项目成本管理手册.doc

目录前言页次项目成本管理程序112项目成本管理运行程序项目成本管理责任保证体系成本管理职责成本管理基础工作成本管理工作的考核项目预算制造成本编制细则1220程序项目预算制造成本的编制项目预算制造成本的调整附表格式样122项目成本核算细则2128成本核算原则制造成本实施计划成本核算流程项目各系统业务员岗位职责成本核算的范围成本核算模式附表1项目制造成本实施计划一三2项目成本报告一四项目现场经费管理细则2931项目经费包括的内容和控制的意义现场经费的核定原则项目经理部现场经费的控制附表项目管理费用间接费用计划表项目财产管理细则3233项目财产管理范围项目财产管理职责项目财产的使用项目财产的转移项目财产所建的帐卡附表12项目资金管理细则3439职责划分资金回收及收入计划资金使用计划及其控制调整垫资控制程序项目质量成本管理细则3942质量成本定义和组成质量成本管理职责质量成本管理流程质量成本的分析质量成本的控制附件前言项目成本管理工作需要公司总部各部门的通力协作与具体指导它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程每个环节都是相互配合密切联系缺一不可如果处理不当会直接引起项目费用的升降影响项目的经营效益近几年来随着公司经营规模的不断扩展在项目成本管理方面摸索出许多宝贵的经验取得了一定的成绩但由于公司核算制度不够健全不配套部门之间分工界定不清存在着业务相互重叠或相互矛盾及横向缺少交流与沟通形成成本核算不能正确反映成本状况的现象本手册在编制过程中注意了上述方面的问题在起草过程中参阅了公司有关文件与资料各篇文章形成后经有关人员反复的论证与修改可以说已基本理顺了公司内部成本管理方面的相互关系可作为指导当前项目成本管理工作的规范性文件遵循本手册中的有关规定进行操作就可使项目成本管理工作逐步实现制度化统一化系统化标准化从而提高公司整体管理水平及经营效益项目经理是项目最终经营效益的直接责任者因此要求对项目成本的构成划分使用与控制等一系列工作要做到心中有数要按照本手册有关规定对成本采取事先预测期间控制定期核算与分析进行全过程全方位的管理在贯彻执行中如有不理解或不明确之处应及时与公司有关部门联系与沟通以期使手册更好的得以贯彻执行本手册明确阐明了要建立以公司总经济师为首的成本管理责任制并明确了各自成本管理责任强调要加强总部部门间部门与项目间以及项目内部各部门之间的相互沟通与合作以便真实反映成本动态确保项目竣工时取得一个较好的经营效益本手册是工程项目管理手册第十三篇项目成本管理的具体细化本手册由项目成本管理程序等七篇组成项目成本管理程序是手册的纲领性篇章其它六个篇章均是项目成本管理程序的具体细则本手册具有一定的操作性是指导当前项目成本管理工作有力的工具成本管理因为涉及面广加上公司正处于改革与发展中随着时间的推移工程实践中一定会涌现出更好的办法并会积累许多宝贵的经验故本手册每隔一段时间需进行一次修改以期使手册更凑完善满足公司工程总承包体制管理的需要更好地为项目服务从而真正体现出项目是成本的中心是效益的源头是公司整体经营效益的保证手册在编制过程中蒙受公司领导总部各部门领导及项目经理的诚意帮助与支持他们在百忙中抽出时间多次参加研讨并提出了许多有益的建议在此谨向他们表示衷心的谢意由于编者水平所限不足之处希望批评指正项目成本管理手册编委会一九九七年七月项目成本管理程序收到标书投标决策前工作公司市场营销导小组召开合同评审会详合同评审程序文件合同评审公司投标合约财务工程技术资金资产等部物资公司及项目经理参加在合同评审基础上技术发展部投标部项目成本管理运行程序要求投标部逐步建立与完善材料价格信息库按工程分项计算工程量表格标准化建立投标报价数据库要求合约部参与投标期间工作组织分承包方招标选择出最具实力社会成本价最合理的分承包方逐步建立与完善社会成本资料库要求财务部逐步建立与完善企业专业成本资料库要求人事部密切配合项目投标工作及时选择好项目经理使其从投标开始就参与投标工作的全过程投标前决策由公司市场营销领导小组根据上述投标方案投标报价分析竞标对手动态确定投标策略最后拍板定下投标总价进行投标中标后准备工作如未中标市场营销领导小组要及时组织有关部门分析原因吸取教训作为下次投标的借鉴项目经理召开全体管理人员会对业主合同进行交底编制项目预算造成本投标部将投标方案与投标报价及议标阶段有关资料含成本分析移交合约部合约部根据项目分部分项工作量及成本预测分析资料组织分承包方合约谈判在考虑不同分包方式时提出项目收益率的初步意见即项目产值效益率工程部提出项目合同工期内的定员人数人事部财务部就项目现场经费消费基金活动经费业务招待费等提出初步意见公司项目策划经理重大项目总经理应参与主持合约部牵头财务部工程部工程协力公司项目经理参加共同研究确定项目分包方式及期间费用等与业主签订合同后由公司合约部进行合同交底投标工程质保技术发展资产资金安全财务人事部项目经理部工程协力公司及各专业公司参加主管生产副总经理主持会议公司合约部为主编制项目经理部协助最后由合约部审定签订分包合同1签约原则a项目收益率即项目产值效益率已经总经济师签字确认b在保证实现项目收益率原则下签订分包合同c由合约部牵头组织合同签约工作财务部工程部工程协力公司项目经理参与d根据项目特点难易复杂程度及业主对项目的要求在保证工程质量及安全生产前提下要将合约价工期压到最低限度让分承包方接受公司标工程协力公司提出名合格的分承包方名单及相关考察资料项目预算制造成本实施计划总额要小于预算制造成本总额实施计划要分阶段执行以便于期间控制项目对工程材料预制品半成品等计划要严格审查把关分项工程分包标底要小于预算制造成本价编制项目预算制造成本实施计划项目经理部负责编制上报公司财务部合约部审批发标由合约部编制合约标底合约部在投标期间就要选择好分承包方供投标报价之需要中标后再正式发标开标由合约部组织在工程部财务部工程协力公司项目参与下开标分析合约部组织工程部财务部工程协力公司项目参与分析分承包方报价情况研讨对分承包方报价的压价策咯议标合约部组织财务部工程部工程协力公司项目参与共同对参加投标的分承包方进行议标提出压价及各种条件压对方接受评审合约部组织工程财务质保安监工程协力公司项目对议标情况进行分析最后确定标价最低工期最短能保证工程质量的分承包方参与者在会签单上签字最后由主管领导签字确认3签约在上述工作完成后由项目经理与分承包方代表在合同上签字并报合约部审批期间成本分析与考核合约部财务部审核项目制造成本实施计划期间执行情况在项目成本分析报告的基础上对项目进行期间方针目标的考核阶段性考核及目标管理综合竞赛考核详工程项目管理责任目实施阶段控制项目进行成本核算与分析并写出报告上报合约部财务部出现重大失误影响成本效果应及时向公司合约部做专题报告在成本分析基础上按财务部有关规定按时季年度准确向财务部提供项目阶段成本的报量项目经理部及时收回工程预付阶段实施计划分包成本直接费成本间接费成本期间预算制造成本分包成本直接成本间接费成本期间实际成本分包成本直接费成本间接费成本经理部要按照工程项目管理手册之规定建立各种台帐基础资料从开工到竣工做详细的记载成本对比1期间实际成本与阶段实施计划2期间实际成本与预算制造成本财务部根据项目制造成本实施计划设置成本核算单元对应核算物资公司1与分供方签订的购货合同复制件交项目2分承包方领用各种材料拨料单据交项目认可签证合约部1负责期间预算制造成本的调整由于设计修改洽商施工组织设计方案的修改工程索赔引起费用的升降2审定项目期间预算制造成本公司资金部负责复核与审查项目经理部收回的各种款项公司审计室进行期间成本审计竣工成本分析项目经理部组织竣工成本分析并写出资料上报合约部财务部项目竣工解体前审计竣工清算项目配合公司审计室负责并提出审计报告竣工时进行初审决算后进行效益审计项目竣工兑现奖励竣工成本核算由项目提出项目竣工成本核算报告上报公司合约部财务部项目成本管理责任保证体系公司总经济师公司总经理经常听取总经济师的工作汇报并对存在问题予以指导与协助公司投标合约财务安全工程技术质量资产等部及物资公司保证对项目成本管理责任到位并主动协助项目建立相关成本台帐物资公司对所采购材料比质比价项目策划经理监督项目成本管理工作责任措施是否真正到位定期向总经济师汇报项目成本计划执行情况协助项目做好成本管理工作项目经理项目按项目管理责任目标考核与奖惩办法之规定向公司有关责任部门提供以下资料工程质量目标实现情况工期目标实现情况成本效益实现情况施工安全目标实现情况管理目标实现情况公司工程部质保部安全部合约部财务部资金部发展等部组织方针目标考核详工程项目管理责任目标考核与奖惩办法成本管理职责公司建立以总经济师为首的上下一条龙的成本管理责任制并明确各自成本管理职责以形成紧密的联系与约束确保项目预算制造成本的实现真正如实地及时地反映出项目的经营效益使项目管理水平得以全面的提高公司总部总经济师1对公司项目成本管理工作进行统一的组织领导与策划以坚强的成本管理责任保证体系保证项目预算制造成本的实现2对公司所有项目成本经营效益负领导责任从项目投标到项目竣工清算的全过程对公司有关责任部门投标合约财务资金工程技术质保资产部及物资公司工程协力公司的成本管理工作进行具体的指导与帮助并对上述部门及单位对上述工作的管项目区域责任工程师是区域范围内成本管理直接责任者专业监理工程师是专业范围内成本管理责任者是项目成本管理及经营效益第一责任者项目合同经理现场经理项目总主任工程师主动配合合同经理做好成本管理工作主动配合合同经理做好成本管理工作是项目成本直接责任者指导与检查各部门及施工现场各类管理人员做好成本管理工作理力度与效果进行监督与检查3经常组织召开项目成本管理研讨会暴露成本管理工作中的薄弱环节并研究解决的办法对好的管理经验及时组织交流项目策划经理1对项目进行具体策划时要把成本管理工作放在重要位置上按项目合同工期核定定员人数要配备数量充足的素质高的专业人员从事此项工作2监督与检查项目成本管理工作责任措施管理制度是否真正到位以及运作情况3协助项目解决成本管理工作中遇到的困难或需要公司帮助解决的问题4定期向公司总经济师汇报项目成本管理执行情况公司总部职能部门1投标部a在合同评审基础上拟定出项目投标报价方案b向合约部提供项目按分项分类的工程量清单及相应的单价表格要标准化提供备料计划表工料分析汇总表中标通知书投标方案中标分析价报价交底书工程询价单及投标盈利分析资料c逐步建立与完善材料价格信息库投标报价数据库2合约部a根据投标部提供的项目分项工程量清单和相应的单价资料考虑到不同分包方式时提出公司留成幅度的初步意见b总经济师主持合约部牵头财务工程等部项目策划经理项目经理参加会议共同商定项目分包方式及期间费用c负责编制项目预算制造成本d审定项目编制的预算制造成本实施计划并按阶段季年竣工进行监督与控制e按阶段季年度对项目制造成本进行调整除因设计修改变更或重大施工方案的变更引起费用的升降需调整外其它因素一律不得调整f负责编制分承包标底分包方标书的审查g与项目经理共同与分包方进行合同的谈判与签约h对分包合约外的费用有审查与否定权对分承包方的反索赔经审查后有权予以否定i对分承包方结算的审批j牵头组织项目竣工决算的编制与审定k按期季年度提出公司全部在施项目成本分析报告要反映出以项目为单位进行预算制造成本与预算制造成本实施计划对比及成本降低率L组织项目做好成本编码按分项工作m参与项目竣工决算并向财务部提供有关资料n审核项目成本分析报告季年度竣工o按市场价格原则确定项目经理部与专业公司有争议的专业价格p协助项目经理部对业主进行索赔财务部a参与核定项目预算制造成本b参与分包合同的审定c负责项目制造成本间接费成本与控制指标的核定d根据项目制造成本实施计划设置成本核算单元对应核算e对项目的成本收支和财务手续实施财务监督f对违反成本开支范围的费用有否决权g定期季年竣工提供公司在施项目成本核算报告h负责组织项目竣工清算工作i负责项目成本考核J向投标部提供各种类型已完单位工程实际成本资料及企业专业成本资料工程技术部a审定项目经理部的施工组织设计及施工方案并监督其认真执行b审批项目按公司战略要求搭建的临建设施的规模及各种标志计划c监督项目工期执行情况d参与合同评审确定项目收益率及项目分包方式的会议质保部a监督项目质量目标与计划的执行b对项目无效质量成本进行统计与分析资产部a根据公司发展规模及年度计划有计划的准备好各种生产要素施工机械及专业公司为满足项目施工所需用的各种设备b负责项目资产的核对管理工作及竣工清算期财产转移的协调工作资金部a协助项目及时收回工程预付款工程进度款索赔款及其它款项b如业主提出垫资要求时要会同项目了解业主情况提出可行性调研报告供总经济师总会计及总经理参考c当工程款出现严重拖欠时应主动配合项目研究解决办法并及时向公司总经理汇报技术发展部a提出项目投标方案b负责编制施工工艺标准制定工法c负责引进新技术新材料新工艺人事部负责项目消费基金的核定与管理物资公司采购时要比质比价要听取项目经理的意见与要求尽量努力降低材料采购单价确保项目预算制造实施计划的实现协助项目物资部建立各种原始台帐并经常检查资料是否完整齐全以满足成本核算的需要建立低值易耗品分供方商供应点以统一的供货单价可依据市场价格变动情况按年度进行升降调整为项目提供服务减少中间商的层层加码定期向项目提供与分供方签订合同的复制件及分承包方领用材料拨料单或耗料凭证项目经理部项目经理1参加公司召开的确定项目分承包方的会议2领导组织项目编制预算制造成本实施计划并予以审查认可后上报公司合约部财务部审批于实施过程中定期召开会议检查执行情况并对下步成本管理工作提出新的布署与要求3组织经理部管理人员认真学习领会业主合同文本的内在涵义增强对合同管理的责任心4是项目成本管理及经营效益第一责任者工作重点放于合同的履约与把关合同经理1具体负责项目预算制造成本实施计划的编制并组织认真贯彻执行2是项目成本管理及经营效益的直接责任者3把住业主合同关熟悉合同的每一条款的深刻内涵力争从合同条款中寻找可以进行索赔的依据4经常检查各部门成本管理工作动态并予以具体的指导与帮助5定期季年度召开成本分析会并在此基础上向公司合约部财务部提交成本分析报告分析成本管理工作情况及存在的问题特别是当发生亏损时应找出原因及责任者并采取有力措施挽回亏损的局面并将情况即时向项目经理汇报6参与分承包方和公司内部专业分公司的签约前的谈判以及签约后的合同全面履约管理工作7审查项目合同部提出的分承包方和公司内部专业分公司结算单8建立完整的合同台帐资料总主任工程师参与项目预算制造成本实施计划的编制2大力推广新技术新工艺新材料使之降低项目成本3把住材料采购质量关采购材料实行样板批板制没有材料样板及总主任工程师批板物资公司不得购货样板及批报文件要妥善保管以供事后查对4进入工地的材料实行质量鉴定认可制度项目工程协调部负责5督促工程协调部物资部建立完整的索赔资料台帐设计修改变更工程洽商合同外增加项目等6协助合同经理做好成本管理工作现场经理1参与项目预算制造成本实施计划的编制2施工过程中严格控制工期计划3施工过程中严格控制质量目标与计划加强质量监督预防各种质量事故的发生使无效质量成本降低到最低限度4加强对分承包方和公司内部专业公司对合同履约的管理防止反索赔的出现对合同外费用应严格的审查5要求下属建立索赔台帐平日注意积累索赔方面资料并定期将资料交项目合同部成本管理基础工作公司各有关成本管理责任部门及物资公司应主动协助项目建立统一标准化的各种成本管理台帐以期上下对口便于管理成本管理工作考核公司对公司责任者及责任部门的考核考核责任分工考核类别考核者考核对象说明就考核期内公司京内外项目成本管理状态经营效益及存在问题写出专题报告报总经理做为考核依据由总经济师按成本管理职责完成情况提出考核意见报总经理参考总经理1项目经理按成本管理职责完成情况对项目策划经理提出考核意见报总经理参考2项目经理就考核期间写出成本管理专题报告上报总经理1由总经济师按成本管理职责完成情况提出具体总经济师项目策划经理项目经理考核意见上报总经理2物资公司经理就考核期间职责完成情况写出专题报告上报总经济师3项目经理对物资公司期间成本管理情况作出具体评价上报总经济师总经济师公司各责任部门经理1按成本管理职责写出专题报告上报总经济师2项目经理对各责任部门期间成本管理职责完成情况作出具体评价上报总经济师考核类由总经理根据上表说明栏内有关资料及平日的考查做出考核做为今后职务升降的重要依据对成绩突出者可斟情嘉奖对考核不称职者可通过人事部发出黄牌警告或提出就地免职或降级使用意见人事部具体执行类由总经济师根据上表说明栏内有关资料及平时的观察与考核写出具体意见报总经理总经理可按照类第条予以嘉奖或处分公司对项目经理部的考核按工程项目管理责任目标考核与奖惩办法执行项目经理对经理部领导成员及职能部门的考核项目经理可遵照工程项目管理手册条之规定自行拟定考核标准与分配方案进行内部再分配以鼓励先进鞭策后进项目预算制造成本编制细则程序工程中标后的准备工作报价交底1投标部及技术发展部负责1报价交底书资料一2工程中标通知书资料二3分部位的工程量表表一共8张分表物资公司经理4业主确认的工程量清单表二或工程概算书含材料分析表三5工程中标技术方案资料三6工程材料及专项工程询价单表四7收益率预测表表五确定项目预算制造成本率1合约部提出项目预算制造成本初步意见2财务部提出项目间接费项目预算制造成本初步意见资料四用初步意见3公司总经济师重大项目总经理参与主持合约部牵头财务部工程技术部项目策划经理项目经理参加研究确定项目预算制造成本率编制项目预算制造成本编制项目预算制造成本1合约部负责2项目商务部协助编制1项目工程预算制造成本明细表按部位3财务部确定项目管理费表六和按分部分项工程表七4人事部确定消费基金2项目预算制造成本汇总表表八5物资公司提供市场价格信息3单价合同项目预算制造成本控制原则6专业公司提供市场专业价格资料五信息4项目现场经费表表九5项目消费基金构成表表十6项目临建费用明细表表十一7附投标部所转资料资料二表一表二表三资料三表四表五编制项目预算制造成本实施计划实施控制及分析按部位按时间分部工程预算年度项目预算制造成本实施计划制造成本实施计划项目经理部项目经理部编制编制分部工程实际季度项目预算制造成本汇集制造成本实施计划项目经理部项目经理部负责负责制造成本实施计划季末项目实际实际成本对比分析制造成本汇集项目经理部项目经理部分析并报公司负责合约部财务部分析报告季度年度成本实施计划实际成本对比分析竣工成本分析项目经理部项目经理部分析并报公司分析报告分析并报公司分析合约部财务部合约部财务部报告审计室预算制造成本调整合约部负责1项目经理部填写调整报告2合约部依据以收定支原则进行调整项目预算制造成本划分与编制阶段结束注一项目制造成本分析内容1项目预算制造成本情况2成本实施计划的执行情况3盈亏情况4成本控制工作的得失5单项盈亏分析1直接费类人工费材料费模板费专项机械费盈亏分析2开办费类其它直接费如脚手架机械费临建费等盈亏分析3开办费类中项目管理经费含招待费等盈亏分析4项目管理费消费基金等费用的盈亏分析6成本分析报告评价结论意见注二1报价交底于中标后一周内完成2项目预算制造成本率于中标后二周内完成项目预算制造成本的编制基本概念项目制造成本是项目经理部为完成业主合同而组织项目实施过程中所需发生的全部费用包括直接费其它直接费不可预见的包干费措施性费用分包单位管理费项目管理费项目业务招待费办公费消费基金包含在项目管理费中根据分承包方需要投入现场管理人员及生产要素的情况不同分包方式可分为劳务清包方式部分包工包料方式即分包管理程序中所称扩大劳务分包方式和专业分包方式按工程施工的不同阶段项目制造成本可分解为土方护坡桩降水垫层等前期准备工作的制造成本结构工程制造成本粗装修工程制造成本精装修工程制造成本安装工程制造成本工程成本编码是将一般工程按其工艺特点细分成若干个分部分项工程并给每个分部或分项工程编个专用的号码作为该分部或分项工程的代称以便在工程管理和成本核算中区分建筑工程的各个分部分项工程项目预算制造成本的编制原则项目预算制造成本水平一致原则项目预算制造成本是公司工程总承包体制下成本管理水平在项目管理中的反映项目之间制造成本水平应该一致避免由于中标价格水平不一致而引起项目间预算制造成本水平不一致导致不能真实合理地反映项目管理水平项目预算制造成本价格市场化原则社会市场上人工材料机械等的价格是编制项目预算制造成本的依据专业公司走向市场为专业成本的形成创造条件项目预算制造成本中实物消耗量以企业劳动生产力水平确定的消耗量为基础原则即以企业内部定额消耗量为基础的原则在目前企业内部定额不完备的情况下原则上实物消耗量暂以当地定额实物消耗量为依据项目预算制造成本事前控制原则项目预算制造成本必须在项目实施前编制完毕作为指导项目控制成本的依据和目标项目预算制造成本原则上不突破套用当地概算定额所得到的直接费其它直接费现场管理费的总额或投标报价中标价的直接费其它直接费现场管理费的总额同等条件下优先选择公司内部专业公司的原则不允许项目经理部以任何名义方式排挤专业公司以收定支原则1项目预算制造成本原则上应参照中标方案的主要原则来编制实施中施工组织设计应依据收入情况进行确定原则上应控制在收入内技术措施方案应达到最佳的优化真正体现技术的价值对于特殊的新技术新工艺的开发引进所需增加的额外费用由公司设立专项技术发展基金进行解决2分包方式除特殊工程有特殊要求的专项工程由公司进行事先确定外一般性的工程由项目依据预算制造成本的情况来确定公司工程协力公司推荐合格分承包方项目选择并确定分包费用分包合约由公司合约部进行审批对于项目自行推选的分包队伍公司合约部工程部劳务公司对其资质要进行审核项目预算制造成本的各项费用及取费标准直接费类1国内工程按国内定额报价的工程项目项目预算制造成本为定额的直接费包括暂估价参考价价差调价系数2三资工程按国内定额量市场价报价不超过报价的直接费3国际报价按市场价固定单价报价不超过报价时的直接费开办费类1国内工程和三资工程指通常所说的其它直接费包括大中小型机械费相应的工程水电费高层建筑超高费检验试验费竣工清理费排污费商品砼增加费工具用具费成品保护费临建费现场经费等a原则上除临建费外全部归项目制造成本b临建费包括现场发生的临建和后方生产配套发生的临建具体分配项目使用70包括分包公司统筹使用30c现场经费按核定的预算制造成本直接费为基数计取全部归项目用于项目管理发生的管理费和招待费进入项目成本一起考核项目经理部按公司核定项目经费与消费基金额度控制其总量不得突破2国际报价工程不超过报价的开办费用包干费用于以下几种情况1零星设计变更标书或合同中规定额度以内2零星签证费用标书或合同中规定额度以内3调价系数包不住的价格上涨4报价中的漏项和错项重大错误或漏项的金额超出包干费总额的另行考虑凡报价中超过3的按直接费的3进入制造成本不超过3的按实际比例以直接费为基数计取进入制造成本措施性费用如报价或谈判中有此项费用收入由总经济师牵头组织技术部投标部工程部合约部有关专家结合工程类型标书要求及合同条件共同讨论后确定一笔费用包干使用风险系数三资工程报价中得到的风险费原则上不进入项目制造成本当总体市场价格水平上涨造成总体亏损的情况发生后由项目经理部提出报告报公司合约部审核确定是否予以弥补和弥补多少报总经济师批准工期奖和质量奖不论是否有收入按公司方针目标考核管理办法规定执行报价和谈判所产生的经营性效益由于投标技巧和谈判技巧而产生的经营性效益留公司总部签证和索赔签证费用1签证凡属增加工程量扩大合同范围增加工作内容或超过合同条款规定限额的设计变更所办理的签证费用直接费和其它直接费调整进制造成本期间费用归总部2索赔签证除上述签证外所发生的其它签证和索赔签证费用全部进入项目制造成本总包服务费分配总包服务费是指装饰公司安装公司电梯公司及其它专业公司在现场施工过程中项目经理部提供服务而应收取的费用1鉴于业主自行发包或指定分包由总包计取的经济补偿费和总包服务费配合协调费60进入项目制造成本40进入期间费用2全部机电设备安装工程公司指定安装分公司进行承包机电部分中标价不含设备费的46留公司总部作为期间费用其余全部划归安装分公司作为承包价安装分公司按其合同价不含设备费的152交项目经理部作为总包服务费3全部精装修工程公司指定由公司装饰分公司进行承包精装修部分中标价的10留公司总部其余的全部划归装饰公司作为承包价装饰公司向项目交分包合同价的2作为总包服务费4全部电梯工程公司指定由电梯分公司进行承包按其中标价不含设备费的10留公司其余的全部划归电梯分公司作为承包价电梯分公司向项目交合同价不含设备费的2作为总包服务费5其它专业公司进入现场施工时应向项目经理部交纳的总包服务费双方协商6项目经理部提供总包服务的内容临水临电供应到楼层现有的垂直运输机械提供使用工地保卫安全防护指通用的一般的安全防护提供材料堆放场地现有脚手架使用堆放在指定地点的垃圾清运出现场测量放线临时办公用房工具库房和材料库房现场临时厕所机械租赁公司向项目提供大中小型机械机械租赁费依照当地的定额价为依据工程试验检验及工程测量必须委托公司专业分公司负责价格由公司合约部确定其余专业公司在项目上分包专业工程一律按市场价进行公司合约部将不定期地提供市场信息价作为参考材料供应一律由公司物资公司负责项目经理部提出材料计划清单委托物资公司采购价格应在采购前通知项目经理部由项目经理部确认大宗材料特殊材料应事先提供三个合格分供方的报价由项目经理确定分供方价格应不高于投标价项目经理如果有合适的分供方信息也可推荐给物资公司由物资公司对其资质进行审定结算价预算参考供应价运费1015市场供应价预算参考供应价临时设施各种配备不应超过公司的CI手册规定的标准项目预算制造成本核定的原则业主合同总价确定的工程项目预算制造成本一次核定与业主所签合同为单价合同或仅明确以定额为取费标准的工程合约部确定项目预算制造成本单价同时合约部参与所有分包谈判直到项目预算制造成本核定为止未与业主签订合同的同时又未经工程技术部书面批准的工程不允许施工且不核定项目预算制造成本项目制造成本实施计划编制确定的项目预算制造成本是项目经理部的成本目标项目经理部必须依据公司核定的制造成本编制详细的制造成本实施计划依据进度计划分别编制分工程部位和分年季度的制造成本实施计划分工程部位的成本计划在项目制造成本确定后30天提出年度成本计划在前一年12月5日提出季度成本计划在上季的最后一个月15日提出每项成本计划均应按规定时间送到合约部财务部备查项目预算制造成本的调整项目预算制造成本在出现编制严重错误和向甲方得到变更款索赔款后方给予调整属于编制错误的制造成本调整由项目经理部提出报告及详细的分析报合约部合约部根据情况会同财务部投标部工程技术部进行研究共同确定项目制造成本的调整幅度对于项目得到业主监理书面确认的索赔将按该工程确定制造成本原则调整项目制造成本附表格式样项目成本核算细则成本核算原则实行总部服务控制项目分级管理的项目成本一级核算总部项目1成本的事前决策11参与核定项目预算制造成本12参与分包合同的审定1项目按公司核定的制造成本及现场经费消费基金额度编制项目制造成本实施计划和各项费用开支计划2过程控制对项目成本实行计划管理总部严格按计划核拨资金控制成本费用开支21成本关键部位实行总部监督分包成本与现场经费的总部审核报销22核算帐目的财务审核通过计算机网络实施对财务帐证表的总部审核和结帐规范会计核算2过程控制项目在施工过程中按制造成本实施计划进行成本控制21成本核算科目对应预算制造成本设置如专项成本人材机等22全部成本的会计核算及帐务处理由项目成本员在项目自行处理23财务核算反映项目成本的全过程24全部成本核算资料帐证表保留在项目便于项目及时掌握成本形成过程和进行成本分析3项目成本阶段考核按成本和费用指标完成情况实施成本否决在成本核算与分析的基础上遵照工程项目管理责任目标考核与奖惩办法之有关规定按时上报总部考核资料以便进行考核对项目成本管理工作进行指导与帮助并对管理效果进行监督与检查将项目存在的困难或需总部协助解决的问题进行反馈制造成本实施计划制造成本实施计划由合约部编制项目协助项目合约部制订财务部参与审定详见项目施工管理手册有关规定由项目工程部编制由财务部人事部核定由物资公司向项目提供分供方合同的复印件实施计划编制依据公司核定的预算制造成本分包合同施工组织设计进度计划公司核定的现场经费分供方合同成本分析期间成本分析实施计划编制要求竣工成本分析按部位按会计核算期项目经理部负责编制并报合约部财务部项目经理部定期召开成本分析会按不同分包形式按部位编制阶段制造成本预算收入与实际成本的对比分析按季度编制制造成本预算收入与实际成本的对比分析1分析成本盈亏原因2制订下一步控制措施3写出成本分析报告由项目合同经理组织各成本责任相关人员编制项目经理部编制分析报告合约部会同财务工程部审计室评价报1成本盈亏分析分单项与专题2成本实施计划执行情况3成本控制工作的得失期间收入的确定项目依据项目实际完成工作量编制预算制造成本收入报表并报公司合约部合约部负责审核制造成本收入报表并将审核的报表转财务部将内行委收单及制造成本收入报表返给项目财务部将项目上交公司的费用通过内行收回1公司级项目上交期间费用税金及造价外两金2分公司级项目上交间接费期间费用税金及造价外两金3京外项目上交期间费用竣工清算合约部按竣工决算报量核对项目制造成本财务部依据核定的预算制造成本调整制造成本收入差合约部审定分包决算书财务部按项目建立竣工成本台帐物资公司协助工程部提出临建处理方案资产部协助1竣工决算项目负责与业主核对决算并编制决算报量项目编制竣工成本表2成本决算项目审核分包决算书3预提工程保修费项目成本员按规定比例提取进成本4资产清理1物资材料2现场临建3各种资产如办公用品进行下一分部或季度的分析成本考核成本考核的依据公司合约部下达给项目的预算制造成本项目预算制造成本实施计划全部年度季度经合约部审核的制造成本收入报表公司财务部下达的业务招待费活动经费项目现场经费及人事部下达的消费基金等控制指标项目成本分析报告按照工程项目管理责任目标考核与奖惩办法规定进行考核项目各系统业务员岗位职责商务人员具体负责编制项目预算制造成本实施计划1编制大分包的直接费成本计划2编制劳务分包的直接费成本负责分包成本的分析1分包合同履约分析2零星用工分析建立各种基础台帐成本核算报告期间成本核算报告竣工成本核算报告项目经理部负责编制并报公司财务部合约部按部位按时间编制实际成本核算报告报告数据必须与财务成本帐相符项目经理部负责编制并报告公司合约部财务部报告数据必须与财务成本帐相符1概预算决算台帐2分包合同结算台帐3零星用工台帐4索赔与分包返索赔台帐负责提供项目成本有关资料1协助工程技术人员对施工方案进行费用分析2协助材料人员进行材料定额量分析3提供质量成本资料材料人员参与编制项目预算制造成本相关的材料费实施计划1编制劳务分包材料消耗计划2编制技术措施采用材料的计划3编制劳务分包的材料计划负责劳务分包材料成本分析建立各种基础台帐1材料收发台帐2甲供料台帐3分包耗料台帐4架模租赁使用台帐负责提供项目成本有关资料1提供分包材料消耗节超资料2提供质量成本资料工程技术人员参与编制项目施工方案成本实施计划1编制劳务分包机械台班计划2编制大分包合同约定应总包负责的机械台班计划负责机械费其它直接费成本分析负责编制相关费用计划1架模方案2冬雨季施工方案3技术措施费计划4临建方案负责提供项目成本有关资料质量安全责任人员建立各种基础台帐1质量成本统计台帐2因工伤事故造成经济损失的统计台帐进行质量成本分析成本员负责编制项目成本实施计划1具体负责编制现场经费开支计划2消费基金计划的编制3资金计划的编制4项目制造成本实施计划的汇总严格监督制造成本实施计划的执行控制成本开支负责专项成本费用的分析1现场经费的分析及业务招待费消费基金的专项分析2工程款回收拖欠款情况及资金占用的分析3负责将各部门提供的分析报告汇总编制项目成本分析报告建立各种基础台帐1工程款回收台帐2分包款内外支付台帐3业务招待费台帐4消费基金台帐提供项目成本有关资料1分包款支付情况2质量成本汇总资产管理人员负责建立项目资产台帐及使用台帐定期负责资产台帐与财务帐的核对项目解体后负责资产的清理上述各业务人员的具体工作由公司各业务系统及物资公司负责具体指导布置落实与帮助成本核算的范围公司级项目含京外项目核算项目的全部制造成本费用工程分公司项目核算制造成本的直接费成本成本核算模式各项目建立独立核算帐套项目成本费用的会计处理由成本员在项目上独立进行操作公司级项目实行备用金报销制度核定限额备用金按规定权限用于成本费用的开支并定期到公司财务部审核报销补足备用金项目按月编制成本及资金计划总部按月根据计划进行成本及资金控制总部对项目的全部银行支出成本费用与备用金报销实行总部审核付款公司内部结算的成本费用由项目相关人员认可并经财务部签章后通过内行办理付款手续京外项目实行片区财务集中管理项目成本一级核算各项目通过远程通讯与公司总部财务网络联网公司财务部通过网络对项目上财务的帐表凭证进行审核和结帐附项目制造成本实施计划一三项目成本报告一四项目现场经费管理细则现场经费包括的内容和控制的意义现场经费的内容项目的现场经费是建筑安装工程制造成本中的间接成本所谓间接成本是针对直接成本而言的直接成本包括专项分包成本人材机其他直接费等是指项目经理部在组织施工的过程中管理方面所发生的全部费用包括经理部工作人员工资奖金及按规定提取的工资附加费经理部行政管理用资产摊销修理费及物料消耗费用经理部发生的取暖费水电费办公费差旅费财产保险费劳动保护费业务招待费利息等其它费用控制现场经费的意义现场经费虽然只是项目的间接成本但费用开支直接影响项目的成本盈亏同时影响企业的经济效益所以严格控制现场经费支出是非常必要的现场经费的核定原则公司根据项目经理部的定员人数分包形式施工的难易程序及开办费计划按年度核定项目的现场经费开支额度和有关控制指标控制指标主要有业务招待费消费基金活动经费等总部实行计划管理阶段考核项目经理部按照公司核定的额度根据项目的实际情况按照现场经费的子目和控制指标编制月度现场经费的开支计划上报公司财务部财务部进行费用控制并据以考核项目经理部按月根据实际发生额与月度控制计划进行对比对超支的费用要找出原因制订相应的整改措施以保证总体开支控制在总额限度之内项目现场经费分析列入项目季度成本分析中公司总部半年一次进行方针目标考核项目经理部现场经费的控制工作人员工资及附加费经理部的人员配备严格控制在公司定员以内一人多岗精减高效以压缩工作人员的费用开支员工薪金的发放执行公司的消费基金管理制度发放额度严格控制在公司核定的总额之内不允许项目以各种名义自筹资金发放奖金统计口径一致利息支出制定资金回收计划与措施加强资金回收的力度设专人负责资金的回收对拖欠款现象及时反馈信息并采取相应具体措施以减少贷款利息的发生若项目资金回收不到位备料款和进度款资金利息由项目承担分包合同中应明确规定每月支付分包工程款的前提是总包方及时回收当月的进度款以避免因总包方进度款回收不到位而支付分包款造成项目贷款利息的增加项目资金的存款利息收入冲减费用工具用具使用费在满足公司CI形象的前提下按公司统一规定的原则合理地计划配备租赁办公设备和办公用具减少行政备品的开支费用办公费对项目人员办公用品的领用复印电脑用品打字纸张均要专人管理进行统计发放并定期公布加强消耗的管理项目的通讯器材严格按照公司规定控制购置办公电话严格控制非公应用个人话费和BP机服务费按公司规定标准报销或补贴差旅费用汽车按公司规定实行租赁制度控制公车私用严格控制各项汽车费用包括小车租赁油料维修过桥路费及出租车等费用出租车要严格控制使用项目车辆使用确属紧张的对需要乘座出租车的费用视情况进行包干使用严禁私事打车现象的发生待条件成熟将实行项目汽车交通费补贴出差费用京外项目严格执行公司出差管理及费用规定业务招待费业务招待费控制在限额指标之内项目经理要严格把关执行一支笔制度所有对外招待费用要事先经得项目经理同意并对每次事项要有限额限制外部人员的工作餐需有项目经理一支笔审批项目的劳保用品保健费防暑降温水电费取暖费等费用严格执行公司的有关规定不得超标准发放和超范围开支活动经费严格执行公司限额项目经理部根据公司总体布置及项目的实际情况举办活动时均应按照项目年初的计划首先进行费用预测控制使用项目发生的其它费用如住房公积金独生子女费等严格按国家有关费用标准控制开支附项目管理费用间接费用计划表项目财产管理细则项目财产管理范围本细则所指的财产是为满足生产经营活动必须具备的使用周期较长能周转使用的设施行政办公用品等如盒子房集装箱盒子房电箱大门标牌复印传真通讯器材计算机及周边设备办公家具文具办公用品照像及宣传器材食堂用具等不含属物资公司管理的材料及模板分公司管理的周转材料项目财产管理职责公司职能部门工程技术部负责临时设施方案的审批经理办公室负责复印传真通讯器材购置使用计划的审批和提供并报资产管理部备案信息室负责计算机及周边设备购置使用计划的审批和提供并报资产管理部备案宣传部负责照像及宣传器材使用计划的审批和提供并报资产管理部备案资产管理部负责资产的核对管理工作竣工清算期转移的协调工作合约部负责组织审定财产租赁单价制定标准合同文本公司专业分公司制品厂负责提供租赁使用的盒子房电箱大门标牌等钢结构分公司负责提供租赁使用的集装箱式盒子房服务中心负责提供需用的办公家具文具办公用品食堂用具等项目经理部项目经理根据项目实际情况公司CI工作要求在保证制造成本落实的前提下组织领导与策划项目财产需用方案计划建章建制以确保项目财产的完整完好项目成本员负责对项目财产管理部门或人员建帐的管理与监督工作定期按季年度与分管财产的责任人员核对帐物保证财产管理工作处于受控状态项目竣工清算财产时保证帐物清楚跨年度的项目第二年初要报上年的资产盘点表给资产管理部备案项目材料员负责对项目使用的盒子房集装箱式盒子房电箱大门标牌等进行登帐管理做到帐物相符接受项目成本员的监督管理行政部指定专人对项目复印传真通讯器材计算机及周边设备办公家具文具办公用品照像及宣传器材食堂用具等进行管理对所管财产逐一登帐并建立使用人卡片做到帐物卡相符接受项目成本员的监督管理项目财产的使用本细则财产管理范围中所列财产划分为提倡租赁使用财产及非租赁使用财产两种提倡租赁使用的财产有混凝土盒子房集装箱房电箱大门标牌等非租赁使用的财产有复印机传真机通讯器材计算机及周边设备办公家具文具办公用品照相及宣传器材食堂用具等项目依审批的方案和计划接受公司有关部门专业分公司提供的服务属提倡租赁的财产可向专业分公司办理租赁合同依租赁合同支付费用属非租赁使用的财产由公司主管部门或专业分公司提供原始资料发票或调拨单一次性转帐分期摊销进入项目成本在使用期间发生财产毁损报废丢失项目成本员须及时报公司资产管理部办理相应手续为保证财产的完整完好项目要制定切实可行的管理办法财产管理岗位责任制必须落实使财产在竣工结算财产清偿时有较好的成色从而获得较好的效益财产的转移项目在施工过程中由于工作的需要财产需用的多少随之发生变化总部相关部门各专业分公司随时作好服务工作尤其是进入竣工清算财产清偿时总部相关部门各专业分公司更要及时办理财产转移工作使项目少受损失租赁的财产使用完毕及时办理退租手续非租赁财产使用完毕项目可根据实际情况与提供部门专业分公司协商经资产管理部同意后变价处理所得的收益冲减项目成本变价处理依以下顺序变价转移至新成立的项目经理部变价转移至原提供服务单位变价处理给社会项目财产转移不按上述条款办理视为不法属私自转移按公司员工经济行为规范有关条款处理项目财产所建的帐卡详见附表附表项目资金管理细则职责划分序号人员基本责任项目经理领导制定项目资金管理责任制度组织落实项目工程结算及资金回收根据以收定支的原则合理安排支出控制投入合同经理负责制定项目资金管理责任制度负责编制及组织实施项目资金收支计划含调整计划根据合同及履约情况组织办理工程价款结算及签证的资金回收工作努力完成资金收入计划在资金使用计划范围之内按照公司分包结算物资采购程序办理结算业务总工程师主任工程师组织落实施工方案把住材料质量关实行样板批板制确保合约规定的工程质量负责对设计变更图纸修改等影响工程结算的事项及时与业主监理设计单位办理确认手续现场经理严格控制工期计划及质量目标计划加强质量监督认真履行业主合同为分部分项工程达到业主付款要求创造条件督促下属及时办理签证索赔等资料并反馈给项目合同部加强对分承包方的管理工期质量安全材料控制等为分承包方结算提供可靠的数据资料区域责任工程师组织完成工期计划为分部分项工程达到业主付款要求创造条件落实质量目标与计划保证达到合约规定的质量标准专业监理对业主监理办理质量确认为回收工程款创造条件工程师对分承包方施工的工程质量工期安全生产及合同外用工及材料超耗含无效质量成本所发生的人工及材料费用等情况提出具体评定意见做为月结算支付工程款依据物资人员甲供材料设备验收使用管理分包领用调拨物资的控制管理项目物资管理的基础工作经营人员组织项目实物工程量盘点组织项目实物含签证索赔价款结算报送业主或监理审批工程分包物资采购结算及其相关的基础工作财务人员审核项目工程价款结算掌握资金回收情况及时办理收款事项依照资金收支计划办理分包结算物资采购等结算工作项目资金管理及其会计核算的基础工作资金回收及收入计划工程价款资金回收管理程序工程保修金结算的管理程序依据合同文件工程确认单依据步骤责任人步骤资金回收工程竣工责任人财务人员工程决算组织内部质量评定实物量盘点区域责任工程师专业监理工程师经营人员办理业主监理质量认证编制工程价款结算帐单区域责任工程师专业监理工程师经营人员工程质量评定表实物量盘点表工程质量实物量监理审核合同经理工程质量实物量业主审核合同经理工程确认单确认付款财务人员谈判项目经理合同经理谈判业主确认单上缴公司支票财务人员关于资金收入计划的编制资金收入计划是项目在施工期内依据业主合同或协议和工程进度情况对应收回的资金向公司总部所做的承诺每月25日前后项目经理召集责任人员根据工程结算及业主资金到位情况对资金收入计划和保证措施做出部署并在每月28日前将资金收入连同使用计划一并报送公司资金部为保证资金收入计划的实现各有关责任人员应与业主包括监理相关人员保持联系及时协调处理有关问题对影响资金回收的重大问题应及时报告公司资金部资金使用计划及其控制调整编制资金使用计划的基本原则收入实现或有保证先收后支累计使用不超过累计收入或有保证收入的原则资金使用项目符合生产经营急需或必要开支优先的原则业主及监理审签工程进度款尾款保修金核定工程保修回收保修金保修移交用户服务部用户服务部负责保修及回收保修金工程竣工未移交用户服务部项目经理部继续负责保修及回收保修金合同经理财务人员合同经理决算书决算书工程合同工程合同资金开支内容符合分包采购结算程序的原则资金使用计划应包括的主要内容分包结算含内部专业分包及拨付预付款分包保修金物资采购含内部物资供应消费基金支出工资奖金其他职工福利费支出其他资金使用计划的执行及其调整项目财务人员参加公司每月召开的资金例会并向项目经理及有关责任人员通报会议内容对公司批准的资金使用计划进行交底项目对资金使用计划要认真执行一般情况下不允许突破计划限定金额因收入计划不能实现或突破使用计划的规定时间金额范围时由项目经理部及时向公司资金部报送调整计划并按公司规定程序和批复意见执行垫资控制程序业主签认单依据步骤责任人支票月结算单月实收单业主不予签认意见财务人员工程工期质量验收单合同经理总工现场经理区域专业工程师合同经理上交公司财务人员不予付款拖欠工程项目整改甲方签认付款招标文件合同条款合同经理无预付款施工按阶段结算隔月付款拖欠超10天分类分项结算人为因素不审批协议垫资拖欠垫资判断判断程序程序测算垫资额度报送资金部合约部合约部工程部审核上报总经理总经理指示垫资额度信息反馈项目项目控制实施3日内做出分析报告业主资信调研工程资料收集整理上报总经理指示应采取的具体措施项目经理超过垫资额度交涉工程缓建通知书未解决上报资金部合约部交涉工程停工通知书违约计息通知书上报总经理总经理指示停工业主签认单工程款实收单项目经理项目经理项目经理业主签认单工程款实收单业主签认单工程款实收单项目经理公司资金部合约部项目经理公司资金部合约部项目经理公司资金部项目质量成本管理细则今天的质量就是明天的市场各建筑企业必须以质量求生存向质量要效益实施质量成本管理就是通过事先对工程质量采取各种有针对性的预防措施加强施工过程的中间控制确保以优良的质量满足业主的需求并相应降低产品总成本提高经济效益同时也为评定质量体系的有效性评价质量管理效果为质量考核和质量奖励提供依据质量成本定义和组成质量成本定义质量成本是指为保证满意的质量而产生的费用以及没有达到满意的质量而发生的损失它是构成企业生产总成本的一个组成部分质量成本的组成质量成本的内容可分为两大方面即有效质量成本和无效质量成本有效质量成本是指企业必要的经常性发生的保证费用它包括预防成本和鉴定成本无效质量成本是指企业施工过程中不应发生的属于偶发性因素的内外部损失费用它包括内部损失成本和外部损失成本企业的有效质量成本是为了预防和减少无效质量成本的发生确保产品质量达到国家标准规定的要求列有专项费用且其费用较为固定而无效质量成本是对企业质量成本影响很大的损失成本故应通过核算分析实施重点控制质量成本组成质量成本有效质量成本无效质量成本预防成本1新技术推广费2管理评审费3质量培训费4质量奖励费鉴定成本1试验检验费2竣工检验费3检测设备仪器保修费内部损失成本1返修费2停工费3其他内部损失费外部损失成本1赔偿费2保修费3申诉费工程停工欠款收回工程复工公司工程部向项目书面下达停工令公司资金部确认全部拖欠工程款已收回公司工程技术部书面通知项目复工质量成本管理职责质量成本管理的实施要在公司现有成本核算体系的基础上进行在主管经理和总工程师总会计师的领导下由质量保证部总负责财务部门配合采取以统计核算为主会计核算相结合的方式按质量成本项目中规定的核算费用科目划定配合部门开展无效质量成本统计核算工作做到分工明确职责分明确保此项工作的正常开展质量成本的主要管理部门质量保证部是无效质量成本的的归口管理与统计分析部门财务部是无效质量成本的归口核算汇总部门项目经理部是内部损失质量成本管理实施与核算的主体用户服务部是外部损失质量成本管理实施与核算的主体质量成本管理流程质量成本管理流程见附件5质量成本管理流程图质量成本采用以统计核算为主会计核算为辅的方法质量费用与会计核算科目的对应关系质量费用生产成本相关项目细目项目细目部门内部损失1返修损失费2停工损失费3其他内部损失费项目制造成本耗用的人材机项目质量保证部及财务部统计核算外部损失1保修费2赔偿费3申诉费竣工项目耗用的人材机用户服务部财务部会计核算质量成本核算的时间项目经理部每季度进行一次质量成本的统计汇总填写项目内部损失质量成本统计报表见附件于每季后20日上报公司财务部公司财务部每季度要编制核算方法项目外部损失质量成本统计报表见附件2用户服务部事先要向财务部提供竣工工程保修结算单公司财务部每季度进行一次质量成本汇总工作并将季年度质量成本统计汇总报表见附件3于每季后30日前送质量保证部公司用户服务部每季度进行一次外部损失成本的统计及分析工作填写保修质量成本统计表见附件4于每季后30日前送质量保证部质量保证部每季度进行一次质量成本的综合分析并于收到汇总资料后10日内做出质量成本综合分析报告和质量改进措施质量成本的分析质量成本分析是质量成本管理的重点环节质量保证部根据财务部门提供的质量成本统计数据进行分析并针对公司项目的施工特点对内部损失成本进行重点分析分析的内容应包括以下四个方面质量成本总额分析内外部损失质量成本与项目预算制造成本之比率质量成本总额与项目预算制造成本的比率项目各分包的质量成本与工程质量成本总额费用之比率经过分析找出在工程质量上存在的主要问题和管理上的薄弱环节提出需要改进的措施并向领导和项目提供信息资料和建议以便对存在的质量问题作出正确的处理决策以达到提高质量降低成本提高企业的经济效益和社会效益的目的项目结合每半年一次的经济活动分析会的同时召开质量成本专题分析会质量成本的控制根据目前项目主要实行大包及劳务分包的施工形式对项目各个分包的质量成本统计分析采取不同的控制程序实行工程分包即包工包料主要材料由我方提供者因质量问题造成的材料超耗应在结算时抵扣分包决算时由项目会同质量保证部依据质量评定结果按照分包合同的有关条款予以相应的处理工程竣工保修结束后分包保修金的结算应按照用户服务部提供的外部损失费用予以扣除实行劳务分包工程在劳务分包结算时项目应严格按定额量予以结算防止因质量返工造成超定额人工费的发生并扣除各分包商由于质量原因所超耗的材料费针对项目施工中各分包在施工之间交叉施工的特点在合同中规定对劳务分包结算应预留保修金在施工过程中项目应组织各分包对上道工序进行验收对质量问题由上道工序的分包商负责解决避免因此而造成质量成本的增加分包保修金结算时应由其承担的保修成本予以抵扣注附件1项目内部损失质量成本统计报表附件2项目外部损失质量成本统计报表附件3年季质量成本统计汇总报表附件4保修质量成本报表附件5质量成本管理流程图