用的手段方面都与传统的成本控制系统有着显著的差异二现代成本管理发展状况现代成本管理又可分为成本管理方法和成本管理模式成本管理方法指运用现代管理理念生产技术和信息技术运用单一的管理方法来降低企业成本的成本管理技术如全面质量管理成本企划等而成本管理模式则是一种成本管理技术的集成它首先是一种成本管理理念成本管理文化然后在这种理念和文化下运用一系列的成本管理方法从全局系统的视角来降低企业成本并保障企业核心竞争力的培育和提升从而达到促使企业持续发展的目的最典型的是战略成本管理战略成本管理的产生战略成本管理自世纪年代产生以来得到了理论界和实务界广泛的关注一般认为战略成本管理就是从企业战略的角度进行成本管理是在企业生产经营的整个过程中在成本管理和控制过程中使用了一些现代的成本管理方法和工具关于战略成本管理的产生学术界一致认为其首先由英国学者西蒙提出西蒙主要从企业在市场中的竞争地位视角出发对战略管理会计进行探讨然后对管理会计中的成本管理作了理论上的分析因此其分析着重于理论层面上的阐述如战略成本管理应该通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析为管理者提供战略决策所需要的信息其实从西蒙关于战略成本管理的阐述可以得知其对战略成本管理仅仅局限于竞争对手的成本分析显然从今天理论界关于战略成本管理的研究来看西蒙的研究具有一定程度上的局限性战略成本管理研究文献回顾战略成本管理作为一种成本管理模式自产生以来国内外学者和机构作了大量的研究布洛切夏宽云陈柯王耕等张鸣等这些学者从不同的层面和视角对阐述了自己的观点第一模式模式是教授在迈克尔波特的竞争优势理论基础上创建的于年出版了成本战略管理一书教授利用一系列的分析工具为企业的成本管理提供了战略上的分析他多次阐述战略成本管理应该包括三个方面的内容即价值链分析战略定位分析成本动因分析并以此作为战略成本管理的三种重要工具这三种工具构成了一个相互联系密不可分的体系因此被认为是模式中最为完善的一种夏宽云此模式下战略成本管理采取的程序如下通过价值链的分析分别从行业维市场维和战略维来确定企业在市场竞争中所采取的战略并制定相应的成本策略通过成本动因分析找出影响企业成本的结构性动因和执行性动因确定与战略的结合通过控制成本动因重组价值链来管理成本第二模式倡导的成本战略管理模式被后来的学者称为模式该模式将成本战略管理作为一种工具来分析企业的竞争地位通过这种工具使得企业在生产经营过程中发现问题分析问题提供解决方案然后解决问题并发挥企业各个部门的协同效应制定出战略以达到不断提高企业竞争力的目的其主要流程如图所示图成本战略流程图模式在对内容的界定上认为工具应该包括下列方面确定企业竞争战略类型竞争者分析和标杆瞄准分析竞争者的竞争状态评估其竞争地位从与竞争者的经营管理差距中发现问题进行行业分析了解自身所处行业的情况进行成本动因分析包括硬成本有形成本和软成本无形潜在的成本分析评估组织面临的挑战确定自身的目标关于的观点总体上和的观点类似包括价值链分析战略定位和成本动因分析三个方面但是前者着重于对工具的分析和研究第三和模式库珀和斯拉莫得认为意指企业通过运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略管理的目的他们的模式主要是从的角度出发同时以为主线对企业经营过程价值链的各个阶段采用的观点建议企业要从企业内部企业各个部门企业外部竞争对手企业所处的行业等诸多方面全面运用以获得准确的成本核算资料并向企业各个部门及全体员工展示成本对于企业竞争力的重要性这一界定反映了的目标导向但未将的基本特征进行全面综合性的概括第四模式认为战略成本管理是成本管理信息在企业战略管理促进管理职能履行等方面的应用并阐述了成本信息对于企业的主要作用在于对管理的四项职能的服务即对战略管理计划与决策管理与经营控制财务报告的服务对成本战略管理的构成体系认为应该由战略定位和战略考核组成并且在分析企业战略定位和战略考核时选取了和价值链分析等工具显然只对的目的进行了阐述但关于的具体构成和如何进行战略成本分析等缺乏系统性研究第五夏宽云模式夏宽云认为是在提高企业的竞争优势的同时进行的成本管理他认为企业管理会计人员应提供企业自身及其竞争对手的分析资料同时管理者据此评价企业战略从而创造竞争优势以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的该观点表述了应以提高企业核心竞争力为出发点并以此设计企业成本管理模式的理念同时该观点也认为应该包括价值链分析等四个方面的内容其理论的主要模型如图所示图成本战略流程图夏宽云模式夏宽云在理论的基础上拓展了战略成本管理的内涵即认为战略成本管理应该包含战略业绩评价的思想但其战略业绩评价分析主要是针对于整个企业的评价而对企业成本管理的业绩的评价方面缺乏详细的阐述此外此观点同样对的目标功能要素和构成要素系统性论述不足第六王耕模式王耕对的研究成果作了详细综述她认为战略成本管理就是在考虑企业竞争地位的同时应该重视成本管理的主要特征在于其进行成本管理的同时关注企业在市场中的竞争地位并借助成本管理使企业更有效地适应持续变化的外部环境但王耕等将的理念结合我国制造企业的实际加以应用此类研究在我国成本管理研究尤其是实证研究中实为鲜见通过对上述成本管理模式的分析可知不论是各学者对的阐述还是国内学者陈胜群首次提出的成本管理战略模式均认为成本管理不能局限于企业内部的成本核算和仅仅为追求成本的降低而进行成本控制成本管理应服务于企业的战略管理通过成本管理来持续获得企业的竞争力但对企业成本管理文化成本管理理念成本管理模式的功能实现这些功能的构成要素以各功能要素之间的相互关系缺乏系统的阐述第二节成本控制的基本理论一成本控制的内涵成本控制是指在成本形成过程中按预先制定的成本目标采用一定的技术方法严格地限制和监督影响成本的各种因素及时发现偏差采取措施纠正使各种耗费和支出控制在预定的目标范围之中保证成本计划正确实施的过程通过成本控制可查明各种耗费支出是否合理有效地控制浪费克服不利因素造成的影响达到降低成本的目的制造业成本控制有两层含义一是指对生产阶段产品成本的控制即运用一定的方法对产品生产过程中构成产品成本的一切耗费进行严格的计算和监督将各项实际耗费控制在预先确定的预算计划或标准的范围内并通过分析找出造成实际脱离计划或标准的原因采取对策以实现全面降低成本的目标另一个含义则强调对企业生产经营各方面各环节以及各阶段的所有成本费用的控制它不仅要控制产品生产阶段的成本而且要控制产品的设计试制阶段的成本和销售及售后服务阶段的成本不仅要控制产品成本而且还要控制产品成本以外的成本它包括产品生产成本期间费用成本和质量成本企业间接成本在总的成本费用中的比例不断加大企业要取得产品成本优势同时获得经济效益就不能仅仅局限于制造成本的控制还应扩展到整个产品寿命周期成本如设计研发成本设备运行维护成本材料采购成本和存货仓储成本等等还有企业为组织管理生产经营活动而发生的各项期间费用另一方面从范围上不能只局限于生产领域而应延伸到研发采购和销售领域二成本控制的对象成本控制的对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费既包括财务会计计算的历史成本也包括内部经营管理需要的现在和未来成本既包括企业内部价值链内的资金耗费也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费成本控制的对象最终是资金流出但是具体到每个企业的成本管理系统成本管理的对象还是有所不同传统的简单加工型小企业的成本管理仅限于进行简单的成本计算其成本管理对象也就限定在企业内部所发生的资金耗费而自身处于激烈竞争的大型企业为赢得竞争必须关注企业的竞争对手和潜在的所有利益相关者因此其成本管理对象也就突破了企业的界限凡是和企业经营过程相关的资金消耗都属于成本管理的范围随着环境条件的变化成本控制系统的功能也在发生变化但总的来说成本控制主要有三项功能为定期的财务报告目的计算销售成本和估计存货价值估计和预测作业产品服务客户等成本对象的成本为企业提高业务效率进行战略决策提供经济信息和反馈企业管理复杂化不利于企业管理效率的提高从而为企业带来一定的低效率成本并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费这也是企业管理费用增加的一个原因由于分工层次及协作环节的增加信息在企业中传递时间延长不必要的停留环节增多在一定程度上导致信息的损耗和失真同时造成信息反馈难度的增加这就可能使企业决策失误的可能性增加导致企业管理的失误成本增加三成本控制的目标成本控制的基本目标是提供信息参与管理但在不同层面又可分为总体目标和具体目标两个方面成本控制的总体目标是为企业的整体经营目标服务具体来说包括为企业内外部的相关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策和通过各种经济技术和组织手段实现控制成本水平在不同的经济环境中企业成本管理系统总体目标的表现形式也不同而在竞争性经济环境中成本管理系统的总体目标主要依竞争战略而定在成本领先战略指导下成本管理系统的总体目标是追求成本水平的绝对降低而在差异化战略指导下成本管理系统的总体目标则是在保证实现产品服务等方面差异化的前提下对产品全生命周期成本进行管理实现成本的持续性降低成本控制的具体目标可分为成本计算的目标和成本控制的目标成本计算的目标是为所有信息使用者提供成本信息包括外部和内部使用者提供成本信息外部信息使用者需要的信息主要是关于资产价值和盈亏情况的因此成本计算的目标是确定盈亏及存货价值即按照成本会计制度的规定计算财务成本满足编制资产负债表的需要而内部信息使用者利用成本信息除了了解资产及盈亏情况外主要是用于经营管理因此成本计算的目标即通过向管理人员提供成本信息借以提高人们的成本意识通过成本差异分析评价管理人员的业绩促进管理人员采取改善措施通过盈亏平衡分析等方法提供管理成本信息有效地满足现代经营决策对成本信息的需求成本控制的目标是降低成本水平在历史的发展过程中成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低成本通过提高成本效益比来降低成本和通过保持竞争优势来降低成本等几个阶段到现在竞争性经济环境中成本目标因竞争战略而不同成本领先战略企业成本控制的目标是在保证一定产品质量和服务的前提下最大程度地降低企业内部成本表现在对生产成本和经营费用的控制而差异化战略企业的成本控制目标则是在保证企业实现差异化战略的前提下降低产品全生命周期成本实现持续性的成本节省表现为对产品所处生命周期不同阶段发生成本的控制如对研发成本供应商部分成本和消费成本的重视和控制四成本控制的意义第一成本控制是公司增加盈利的根本途径直接服务于公司目标增加利润是公司一个重要的经营目标无论在什么情况下降低成本都是会直接导致利润的增加第二成本控制是公司抵抗内外压力求得生存的主要保障公司在经营过程中外有同业的竞争政府课税和经济环境逆转等不利因素内有员工改善待遇和股东提高回报的压力公司用以抵御内外压力的武器主要是降抵成本提高产品质量创新产品设计和增加产销量其中降低成本是最直接的降低成本可以提高公司价格竞争能力可以提高安全边际率使公司在经济萎缩时继续生存下去不是每个公司都有提高售价的能力而且提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求并增加流转税负担而降低成本是每个公司力能所及的事情因此可以避免此类的外部压力同时如果降低了成本公司才有更多的财务资源去提高产品质量提高员工的收入或增加股东的红利第三成本控制是公司发展的基础将成本控制在同行的先进水平上公司才有迅速发展的基础成本降低了可以削减售价以扩大销售销售扩大后经营基础稳固了才有力量去提高产品质量创新产品设计寻求新的发展许多公司陷入困境的重要原因之一是在成本失控的情况下盲目发展一味在促销和开发新产品上冒险一旦市场萎缩或决策失误企业没有抵抗能力很快就陷入破产境地第三章公司成本控制存在问题及原因分析第一节公司成本控制现状分析一公司的概况创新科存储技术有限公司简称下同是一家外资背景的民营企业从事存储产品的研发生产销售公司始建于年最初注册资金为万美元由于快速成长中间经过两次增资目前注册资本为万美元总投资额为万美元公司现有职工近人其中本科以上占公司是立足于中国市场的全球性企业级存储解决方案供应商总部设在北京在北京设立营销中心在深圳设立采购中心生产中心物流中心另外分别在美国硅谷中国深圳武汉设立三大研发基地见图所示公司从年开始成规模发展销售增长率达到以上到年销售增长率仍达到左右但由于成本的不断上升导致利润逐年下降见图所示公司拥有多项存储专利技术提供等全线存储产品和应用软件具备从数据存储数据管理到容灾备份的完整解决方案和技术支持体系其产品广泛应用于广电通信政府安防互联网等存储需求快速增长行业市场应用十分广泛图组织结构图公司发展趋势公司的战略布局公司是立足于中国市场的全球性企业级存储解决方案供应商已经成功在技术产品渠道服务四大领域成功实现了战略布局为实现高速成长提供了源源不断的发展动力在技术研发布局方面分别在美国硅谷和中国深圳武汉分别设立三大研发基地提供等全线产品和应用软件现在的主要技术研发方向包括云存储和绿色存储以及统一存储平台存储功能软件应用存储方案等在技术研发模式方面面向现实客户问题和未来客户挑战用全球领先的存储技术和国际产业研发模式与国内科研机构积极合作服务中国市场在产品布局方面基于自身研发方向和产品战略在高速存储应用存储统一存储云存储四大领域成功布局全面推动海量信息应用的发展四大产品领域涵盖企业存储的低端中端和高端产品技术和应用到最前沿的云存储服务能够帮助企业轻松处理海量信息同时八款新产品全面以架构与应用并举的特色使领先的技术和客户应用实现了有机的融合全面展现了在海量信息应用领域的创新此次全面推出了高速存储应用存储统一存储云存储八款新品让企业真正进入海量信息应用时代在服务布局方面设立了完善的服务体系和售前售后服务流程可提供各行业解决方案远程电话支持和网络支持以及现场设备安装服务现场故障排除服务级技术培训体系全面保证存储的应用其中的个大型实验室人的专家组大区域服务中心个服务网点大备件库近百名的技术人员和庞大的产品和研发团队都为战略服务布局提供了强大的后盾在渠道和区域市场方面此次全国范围内的巡展为区域战略布局和加强伙伴合作提供了力量现在成立了个国内办事机构覆盖北京深圳上海香港太原合肥广州南京武汉等地为区域客户提供了贴身式的销售和服务同时积极开发新兴市场面向广电通信政府安防互联网新兴市场和应用与合作伙伴力量紧密结合在中国建立起完善的产品开发与市场营销体系渠道是开拓区域市场的核心策略之一目前正在积极招募新的合作伙伴力量为伙伴提供更多的支持帮助伙伴与共同捕捉新的企业存储市场商机公司主要产品系列的存储解决方案是为了解决许多大中型企业需要不受传输距离限制的网络存储解决方案还要能够灵活部署和低的管理成本而设计的主打产品为和系列将和技术融合在一起应用了先进的系统设计和优化的基础架构通过采用一站式易管理方案帮助客户提高操作效率从而可以大大降低客户的管理和拥有成本存储方案特别适用于视频监控和互联网内容提供等对投资回报率要求高的行业主打型号为和系列的存储解决方案拥有自动故障侦测及数据重建全局热备等特性有效保障用户在数据备份或其他灾难状况时实现业务连续性主要型号为等系列的直连存储系统产品线是一款高带宽高稳定高性价比的中低端磁盘阵列此款产品将技术与存储系统相融合无缝式数据保护提供更多安全保障增强的功能满足不同应用场合的需求简单直观的管理方式有效降低管理成本主要型号为和公司的生产方式公司属于存储产品生产的类企业生产工艺属于离散型不定批量生产类型公司产品品种不算太多但绝大多数产品是按订单生产一般是中小订单每个订单从一件到几十件产品都有因此公司绝大多数产品属于多品种中小批量生产公司的产品大多数不是标准的定型产品即不是在接到订单后就开始采购生产而是需要根据用户的特殊需求进行重新设计与配置因此生产周期比较长因此根据以上分析该公司生产方式属于多品种中小批量订货型的离散式生产二公司成本控制现状公司在成本控制和管理方面做了许多工作目前公司已经建立了部分成本管理制度如目标成本管理与标准成本核算制度采购制度费用预算制度等有些方面比较完善并执行有力有些制度存在一些问题和不足下面从目标成本管理标准成本核算采购与仓储物流管理预算管理和期间费用控制等方面来阐述公司成本控制的概况目标成本管理公司建立目标成本管理的目的是希望公司在预算的基础上并根据经营目标在成本预测成本决策测定目标成本等方面进行目标成本的分解控制分析考核与评价达到降低成本增加盈利和提高企业管理水平这种以管理为核心核算为手段效益为目的对成本进行事前测定日常控制和事后考核使成本由少数人核算到多数人管理成本管理由核算型变为核算管理型并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制为各部门控制成本提出了明确的目标从而形成全面的成本体系以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的的出发点是好的但由于公司发展较快使得公司的成本预测目标成本分解都需要很强的执行力才能推行和实施由于加上公司人员流动频繁制定制度和规定的人员一旦变动制度就摆在那儿没有执行时间一久制度就流于形式了标准成本核算标准成本管理制度的基本原理是对控制对象事先确定标准成本并设立标准成本卡在生产过程中不断地将实际消耗量与标准成本作比较计算成本差异分析差异原因采取控制措施将各项成本支出控制在标准成本范围内一方面是为了建立成本标准以达到控制成本的目的一方面是为了配合目标成本管理制度的执行由于公司产品的特殊性不是标准成型的产品每订单均要按客户的需求作相应的更改所以当初制定的单就失去作用而公司快速发展人员变动频繁没有时间与人力对每个客户制定一次性的标准单目前这一制度仅起到核算作用没有起到分析与控制作用采购管理公司的采购流程为部门申请部门主管审核金额在万以内分管副总裁审批合同额超过万财务经理审核合同额万以内财务总监审批合同额万以上总裁审批合同额万以内万以内财务总监与分管副总裁审批即可采购部确定供应商采购部经理审批无须其他部门审批包括供应商的评选等均由采购部一个部门确定采购部下达采购订单采购部内部确定仓储验收合格后付款支付多少支付时间均由采购部确定财务支付货款从以上流程可以看出一是公司对供应商的定点权计划的执行权和资金的支付权都集中于采购部付款财务部仅起到办理支付手续的作用没有起到监督的作用二是公司审批制度放得太宽金额超过万的采购申请才需要经过分管副总裁与财务总监的审批合同超过万的才需要总裁审批在一个快速发展的中小型企业这是提高响应速度的好事但公司采购业务频繁据统计的采购订单金额小于万元只要经过部门主管和财务经理审批即可执行的在万到万之间需要经过分管副总裁和财务总监审批左右超过万采购申请需要经过总裁审批也就是说绝大多数的采购业务的申请只需要部门经理和财务经理审批即可发生仓储与物流管理严格来说公司没有完整的仓储与物流管理制度而且随着公司的发展公司物流部原设在北京后移到深圳目前的现状如下一是仓储与物流过程的单据均用的是电子单据即用打印的不是用一式几联的纸质单据或一式几联的固定格式的软件中打印后不能修改的单据二是仓储从北京移到深圳后其部门经理也换了好几个仓管员的流动性也非常大帐目没有完全核清楚从公司成立年来并没有每年盘点年中共盘点次没有一次调整帐实这与实际情况有一定的差异到第三季度盘点后盘盈和盘亏巨大由于没有原始单据盈亏相抵后的盘亏多万无法进行核消也没有办法消帐仍保留在帐面预算管理公司有制定预算管理制度预算是以销售预算为起点而编制公司预算包括销售预算生产预算制造费用预算产品成本预算材料采购预算人力资源成本预算期间费用预算等见图所示到底除了销售预算在按月编制外并每月在统计与分析外其他预算每年编制一次而且没有分解到每月每年实际发生与预算差异较大没有作预算与实际的对比分析图公司预算流程图期间费用管理公司期间费用包括管理费用含研发费用销售费用和财务费用由于公司财务费用较少因此公司主要是对管理费用和销售费用的控制其控制方法如下第一预算控制公司以前制定预算管理制度于每年在编制预算时有编制管理费用和销售费用预算是作为总体业务预算的一部分公司有将期间费用划分为变动和固定两类并分别编制预算这是优点公司的期间费用预算中的各项费用在编制预算时有应依权责加以归属使每一项费用都有部门或人员负责但由于是按年编制人员流动大到年底时编制预算的人员或负责费用归属的人员有的已经发生变动有的则没有发生变动公司并没有规定对预算的最终结果对新入职人员如何处理对原来责任人员如何处理最后一拖下来则都不不处理这样预算就流于形式使预算仅起简单的对比作用而没有起到费用控制的作用第二审批控制预算编制以后控制的执行须要依赖各项开支的审批核审批核准的依据是预算额即各项费用开支不能超过预算审批核准的仅限各责任部门对管理费用而言由于按年预算没有分解到月且人员变动较大这一审批控制最终还是流于形式对销年度战略目标销售预算资本预算生产预算期末存货预算销售及管理费用预直接人工预算制造费用预算直接材料预算当期实施方案现金预产品成本预算预算损益表预算资产负债售费用而言因为有按月在编制并每月作统计分析但仍由于公司的制度无文字规定是销售总体费用不超过销售额的一定比例而销售部在各顶费用中可以自由调配因此审批控制对销售费用的控制有一定的作用即可以控制在销售额的一定比例内但仍没有达到应有的程度三公司成本项目情况存储类产品的成本按经济职能分为两类一是制造成本二是期间成本制造成本是指企业在生产经营过程中实际消耗的直接材料直接人工和制造费用期间成本是指企业在生产经营过程中发生的管理费用含研发费用销售费用和财务费用期间成本与产品生产没有直接联系不计入产品的制造成本按其归属期间直接计入当期损益从当期收入中取得补偿为便于成本控制将公司成本分为可控成本和不可控成本制造成本中的不可控成本软件使用费公司的存储管理软件的基本平台是引进东方通迅软件公司的软件每开发出一个新产品就要支付一定的技术转让费折旧费是指公司生产用的机器设备以及其他生产辅助设施按规定提取的折旧费租金生产厂房的租金制造成本中的可控成本原料及主要材料公司生产存储类产品的主要材料是机箱内存卡硬盘管理软件等在生产过程中消耗的各种原材料辅助材料辅料是指公司在生产存储类产品中消耗的非主要材料如随机光盘各类标签等直接人工是指公司直接从事生产的车间生产工人的工资奖金津贴补贴及相应福利等修理费是指机器设备发生的大中小修费用维护保养费用其他费用是指生产车间的管理人员的工资福利费用办公费电话费水电费低值易耗品的摊销等费用期间成本中的不可控成本主要是指管理人员所用的房屋租金使用的计算机复印机等办公设备的折旧费用研发设备的折旧费等期间成本中的可控成本除房屋租金折旧费用外其它费用如招待费办公费电话费差旅费广告费等均为可控成本第二节公司的成本分析本文根据公司近几年来存储类产品成本的各分项数据对成本的相关内容进行分析通过分析成本了解成本的主要和次要的成本项目从而可以明确成本控制的方向一公司的年成本数据本文收集了公司从开业来的所有数据但由于刚开业的年公司业务没有成规模不具可比性因此选后年即从年的成本数据列表分析如下一方面从公司近年来的总体成本趋势上可以看出总成本及成本中各分项成本的大小及趋势从而判断其对成本的影响程度表产品成本趋势表表公司管理费用趋势表表公司销售费用趋势表另一方面从公司成本结构百分比方面可以看出各年成本中各分项成本占当年总成本的百分比从而判断其对成本的影响程度计算公式为产品成本结构百分比年产品各分项成本当年总产品成本管理费用结构百分比年各管理费用明细项当年总管理费用销售费用结构百分比年各销售费用明细项当年总销售费用表公司产品成本比重表表公司管理费用比重表表公司销售费用比重表最后成本分项变动百分比方面可以看出成本中各分项的与上一年变动的百分比判断其对总成本变化的影响程度计算公式如下变动百分比各分项当年数各分项上年数各分项上年数表公司产品成本增长速度表表公司管理费用增长速度表表公司销售费用增长速度表二公司的成本总体分析从表和表可以看出产品成本总体上增长速度有所下降年增长率为到年为管理费用与产品成本一样总体上增长速度下降幅度不大二者与销售收入的增长率比较起来远远没有销售收入的增长速度的下降幅度大销售收入年为到年为呈逐年下降趋势这表明公司产品成本和管理费用的控制存在较大问题或者说公司的产品成本和管理费用控制不得力从表可以看出销售费用增长率年为到年为虽然与产品成本和管理费用的增长率比较起来则有好得多与销售收入的增长率的变化趋势较接近其下降幅度还是比不上销售收入的下降幅度这也表明销售费用仍有下降的空间或者说销售费用的控制仍需加强由此可见在存储产品这个竞争激烈的行业公司销售收入增长势头下降较快而相应的成本费用的增长势头下降较慢其成本控制已经迫在眉睫了三公司产品成本分析由表可以看出产品成本的绝对额随着规模的扩大而逐年增加的由年的万元增加到年的亿元从表可以看出产品成本结构中年的材料主材辅材的比重超过了九成人工约占成其他明细费用项所占比重较小因此材料与人工费用的变化将决定产品成本的变化产品成本的增长率下降幅度比较销售收入增长率下降幅度小的原因基本是由于所占比重很大的材料的增长率一直高居不下如表所示原料及主材的增长率一直保持在以上年为到年为辅助材料年一直保持在高位年下降到与销售收入增长率相接近的水平人工费用的增长率变化较反复达到最高为而年达到最低的增长率为可能由于统计的口径原因这里不作评价到了年增长率为与前几年相比有所下降但与销售收入相比仍较高因此产品成本增长率的下降幅度比销售收入增长率的下降幅度小的主要原因是可控成本中的材料及人工费用没有得到有力控制造成的相反产品成本中的不可控成本折旧费用和厂房租金的增长率的下降幅度则远远大下销售收入的下降幅度四公司管理费用分析由表可以看出管理费用的绝对额随着销售收入的增加而逐年增加由年的万元增加到年的万元由表可以看出年管理费用的明细项中的工资及福利差旅费招待费办公费折旧无形资产摊销和研发费用的比重共计达其中研发费用就占人工占因此研发费用和人工费用的变动决定了管理费用的变化由表可以看出管理费用年增长率的一直保持在高位约左右与销售收入的年增长率逐年下降背道而驰的管理费用明细中除了租金咨询费会务费和折旧费是负增长或增长率较小外其余的费用明细项目增长率均处在高位看不出有下降趋势其中比重很大的研发费用和人工费用的增长率平均超过这是管理费用的年增长率不能低于销售收入的增长率的主要原因同时也说明管理费用中的研发费有较大的控制空间人工费用属于可控成本研发费用中除折旧与租金属不可控成本外其余均是可控成本与产品成本类似不可控成本的增长率下降幅度大于销售收入增长率的下降幅度与此相反可控成本的增长率下降幅度小于销售收入增长率的下降幅度五公司销售费用分析由表可以看出销售费用的绝对额随着销售收入的增加而逐年增加由年的万元增加到年的万元由表可以看出年销售费用的明细项中比重较大的是工资及福利其次是差旅费和办公费分别占三者合计超过总销售费用的七成由表可以看出除年外销售费用年增长率总体上是处下降趋势虽然没有和产品成本和管理费用的增长率的变化一样与销售收入的增长变化背道而驰而是与销售收入基本保持一致但其销售费用增长率的下降的幅度还是要比销售收入的小这说明销售费用的控制仍有空间销售费用明细的各明细项各年的增长率情况比较没有规律性时高时低时正时负这与公司对销售费用总额控制方法及统计的口径密切相关虽然如些但从所占比重很大的工资和办公费来年这两项费用的年增长率总体上看仍在高位而没有下降销售费用中的不可控成本租金及折旧的和年为负增长率年增长率较大这是由于公司年增加各地分支机构而大量增加固定资产引起的除开这点影响因素外销售费用中的不可控成本如租金和折旧费的年增长率远远小于销售收入的年增长率同时这也可以从反面推断出销售费用的年增长率虽然在下降但下降的幅度比销售收入的小的主要原因是由销售费用的可控成本没有得到有力控制的缘故由以上分析可知由于原材料成本没有得到有力控制使公司产品成本高居不下挤占公司毛利率的空间由于人员工资办公费和研发费没有到得有力控制使期间费用高居不下挤占了公司的利润空间公司成本费用下降的幅度跟不上收入下降的幅度如果这种趋势不尽快扭转那么将会制约公司的进一步发展第三节公司成本控制存在的问题及原因分析一成本指标的分解不到位公司成本指标分解现状成本指标分解本来也是成本管理的一个重要环节公司成立初期是这么做的现在也是一样做只是成立初期因业务量较少成本分解很粗糙没有认真分解也没有和奖惩考核挂钩所以不起什么作用而流于形式公司以前一般是采取行政手段从上往下压指标要求各部门在上年实际成本的基础上下一年要降多少提出一个成本降低率的指标指标一提出来各部门分管领导就和公司讨价还价提出一些完不成指标的种种客观理由和不利因素各部门的心态跟公司不一样他们怕当先进吃亏怕鞭打快牛所以他们希望指标定得越松越好这样完成起来就不费劲了但是公司不是这么想因为效益下滑得很大很多产品的毛利率下降了一半有的产品还是亏损的所以公司希望成本降得越多越好公司上下想不到一起说不到一块儿要真算帐公司算不过各部门因为各部门具体掌据的情况要具体但是这个问题又得解决怎么解决呢最后只好来了个妥协各做若干让步后才把这个指标定了下来用这个办法核定的成本指标一来缺乏科学根据二来不能从根本上解决毛利率和净利率下滑的问题这样成本指标分解无法与市场接轨无法分解到位公司在目标成本确定方面不到位成本指标要分解就需要确定目标成本目标成本的确定实际上就是用每种产品具有市场竞争力的销售价格减去目标利润目标成本确定之后如何保证这一目标的实现是摆在各部门面前的一个大问题要解决这一难题光靠几个分管领导空想发愁不行职工中蕴藏着巨大的潜力应该充分发挥职工的主观能动性要解决这一难题唯一的办法就是进一步明确责任层层分解落实指标以此来调动全体职工人人当家理财的积极性实行全员全过程的成本管理过去也搞过指标分解但分解的不细落实得不好尤其是和成本结合的不紧密不能以成本为重点以经济效益为中心观念陈旧指标分解落实的做法力度和效果也就不到位各部门分解指标不能把公司下达的各项指标主要是成本指标按照构成成本的要素一项一项分解到有关车间班组及岗位个人分解落实指标是通过算细帐找差距订措施挖潜力把指标落到实处把责任落到人头上公司在这一点上没有做到位选择关键点实施成本控制是要在全企业全过程全员控制的基础上实行重点控制对企业目标成本目标利润有重大影响的关键环节重点工程项目重大技术组织措施的落实重大费用开支等实施重点控制是全面完成成本计划的关键必须下大力气抓好找不到成本控制的关键点就无法有的放矢公司在成本控制的关键点的控制力度不够二材料成本没有有效控制公司材料成本是由材料消耗量和材料采购价格决定的其中材料消耗量又由净用量和额外消耗两部分组成见图所示图材料成本的构成材料消耗量净用量净用量是构成产品实体的材料用量是由产品的结构形状尺寸等决定的理论计算值额外损耗额外损耗是指产品生产过程中的材料消耗总量超过理论上的净用量超过部分的用量叫做额外损耗主要包括工艺损耗质量损耗物流损耗工艺损耗它是指由于加工工艺的局限而在生产过程中必然产生的材料损耗质量损耗它是指生产过程中由于加工条件不合适原材料不良员工操作失误等原因造成质量不良带来的材料损耗物流损耗它是指在物料储存搬运使用和工序间流动过程中由于管理或使用不当造成的材料帐面与实物的差异变质破损或自然消耗等损耗材料成本是公司制造成本的主要构成部分约占以上公司在采购价格管理净用量管理和额外损耗的管理存在失控现象主要表现原料物料采购价格高主要原因是权力过于集中缺少监控外协厂商的定点权计划的执行权和资金的支付权都集中于采购中心这种管理模式造成无法实施比价采购有吃回扣的现象发生因此原材料价格一直居高不下我们做过调查公司使用的号米网线原采购价格每件为元经过比价相同品牌相同规格的只需元可以购回这样每件号米网线可以降低元降低幅度可达公司仓库管理混乱仓库职责不清人员流动性大仓库管理没有流程化出入库没有相应的单据大多数是用电子表格记录可以随意更改时间一久无法确定数据的准确性公司没有定期盘点几年盘一次也没有进行帐务调整盘盈盘亏巨大因没有相应单据台帐盘盈盘亏原因无从查找原料计量质量设施和管理制度不健全缺少准确的依据责任很难划分公司材料采购以次充好质量不稳定的现象时有发生三研发成本控制不到位在产品和性能基本相同的情况下哪个企业的产品成本低往往意味着企业在竞争中更能取得优势许多企业将降低产品成本作为头等要事来抓但往往是通过要求供应商对原材料降价来进行的这种方式确实可取得一些效果然而过分压榨供应商最后的结果却很不乐观要么物料质量没有保证要么供货保障出现问题很多企业在忙于降低产品成本的时候恰恰忽视了决定产品成本的关键环节产品研发设计实际上产品研发和设计是我们生产和销售的源头所在一个产品的目标成本其实在设计成功后就基本成型作为后期的制造成本来说其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率产品成本的的约束性成本在产品设计阶段就已经确定很多企业的领导认为他们企业对产品设计开发可是很重视的新技术新工艺都采用了会有什么问题呢是的现在大多数企业都对产品设计十分重视但问题是你的企业是否将产品设计和产品成本真正联系起来是否懂得如何通过产品设计达到成本要求产品的设计开发就处在开始阶段一旦新产品定型投入生产其所使用物料也就基本确定虽然日后可能会对部件进行部分更改但一般来说幅度不会很大也就是说新产品的成本也基本确定这也就是产品设计决定产品成本的原因另外企业进行新产品的设计开发需要利用企业的各种资源应该说投入巨大一旦新产品不能适应市场无法达到预期目标将给企业带来很大的损失甚至可能影响到企业的日后发展所以迅速的开发出成本性能功能满足市场要求的产品是每个企业都追求的目标公司在研发成本中存在一些问题第一不重视工序设计实际上在产品设计之外还有一个因素对于产品成本和质量有决定性作用这就是工序设计公司研发人员对于已经设计或已经存在的加工过程未投入足够的精力进行再设计从而直接消除无附加值的作业同时提高装配过程中有附加值作业的效率降低制造成本第二不重视研发的新产品性价比分析作为企业它是以盈利为目标的公司期盼设计人员开发出性价比最具有竞争力市场上最畅销的产品这就要求产品研发人员必须在目标成本的导向下开发出性价比最优的产品而并非是叫好不叫座的产品例如公司的新产品公司注重了安全性冗余电源冗余风扇注重功能后台初始化在线扩容阵列漫游阵列迁移快照功能但是忽略了成本这款产品的成本就比竞争对手同类产品的成本高了近因此本来寄予厚望的新产品在推出后由于性价比无法形成强有力的竞争优势实际未给企业带来较多的经济效益第三未考虑扩展成本在开发设计新产品时除了应该考虑材料成本外还需更深远的考虑到这项材料的应用是否会导致其他方面成本增加例如所用材料是否易于购买便于仓储装配和装运事实上如果设计人员不考虑扩展成本可能会造成相关材料辅料等物耗的大幅上升等等影响批量生产的效率通过以上分析公司对研发成本的控制有待加强通过对研发成本的控制使公司研发的新产品技术领先质量稳定价格合理真正形成性价比最高最具有市场竞争力的产品四期间费用管理失控公司管理费用一直居高不下未进行有效控制公司过去也搞过部门费用预算但大多流于形式费用超支了没有人追究责任费用节约了没有人得到奖励长此以往谁也没有把费用预算当一回事例如公司管理费用明细中的工资差旅费招待费通迅费办公费交通费汽车维护费水电费和研发费年增长率均超过高的超见表而同期公司销售收入仅增长不到这显然是管理费用失控的表现以上费用增幅明显实际上就是不能严格执行预算制度使预算流于形式相应管理不到位造成的公司发现了成本控制中最能直接见到效益的关键点那就是采购成本的控制和期间费用的预算控制但是发现了问题解决问题的措施和决心仍显不足五成本控制方法未有效建立公司从年开始导入标准成本核算即采用标准成本控制法标准是一个相对概念标准成本有理想标准和正常标准之分正常标准是指在正常条件下企业通过一定的努力提高效率减少浪费后应该达到的成本使用正常标准比较现实理想标准可以作为不断追求的目标标准成本包括生产成本中的材料人工费用三项直接材料标准成本应根据技术部门确定的材料消耗定额和物资部门的标准价格算得直接人工成本标准应根据人力资源部门制定的劳动工时定额财务上称为标准工作时间乘上标准工资率求得制造费用分摊标准可以按设备的生产能力分摊应该运用弹性预算原则把标准分摊率分为固定和变动两部分标准成本以标准成本卡形式已在事先确定直接材料成本差异的计算公式为材料成本总差异实际用量实际单价一标准用量标准单价直接用量差异实际用量一标准用量标准单价材料价格差异实际单价一标准单价实际用量直接人工成本差异计算公式人工成本总差异实际工作时间实际工资率一标准工作时间标准工资率人工工作时间差异实际工作时间一标准工作时间标准工资率人工工资率差异实际工资率一标准工资率实际工作时间制造费用成本差异计算分析比较复杂有产量因素和效率因素下面列出总差异计算公式计算变动部分和固定部分的成本差异使用同一公式制造费用差异实际产量费用分摊率一实际费用标准成本控制方法是一种较理想的事中控制成本的方法但是公司快速发展管理体系没有跟上标准成本的控制方法实施并不到位仅起到核算的作用没有起到控制的作用各部门并无降低成本的积极性因此公司财务部门根本无法分析到各项差异成本控制也就无从下手有效的成本控制模式的关键是要传递压力调动全体员工的积极性让他们自己主动降低成本公司并没有建立如下图所示的成本控制模式图成本控制系统六考核不严格奖罚兑现不到位以前公司的考核注重销售和合同履约率成本指标一直也有考核但由于成本指标定的偏松部门的压力不大且在奖金分配中占的比重小考核不严主要表现为一是讲客观完不成成本指标时总找一些客观原因二是有的领导根据部门的报告批一些计划外费用因此部门本来没有完成成本指标而在考核时视同完成照拿奖金而完成较好的生产部也因为成本指标定的不合理也没有获得真正的奖励这样的结果是人人缺乏压力和动力各部门更不注意努力降低成本公司成本也就难以降下来公司考核不严格实际上是有些考核指标的设计存在漏洞并没有很好的导向各部门的行为如考核生产部有一项指标就是生产部的制造成本由于公司产品成本中原材料的比重很大超过降低产品成本就要降低原材料成本即要降低采购成本但是由于采购成本的降低指标设计是考核采购部而采购的定点权执行权付款权并未分立因此生产部大多重视降低制造成本而真正大有潜力可挖的采购成本并未引起他们的重视或者说想去降低采购成本了可是公司并未赋予他们相应的权力公司另外一个考核生产部的指标是合同履约率是按拖期合同金额除以生产部应履行的合同总金额计算的但是这种考核就是不到位的一种考核指标因为公司接到客户的订单是涉及到公司多个产品的对应着不同的产品车间因此有的车间就拖期履行对他们来说属于金额较小的合同但是从公司的角度来讲也许就是因为这几万元的拖期合同耽误了几万元大合同的按期交货这种考核方法实际上就是一种行为的误导误导他们只重视本部门或车间的利益忽视公司的整体利益对于公司管理部门的考核前文中也作了分析实际上也是很不严格的并且很容易造成生产部的管理人员和职工的不平衡公司对于管理部门设计的指标更多地偏重于定性指标的考核实际上应向定量指标考核偏重每一个岗位都应将工作量细分定量考核他们例如公司财务部门的凭单录入人员就要考核到每月录入凭单的张数录入一张单据支付多少工资再配以差错金额和差错次数的考核就可以定量考核该岗位因此公司在指标设计及严格考核方面都需要加强第四章公司成本控制改进策略第一节加强目标成本控制要有效降低成本就必须加强成本控制基于以上分析本文认为公司应首先树立成本控制和管理观念将公司的成本管理工作视为一项系统工程强调整体与全局并全方位对公司进行分析一方面为使公司产品在市场上具有强大竞争力成本控制就不能局限于产品的生产过程而是将成本控制延伸到产品的市场需求分析技术研发和产品的设计再延伸到顾客的使用维修及处置等方面另一方面公司应加强在销售成本管理费用人力资源成本服务成本等方面的控制具体措施和改进策略为一建立成本控制体系在成本领先的战略指导下公司只要将成本控制在产业平均或接近平均的水平它就能获取优于平均水平的经营业绩这就要求公司在制定目标成本时首先要考虑公司的赢利目标同时又要考虑有竞争力的销售价格由于成本形成于生产全过程费用发生在每一个环节每一件事情每一项活动上因此要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人第一成本项目各个部门以市场目标为导向进行年度工作的项目立项列出为实现目标所需要做的各类项目同时对项目进行任务分解再对时间成本性能每个环节进行分析对比成本与收益比如市场部门明年为了达到既定的目标需要完成多少市场宣传及推广的项目项目逐一分解成任务后对每个任务所需要的费用进行合理预算同时对产生的收益进行估算第二竞争对手的价值链分析竞争对手的价值链和本公司价值链在行业价值链中处于平行位置通过对竞争对手价值链的分析可以测算出竞争对手的成本然后进行比较就找出了与竞争对手在任务活动上的差异扬长避短争取成本优势第三减少目标不明确的项目和任务在公司目标清晰的情况下每个项目及任务都是为实现目标所服务的项目立项分析后可以把目标不明确的项目与任务削减掉第四实行全员成本控制和管理公司在全员管理的活动中需要按照员工的岗位责任和职责设计出相应的成本目标在实施全员成本控制过程中首先要划分成本控制实体应根据企业生产工艺的特点和职能部门各类人员的职权范围将企业内部划分为若干不同层次的责任实体并与奖惩挂钩使责权利统一最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系第五加强成本核算实行精细化管理伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单包括可控费用人事水电包装耗材等和不可控费用固定资产折旧原料采购利息销售费用等每月每季度都由财务汇总后发到管理者的手中超支和异常的数据就用特别标识在月底的总结会议中相关部门需要对超支的部分做出解释为了让员工养成成本意识建立流程与成本控制手册提出控制成本的方法第六实行成本定额管理定额管理是利用定额材料消耗定额劳动定额定员费用定额等控制成本的各项消耗达到降低成本的目的实施成本定额控制可以和职责考核奖惩结合起来从而使成本管理真正落实到全体员工和产品形成的全过程中与此相配套的还有配套发料制它是装配式企业在产品投产前按产品投产批量及其消耗定额由仓库全部配齐后一次全部发给生产单位如生产过程中发生丢失损坏等情况需要另写申请单报有关部门批准后处理这样可有效控制浪费和丢失公司在推行全员成本控制与管理过程中一方面有了相关的配套管理制度和运行系统还要重视成本指标的分解和关键点的控制与监督二成本指标分解公司以前也进行过成本指标分解但分解的不细落实得不好尤其是和成本结合的不紧密现在提出以成本为重点以经济效益为中心观点进行转变指标分解落实的做法力度和效果也就不同了指标分解就是把公司下达的各项指标主要是成本指标按照构成成本的要素一项一项分解到生产车间班组及岗位个人公司各职能部门也要把自己承担的成本费用资金等各项指标分解落实到每一个人头上这样双管齐下确保成本这一综合性指标的完成落实指标是通过算细帐找差距订措施挖潜力把指标落到实处把责任落到人头上通过今年一季度的运行凡是指标分解落实好的部门车间收效就大指标完成的好职工得到的奖金多职工自觉性强领导感到不那么费劲了凡是指标分解落实不好的部门车间领导压力很大任务完成的不好职工收入少有意见有情绪为了解决发展不平衡问题进一步深化完善模拟市场核算机制公司着重抓了以下几项工作先进经验交流财务处组织召开现场经验交流会让做的好的单位交流经验共同提高指标分解落实检查按照公司制度要求每年一季度由财务处人力资源部对各部门和车间的指标分解落实情况进行检查看指标是否层层分解落实到工段班组岗位和个人了各层次是否都有切合自己实际的严格的考核奖惩办法是否真正按指标完成和考核奖惩条款兑现奖金如果没有达到公司要求停发该部门全部奖金并责令整改什么时候达到要求什么时候恢复发奖金工序成本管理和班组核算工序成本管理是让生产部的每一个工段工序都有自己完整的成本指标进行比较完整的成本控制核算和分析使其有一个完整的成本概念也便于分清相互的经济责任和考核其综合效益增强其成本意识班组核算的方式方法内容多种多样很不统一在这种情况下我们因势利导对班组核算的主要内容指标体系应建立什么制度应采取什么方法和形式等统一制定了规范化的标准公司指标分解后各部门的分管领导感觉到身上的压力非常重他们要完成任务必须要把压力传递到内部各个责任层次让大家都来共同挑担子所以各分管领导就把公司下达的目标成本指标在内部认认真真地进行细化分解就是从车间工段到班组岗位最后到个人但是不是所有指标都能到人凡是能够到人的指标尽量到人通过指标细化分解就把公司的整个经营目标通过经济责任制的指标体系分解下去了这样就形成了一个金字塔形的指标网络体系上面小下面大一层一层从下面往上面保从上面往下分每个责任层次所承担的责任指标实际上也是从市场价格一步一步推出来的因为核定目标成本包括最终产品的目标成本中间产品的目标成本它是从市场价格推出来的再细化分解到下面实际上还是从市场价格一步一步推出来所以仍然是市场价格信息在企业内部的延伸每一个责任层次所承担的指标就意味着它承受着一定的市场的压力他们知道如果我这个指标完不成就要影响上一个管理层次的指标完不成就是说我个人指标完不成要影响我的岗位指标完不成岗位指标完不成影响班组最终一直影响到部门影响到公司的生产经营目标这样就把个人所承担的指标和整个市场联系起来了小到办公费印刷费大到原材料都分解落实下去每一个责任层次在这个指标网络里面可以说是找到了明确的定位看得见摸得着很具体三确定成本控制关键点通过第三章的财务数据的分析造成公司成本下降幅度低于收入下降幅度的主要原因是材料成本和期间费用主居不下因此公司成本控制的关键点就是材料成本的控制和期间费用的控制材料成本的控制材料成本的控制根据直接材料成本的构成可以从降低材料消耗量和降低材料采购价格两方面来开展降低成本活动加强管理降低物流损耗根据公司存储类产品的特点其成本构成中的净用量与工艺损耗可控制的空间较少由于公司内部物流管理不善因而物流损耗可控制的空间较大因此加强材料成本控制的关键点是加强物流损耗的控制努力降低采购价格包括常规类物料瓶颈类物料关键类物料和杠杆类物料等采购价格根据采购定位为了降低采购总成本企业对不同物料采购应采取不同的策略公司采购部具有供应商或外协厂商的定点权有计划的执行权和资金的付款权这种高度集权的模式使得公司的采购成本迟迟不能降下来弊端很多因此对采购管理实施三权分立所谓的三权分立即供应商或外协厂商的定点权计划的执行权和资金的付款权分别给三个不同的部门实施公司拟由质检部研发中心财务中心生产中心采购中心等部门抽出部分人员组成联合小组该小组对供应商或外协厂商将行使定点权通过对多家供应商或外协单位的质量价格交货期的考评尤其是采购价格采取比价采购的模式采取评审方式决定合格的供应商财务部门建立资金支付计划根据各供应商或外协厂商合同上的信贷条款即给供应商设定压款额度每月根据采购量支付资金减少人为的干预采购部门负责采购计划的执行如此实施有效的控制了吃回扣的现象期间费用的控制加强人力资源管理控制人力资源成本公司期间费用中的人员工资与福利占期间费用的很大的比例如到年管理费用中人员工资占到销售费用中人员工资占到人工成本一直高居不下是影响期间费用的主要因素因此控制人力资源成本可以起到立竿见影的作用其控制措施如下树立正确的人才观控制人工成本第一不重学历重能力公司在选拔人才时不能只看重学历应当以注重能力为主学历虽然在一定程度上可以反映一个人专业知识上的能力但并不能代表其综合素质此外高学历要才对薪资待遇的要求往往要高于低学历的人才如果公司仍唯学历用人人力资源成本就会相应增加第二加强培养人才的观念外来的和尚会念经是公司在选用人才时的误区事实上公司需要的大多数人才完全可以由自已培养高薪招聘的特殊人才只能是少数因此公司要在培养人才上多花心思下大力气要为公司员工进行职业生涯设计其实公司自已培养的人才对公司忠诚度方面相对要高得多第三合理使用人才由于公司快速发展各部门缺人才是事实但不一定是要到社会上高薪揽才不是一提人才就是高精尖人才公司真正需要的还是适用型的人才只要符合岗位要求能胜任工作并具有进取精神和创新能力就是适合的公司适用型人才努力做到人力配置与人均利润相结合对人力的成本控制控制的是总量而不是员工的个人收入即人力配置与人均利润息息相关一方面做到能外包的就外包能请临时工的就请临时工这样可以节省大部分人工成本另外对以销售相关的部门员工的配置应与销售挂勾对其他的如行政财务等职能部门则采用定岗编制对公司总的人员数量与公司利润挂勾加强除人力资源成本以外的其他期间费用的控制期间费用的控制没有有效的控制是原因是预算控制制度执行不到位而只是流于形式因此建立严格的费用预算和审批制度期间费用的控制原来并不严格合理和不合理的费用都在发生公司现对期间费用经过测算对各相关部门下达了费用预算指标有关部门又将能分解的指标层层分解到了个人另外一切费用预算在开支以前都要经过申请批准手续后才能支付即使是原来计划上规定了的也要经过申请和批准这样做有利于一切费用在将要发生前再进行一次深入的研究根据新的变化了的情况再一次确定费用的合理性以保证一切费用的使用效果控制了关键点取得的成效是显而易见的今年按可比口径统计采购成本将降低期间费用将降低实际这就是公司的纯利润四研发成本的控制公司研发成本的内容公司在研究与开发活动中要进行设计开发研制试验定型等一系列活动所发生的研究与开发成本的主要内容有直接人工指直接参与研究与开发项目的科研人员和服务于项目人员科技互助人员科技管理人员和其他服务于课题项目人员的工资费用包括工资奖金津贴和有关补贴仪器设备费指从事研究与开发活动所需设备和房屋等固定资产的折旧费修理费以及租设备的租金或使用费等材料费指研究与开发活动直接耗用的电器材料化学试剂仪器配件金属非金属材料其它各种消耗材料等调研费指研究开发的业务人员出差旅费和其它费用外协加工及现场试验费指研究开发过程中试制样机加工零配件外委化验分析测试等费用和支付的生产性试验和现场试验的费用其它指不属于以上各项的研究和开发费用如资料费新产品技术鉴定费等公司在研发过程中成本控制应掌握三个原则第一以目标成本作为衡量的原则目标成本必须成为研发人员关注的中心通过目标成本的计算督促研发人员寻求和使用有助于他们达到目标成本的方法开发出符合目标功能目标品质和目标价格的产品投放市场第二提高产品性价比的原则客户购买产品最关心的是性价比研发人员应充分考虑他们设计出的产品一定要是性价比高的产品客户的认知度是设计人员追求的目标第三全方位考虑成本的原则作为一个新产品的研发应该组织相关部门参与如采购生产工艺等部门加入开发设计小组从不同的角度考虑成本的控制研发人员还需考虑扩展成本全方位地降低可以降低的设计成本公司对研发成本控制的初步取得的成果公司领导吸取了以往的经验教训加大了对研发的投入同时也十分重视研发成本的控制目前公司新研发的系列存储产品就大胆的注重性价比将原来机箱内存等要求采购著名品牌改为采用次一流品牌在不影响质量的情况下每件产品的材料成本可台降低左右公司以售价低于原来同类产品的幅度推向市场取得巨大成这次研发该项新产品就是在严格控制设计成本由市场最有竞争力的价格倒算出研发设计成本应控制的范围在此范围内设计师充分发挥了聪明才智和主观能动性达到较理想的成本控制目标五成本指标考核第一按月考核累计计算因成本指标一旦确定下达一般在一年或半年之内就不再变动了而实际上在这一年或半年当中每个月的成本不可能是均等的特别是遇到大的检修月份必然是产量低消耗高费用大成本指标难以完成因此我们规定按月考核累计计算当月该怎么考核就怎么考核不讲客观而把累计完成情况作为是否否决奖金的主要依据比如当月虽没完成但由于前几个月成本降低幅度大累计仍完成了就只扣发成本奖否决其他奖金如果当月没完成累计也没完成在这种情况下就要实行成本否决如果当月成本指标完成了累计也完成了那就按制度规定该奖多少就奖多少而且为鼓励其努力降低成本在完成目标成本的基础上再有降低再加一定比例的奖励第二分品种下达单位成本指标按总成本进行考核为了便于考核和防止在生产多种产品车间的成本费用在各品种间乱分摊人为调节我们按不同品种分别制订和下达单位成本指标按总成本进行考核不管你某个月生产哪几种产品也不管你有几个品种单位成本完成了有几个品种单位成本没完成只要按当月品种计算的总成本完成了就算完成总成本没完成就是没完成第三是严格考核奖惩实行成本否决实行成本否决必须严格考核没有严格的考核否决就会落空反之仅有考核没有和奖惩挂钩考核将失去意义也不会持久严格考核包括三层含义所有单位部门的各项生产经营活动和承包的各项指标都必须全方位纳入模拟市场核算实行成本否决的考核范围不留空档否则就失去公允在考核中坚持不迁就不照顾不讲客观不搞下不为例原则在制度面前人人平衡所有经济责任制的承包指标一旦以公司文件下发各单位部门都要认真执行按考核办法计算出的考核结果任何单位和个人无权任意更改在考核中坚持对分管领导考核从严对管理类职能部门考核从严的原则对分管领导和管理类职能部门实行从严考核这对于中低层管理人员和工人都有激励和刺激作用只有这样才能令行禁止第二节构建成本控制有效模式公司在成本控制过程中可从事前事中事后分别进行控制和管理公司的事前成本控制主要从预算管理的方式进行监督事后成本控制是从分析总结的角度寻找成本控制模式存在的问题以及进行改进的办法也是新一轮成本控制事前阶段所以说成本控制主要还是前馈控制和反馈控制两种模式一成本的前馈控制与反馈控制结合第一成本的前馈控制公司在成本的前馈控制过程中主要对成本控制中事先判断确定目标值和结合各种变动因素进行预测分析并将目标成本与预测成本进行比较以进一步确认控制目标是否恰当合理成本的前馈控制最重要的是将公司目前的预算科学合理编制包括固定预算零基预算增量预算滚动预算等内容进行预算控制另外公司发布预算执行情况及时地将预算执行情况传递到各个部门使各个部门不仅能知道其所管理的费用预算实际发生以及余额情况同时可以随时了解发生的任何一笔费用是由何人何时为何事而发生的便于各个部门进行横向纵向对比分析为领导决策为公司真正实现经济责任制的考核提供了强有力的工具确保成本控制有组织有计划稳妥地进行公司可以考虑在存货经济储备量的确定分析上寻求在采购成本与储备成本中寻求存货储购总成本的最低经济定货量可以采取循环取货优化物流这样解决了原材料和配套产品的采购问题从物流方面进行优化如公司采购原材料的种类包括适配器交换机电池机箱硬盘主板内存线材芯片网卡硬盘硬盘托架分别由上海积巨电子科技公司北京建联中恒公司深圳市怡亚通公司深圳海红微电子公司联强公司作为公司的供应商供货地点分别在上海北京深圳等城市而公司的生产基地在深圳由于不同供应商的送货缺乏统一的标准化的管理在信息交流运输安全等方面都会带来各种各样的问题必须花费双方很大的时间和人力资源成本采取第三方物流供应商统一运输和送货这样一来公司不仅节约了运送成本提高了物流效率更重要的是把这些配套产品直接拉到生产车间保持了自身很低的库存省去了大量的库存资金占用第二成本的反馈控制公司在成本前馈控制的基础上通过对成本目标和控制措施在实践中运作进行考核将实际运作情况及产生的差异及时反馈并进行修正执行确保公司成本控制目标的实现包括分解确定成本目标落实控制措施生产经营过程中的信息反馈制定校正措施执行新指令计算分析成本控制结果等环节公司在以预算为基础实施成本控制上进行预算目标分解如公司年度成本预算与结果考核及过程监督等奖罚制度与成本目标控制结合起来这样有利于公司有效执行预算达到预期效果公司具体实施成本的反馈控制策略为由成本前馈控制形成成本目标和控制方案并细化落实通过生产经营过程中信息记录与比较计算出控制差异并及时反馈对差异进行分析采取相应的补救措施将事后信息向前馈控制系统反馈从成本控制的前馈和反馈模式的运用分析中不难发现在整个公司生产经营过程中成本控制各种模式是不可分割的系统而在生产经营各部门各环节都实质地存在了前馈与反馈的成本控制模式因此前馈控制和反馈控制共同构成公司真正有效的成本控制模式另外在成本控制过程中应当考虑以下几个问题第一公司在成本控制过程中首先要配合公司进行竞争优势战略对成本控制的需要而展开并引导公司走向成本最低化效益最大化第二在公司战略模式下利用成本与质量价格销量等因素之间的联动关系通过成本控制来满足质量价格扩大市场份额等对成本的需要以实现企业利润最大化第三公司通过成本控制降低资源的消耗不仅降低了成本还可以利用有限的经济资源生产出更多的产品创造出更多的价值达到增产节支的目的另外改变资源的用途用有限的资源生产价格更高的产品也是一种现实的选择第四降低成本一般而言只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化降低成本始终是第位的一是在目前生产经营条件下通过降低消耗提高劳动生产率合理地组织生产等措施降低成本二是改变成本发生的基础条件即改变企业生产要素的配置提高技术装备水平利用新技术新材料新工艺改进产品结构等措施使成本降低二建立基于市场链为导向的成本控制在以上的财务分析中可以看出年销售费用的明细项中比重较大的是工资及福利部分占其次是差旅费和办公费分别占和这三者合计超过总销售费用的以上成本过大加上原材料生产成本管理费用等几乎没有利润可言所以本文认为公司成本控制最终能否有效的关键不在于用了什么方法而是必须在公司内部建立一种成本控制的模式而这种模式和公司的组织机构的设置业务流程的建立以及成本控制方法的灵活运用都是分不开的缺一不可经过充分的研究我们从年开始在公司内部推行了以市场链为纽带的成本控制模式其核心点就是业务流程再造和成本否决是对原来的业务流程作重新设计把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构从原来部门之间的职能关系转变为市场关系取代过去各职能部门之间割裂的不易看见也难于管理的破碎性流程使每个流程都有直接服务的顾客每个部门的领导和员工面对的是市场和顾客每一流程都有一定决策的自主权每一业务流程的经营效果都可以用货币计算将市场经济中的利益调节机制引入企业内部以索酬索赔跳闸为手段形成以市场订单为中心的分配考核机制及管理运营模式生产经营业务流程首先公司在前几年的组织机构改革中已逐步将财务采购质量物资管理等业务由生产部制中分离出来实行全公司范围内统一营销统一采购统一结算统一生产及质量物流管理因此公司生产经营业务流程中的部门设置基本保持不变其次对有关部门的主要职责及工作程序进行整合将这些部门的业务流程用市场链方式连接起来形成直接面对市场的完整的物流信息流和资金流技术质量管理设备管理等支持流程体系把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构垂直业务结构转变成水平业务流程形成横向网络化的新业务流程拟订了市场链业务流程管理文件期量标准部门主要职责等实现对各部门的主要职责及工作程序进行整合同时按索酬索赔跳闸的办法进行控制和激励业务流程中部门负债经营机制负债经营机制就是将公司原来以无偿给部门生产部使用的资源如设备原材物料等等转变为有偿使用提供的这些资源为部门的负债在负债经营过程中首先确定各部门的负债资源如销售处的负债资源是成品库存占用息及应收帐款占用息生产部的负债资源是设备占用息半成品及待装库存占用息等各部门在经营这些资源时必须管理创新以达到资源增值的目标市场链中部门索酬业绩提成索赔跳闸的主要内容及操作程序适用范围仅适用于市场链中有关部门的管理人员及非定额人员分配结构基本工资元十年工工资十岗位工资业绩提成分配考核原则公司考核到各部门由部门依据员工的工作情况进行考核实行二次分配部门的分配考核初步按去年各部门完成指标的数量及实际收入核定基数确定完成指标的实际收入值有关部门索酬索赔业绩提成的流程及内容索酬指各部门的岗位工资总额根据考核指标如生产部的入库额毛利指标销售处的销售收入毛利指标等的实际完成情况提取再与质量安全文明生产设备工艺检查及各部门管理职能履行情况综合考核业绩提成是按各部门今年实际完成指标比上年同期指标净增长额来计算提取操作流程同上索赔是指赔方给索方造成损失的赔偿即索赔事件发生后索方填写索赔单送达核定部门对索赔项目如合同拖期产品质量损失信息错误因设备出现故障停机图纸工艺错误造成的损失等进行核定出具核定结果若索方赔方接到核定结果有争议可提出申诉否则视为认可技术质量问题的索赔质保处核定结果为最终裁定其它索赔争议由企管处做出最后裁定跳闸是指赔付部门的赔付金额超过本部门索酬金额若发生跳闸现象则公司对该部门需进行相应处理市场链中的成本否决制度成本对月奖金具有否决权分个层次一是凡当月完不成成本费用指标累计也完不成的否决当月全部奖金二是虽然当月完成成本指标但累计仍完不成的同样否决当月全部奖金三是当月没有完成成本指标而累计完成的可按规定兑现当月奖金但要免发当月的成本奖金四是当月完成成本指标累计也完成的可兑现当月全部奖金另外对在完成主体承包成本指标的基础上再降低的可按成本降低额多少给以一定比例加奖成本指标对领导干部职务具有否决权凡连续六个月完不成成本指标的单位行政一把手就地免职不另行安排同级别职务成本指标对年终奖效益奖具有否决权全年完不成成本指标的单位免发年终效益奖实施以市场链为纽带的业务流程再造的优缺点以市场链为纽带的业务流程再造实施时间并不长但取得了较明显的成效在销售收入实现利润等方面都有较大的增长今年月份与去年同期相比销售收入增加实现利润增加实行以市场链为纽带的成本控制模式的实施不仅仅体现在各项经济指标的增长上更重要的是经营思想管理理念上的变革首先以索酬索赔跳闸为手段的市场链业务流程在考核分配模式方面打破了原有的由公司按计划指标考核分配模式摒弃了因计划指标的不合理而造成的分配上的不合理现象各部门以完成订单为中心的分配考核模式使部门的工作业绩更加一目了然每个部门的领导和员工面对的是市场和顾客每一业务流程的经营效果都可以用货币计算按劳取酬如果成本质量交货期等达不到要求将无法得到下一个环节的认可将无法获取报酬其次建立了监督机制索赔制度作为市场链环节中的重要一环对各部门的生产经营和管理工作起了极大的促进作用对于每一个拖期的合同生产部会迅速做出分析判断找出症结所在及时对责任部门提出索赔申请通过索赔既可以及时发现本部门工作中存在的不足也可以将影响生产的其他因素迅速反馈到各责任部门促进了各部门工作的及时到位和管理的不断完善如在索赔制度试行过程中生产部提出研发部图纸设计周期长延误了生产而研发部申诉说自己并未超过标准的设计周期经过裁定部门的调查和各部门的讨论最终决定由销售处的计划人员根据客户订单要求和各方面的综合情况在下达的计划单上注明图纸设计完成期限避免了各部门之间的扯皮现象还有原来各部门之间的工作衔接在很多情况下都用口头传达无文字记录这是沿袭了多年的陋习了通过索赔机制的促进逐渐形成了工作有记录记录求严谨的良好作风可以看出通过市场链中索赔程序就事论事以事实为依据减少了以前各部门之间推委扯皮责任不清的现象可以判定各部门之间应承担的责任及所造成的经济损失使考核分配制度更加趋于合理当然任何一种新生事物都不可能是完美无缺的市场链业务流程在试行过程中也暴露出很多不足之处如市场链业务流程的压力仅传递到部门还未传递到每个岗位市场链业务流程模式的优势未能得到充分发挥员工的服务思想意识还有待于进一步的提高降低产品成本的一系列管理措施不到位随着市场链的运行将不断进行补充和完善三成本控制模式应注意的问题在公司生产经营过程中真正构建有效的成本控制模式还需注意以下几个问题第一将公司变动成本法引入成本控制模式中由于习性不同成本被分为固定成本和变动成本进而决定了它们在控制过程中的难易程度及效果的差异因此在公司确定成本目标和制定控制方案时区分固定成本与变动成本并因地制宜地采取不同措施对成本控制效果将产生积极的影响第二实施责任会计制度进行成本控制由于成本控制需要在各环节全过程实施按成本控制要求确定责任环节进而形成责任中心不失为控制的有效基础通过实行责任会计制度确定责任归属范围及可控性从而增强成本控制的有效性也为业绩考评提供依据第三制定成本预测预算分析的滚动工作制度在前馈控制预测中公司应可靠地把握成本影响因素的大小和变动趋势通过采取适应控制活动将不利影响减少到最低程度在反馈控制分析中找出成本控制的薄弱环节和主要问题根据成本预算执行情况修正调整成本控制方案这样企业才能通过成本预测预算分析的不断推进保证前馈和反馈控制的准确性和有效性最终达到企业控制的目的结论近几年来一些有趣的现象始终吸引着人们的视线牵动着企业高层管理者的敏感神经虽然企业成本管理有一定的制度和规定且基本上都是由极少数人审批才能支付费用但现实却是成本和费用非但没有降低反而会超过财务预算费用造成这样的结果一方面说明可能是预算本身出了问题或不科学另一方面说明成本管理重视不够没有建立全员成本管理意识企业的竞争能力就会下降因为成本控制是企业生存和发展的基础企业整体成本的降低在市场竞争中可以扩大市场占有率成本控制也是企业增加盈利的途径之一利润最大化是经营企业的目的降低成本无疑可以有效增加企业的利润基于此本文以公司成本控制研究为题进行研究希望对公司在成本控制和管理方面起到积极的促进作用具体结论如下第一年美国华尔街危机不仅迅速波及全球金融市场而且已由虚拟经济向实体经济蔓延受全球金融危机的影响中国经济出现了增速放缓的现象加上成本上升效益下滑等因素已影响到部分企业的投资意愿和能力进而对消费增长构成制约加上未来全球市场的需求增长将趋于缓和特别是对硬件产品的需求总量上将停滞未来几年我国的电子信息产业将在产业自身增长周期国内经济波动和全球经济周期三重压力下艰难成长第二较系统的对企业成本管理和成本控制的文献进行回顾和归纳本文通过大量文献的搜集整理及分析梳理成本管理和成本控制理论的发展历程和相关概念对成本控制理论的相关文献进行综述其中包括现有企业成本控制的基本理论观点分析成本控制的主要特点主要模式等进行综合评述从而为本文研究奠定了理论基础使本文的理论性和实践性有机结合第三通过公司成本控制现状与问题进行分析有利于把公司成本控制的基础工作进一步做扎实本文分析了公司在成本控制方面的现状与问题并找到了问题的解决办法这样有利于成本控制的问题解决加强了对成本基础数据的核实制定了一系列成本控制的方法和制度公司产品成本资料更加准确详细各种定额也得到进一步的修订成本管理的基础工作更加扎实第四在问题动因分析基础上建立了公司成本控制的模式公司进行了组织机构的调整业务流程的再造突出了管理控制中成本控制的核心地位该模式的运行从根本上改变了公司员工的思想意识大大提升了公司的核心竞争力这也是最可能成为本文创新和贡献的部分第五公司的成本将得到有效控制和管理成本控制的实施使得公司的采购成本期间费用得到很好的控制关键是调动了公司全体员工的积极性使得千斤重担人人挑公司产品的市场竞争力大大加强并取得了很好的经济效益第六以公司成本控制进行案例分析和研究特别是对其成本控制的模式策略和办法等内容研究具有现实研究价值和意义对于其他同类企业具有借鉴作用通过对公司成本控制的研究并对公司成本控制进行了全面分析和阐述虽然也充分考虑但深层次问题挖掘还不够也未深入研究所以本文对其分析研究相对还是很不成熟其不足之处有首先本文以案例研究为主虽有公司成本控制的相关数据也仅仅停留在公司这一家公司分析之上掌握的详细情况和具体数据有限且未对其他公司进行分析和比较研究角度的切入点还不够准确研究的系统性全面性不够使其分析研究较为肤浅其次本文更多的是说理式的方式没有运用定量研究和调查研究包括产品售后的成本控制的延伸管理以及现在流行的作业成本控制在公司的灵活运用等还须探讨的地方很多有待于今后再进一步深入研究参考文献乐正深圳经济发展报告北京社会科学文献出版社余来文论文写作与研究方法大连大连理工大学出版社王仲兵成本控制系统建构研究北京经济科学出版社乐艳芬战略成本管理上海复旦大学出版社马晓莺财务管理对企业管理中心作用的思考贵州工业大学学报任继玲基于价值链理论的成本控制研究经济研究导刊吴要毛成本控制企业战略的视角会计之友吴革成本与管理会计北京中信出版社张雅秋企业成本控制对策的研究消费导刊张楠徐兴权简析企业成本控制的对策辽宁行政学院学报史永翔搞通财务出利润北京北京大学出版社卢传强有效实施成本控制之我见经济问题易有明审计项目成本全过程控制的探讨审计月刊白万钢集团管控之研发管控北京中国发展出版社王棣华高新技术企业应用成本企划加强成本控制中国集体经济张瑞稳财务管理合肥安徽人民出版社王卫平作业成本法在企业成本控制中的运用山西财经大学学报尢登弘成本倍减北京中国社会科学出版社宣秀君软件项目成本管理问题研究华东经济管理刘长义企业隐性成本成因及控制策略科技与管理胡国强精益生产方式下企业目标成本的设计财会月刊吴雪林目标成本管理北京经济科学出版社姚维玲成本企划综述财会月刊高立法现代企业成本控制实务北京经济管理出版社