薪酬设计模式与设计机理的探讨.doc

1薪酬设计模式与设计机理的探讨提要传统的薪酬管理者普遍关注的是薪酬的基本制度设计和相关的技术方法在知识经济的今天作为发挥重要激励和约束功能的薪酬管理已不再停留在简单的操作技术和制度层面已经逐步被纳入企业战略的框架成为确保企业经营战略落实的重要工具因此薪酬设计的理念是薪酬结构与企业的经营战略相适应这样的企业才会成功这样的薪酬结构才会激励员工的行为与企业目标相一致2研究意义薪酬是对员工贡献的承认或回报它还是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动方案以及支持员工实施这些行动的管理流程恰当的薪酬策略能够在公司内形成上下一统的局面对一个企业来讲采用的薪酬策略合适与否决定了其总体战略的实现程度可以说薪酬目前已上升到了公司战略的高度本论文从战略角度对企业薪酬管理问题的研究不仅具有一定的理论价值而且还具有实践指导意义薪酬战略与企业战略关系如图所示一套好的薪酬设计可以达到以下目的第一结合企业的战略政策文化价值观支持和巩固企业的发展战略和优秀的企业文化为培育企业的核心竞争力营造环境第二增强薪酬体系的激励性提高员工的工作满意度和士气留住和吸引能影响企业发展的关键管理人才和技术人才第三通过设计高效的薪酬管理体系能帮助企业有效地控制和动力成本保持成本竞争优势3薪酬设计的内容企业采用不同的发展战略其薪酬体系薪酬水平薪酬结构薪酬形式也要与其相适应发展战略不同薪酬策略也不同要根据企业发展战略确定薪酬战略美国心理行为学家Heneman通过目前已被西方学术界普遍接受的修正差异理论把薪酬设计分解为下列四个不同的维度薪酬水平薪酬结构薪酬体系和薪酬形式一薪酬水平薪酬水平是组织里的几种薪水或年薪的平均值该平均值可以是基于单个职位的个体薪酬等级或若干职位的薪酬平均值决定了企业薪酬的外部竞争力在传统的薪酬水平概念中我们更多关注的是企业的整体薪酬水平但是在目前日益激烈的市场竞争中企业越来越多的关注职位和职位之间或者是不同企业中同类工作之间的薪酬水平对比目前咨询公司所做的外部市场薪酬调查可有效地解决这一问题在薪酬战略中薪酬水平的决策主要考虑三个要素第一市场薪酬水平与竞争对手的薪酬水平在市场竞争及人才流动条件下组织必须参照市场与竞争对手的薪酬水平来给自己的薪酬水平定位第二组织自身的绩效与财务状况一般而言组织自身的绩效财务状况与薪酬水平是正相关的第三组织自身所处的发展阶段在不同的发展阶段薪酬水平的定位不同与薪酬水平相应的薪酬政策有领先型跟随型和滞后型三种类型领先型即高于市场与竞争对手的薪酬水平跟随型与市场和竞争对手的薪酬水平大致相当滞后型则低于市场和竞争对手的薪酬水平4二薪酬结构薪酬结构是指同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系它涉及的是薪酬的内部一致性问题企业内部的结构实际反映了企业对于职位重要性以及职位价值的看法如果说薪酬水平会对员工的吸引和保留产生重大影响那么薪酬结构的合理与否往往会对员工的流动率和工作积极性产生重大影响一般来说企业往往通过正式或非正式的岗位评价来保证薪酬结构的公平性和合理性薪酬结构是由各种薪酬单元组成这些薪酬单元一般可分为静态薪酬基本工资等动态薪酬绩效工资奖金等和人态工资福利津贴等三类薪酬结构失衡主要有两种表现一是薪酬结构残缺一是各类人员的薪酬单元组合比例失调薪酬结构残缺会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求而薪酬单元的组合比例失调如固定工资比例过高绩效工资比例过低则容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥我国企业尤其是国有企业所谓的平均主义和大锅饭的问题在薪酬结构方面有相当明显的体现许多企业之所以出现想留的人留不住不想留的人一个也不走的局面薪酬结构不合理是一个重要原因三薪酬体系薪酬体系是组织用来决定个体涨薪的方法这可以用组织成员花在工作上的时间来计算基于时间的体系或用表现和效率来衡量基于表现的体系薪酬体系决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础目前国际较通行的体系包括职位薪酬体系技能薪酬体系以及能力薪酬体系顾名思义就是指企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作的5自身价值员工所掌握的技能水平以及员工所具备的能力或任职资格其中职位薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系而技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系四薪酬形式薪酬形式是组织成员得到的各种形式的补偿包括以福利或服务形式支付的间接补偿等具体形式主要包括1基本薪酬与可变薪酬基本薪酬是相对稳定的保障员工的基本需要使员工产生安全感但基本薪酬过高会削弱薪酬的激励功能可变薪酬是变动的具有较强的激励作用但可变薪酬过高基本薪酬过低又会使员工缺乏安全感及保障2经济性薪酬与非经济性薪酬前者属于外在性薪酬包括工资奖金津贴福利保险等主要用来满足员工的物质生活与安全方面的需要后者属于内在性薪酬包括晋升机会荣誉工作环境等主要用来满足员工心理与精神方面的需要3短期薪酬与长期薪酬短期薪酬主要包括员工的基本工资津贴短期奖金等长期薪酬主要包括股票期权延期支付等显然前者主要满足员工的现实需要而后者主要功能是长期激励4工资与福利工资主要体现员工的劳动贡献与绩效而福利更有利于组织的团队精神与凝聚力但福利带有平均主义过高的福利不利于组织效率的提高薪酬设计的五大模式一基于岗位的薪酬设计在薪酬策略的种类中一种最常见的付薪方式就是根据员工所处岗位给予报酬也就是基于岗位评价的报酬而基于岗位的报酬中最重要的一个环节就是岗位的评价岗位评价就是将具体劳动抽象化定量化使企业不同的工种6岗位具有可评价和可比性的一种科学方法其实质就是采用一种技术管理方法准确全面定量地反映不同生产岗位上的劳动者之间的劳动差别企业应依据战略和竞争的需要对岗位进行价值排序按岗位价值大小付酬岗位薪酬模式的优点实现了真正意义上的同岗同酬因此可以说是一种真正的按劳分配体制岗位评价时对事不对人较好地体现内部公平性有利于按照岗位系列进行薪酬管理操作比较简单管理成本低晋升和基本薪酬之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力岗位薪酬体系的重要缺陷这种薪酬模式对岗位评价合理性公正性准确性的要求很高由于薪酬与岗位直接挂钩因此当员工晋升无望时也就没有机会获得较大幅度的加薪其工作积极性必然会受挫甚至会出现消极怠工或者离职的现象由于岗位相对稳定同时与岗位联系在一起的员工薪酬也相对稳定这显然不利于企业对于多变的外部竞争环境做出迅速的反应也不利于及时的激励员工因此传统上的那种严格细致的岗位薪酬体系己经越来越不适应现代企业所面临的多变市场环境以及员工工作灵活性的要求而许多企业的岗位工资制实际上是根据岗位行政级别或者员工的资历来确定基本薪酬的而不是根据真正意义上的岗位来确定基本薪酬的下面举例说明一个典型的基于岗位的薪酬设计模式某公司基于岗位的薪酬设计模式7二基于绩效的薪酬设计员工行为与绩效关系很直接员工会围绕着绩效目标开展工作如果职务任职者能够通过自身的努力很大程度上影响工作生产的话就可以采用以绩效为主的薪酬制度处在竞争性强的环境中企业适宜于实施基于绩效的薪酬模式就职务而言高层经营管理类市场销售类部分产品开发类职务适合计件的操作类职务比较适合这种薪酬制度基于绩效薪酬模式体现在薪酬内部结构就是浮动薪酬部分远远大于固定薪酬部分绩效模式优点首先在于干多干少干好干坏不一样激励效果明显其次企业不用事先支付过高的人工成本在整体绩效不好时能够节省人工成本绩效模式缺点在于会造成部门或者团队内部成员的不良竞争为取得好的个人绩效员工可能会减少合作在企业增长缓慢时对员工的激励力度下降很难做到共渡难关而可能会选择离职或消极工作而且很多情况下高的绩效往往是因为企业之外的因素造成比如宏观经济回暖等和员工的努力本身关联不大如果此时依然按照绩效进行激励企业并没有真正达到其激励目的例如高层经理人收入的大部分来源不是基于岗位在企业中的相对价值而是企业整体绩效的提升形式风险奖金股权激励如分红股票期权现以8经营者年薪制为例说明如确定年薪制的经营者收入30万元构成下表所示高层经理人的收入构成环境不确定性要求员工根据环境变化主动设定目标挑战过去要结果而非过程因此基于绩效的薪酬模式成为必然三基于技能的薪酬设计基于技能薪金制是一个比较新的薪酬制度随着企业结构重组和自我管理团队数量的增加越来越多的企业使用基于技能的报酬方式目前财富500强中已经有半数以上使用技能薪酬制度而且这种趋势还在增长基于技能的薪酬是以下述假定为基础的掌握更多技能的工人能为公司做出更大的贡献所以应该得到更多的报酬技能薪酬通常由以下几个部分组成1识别所要完成的任务2确定完成这些任务所需要的技能3通过测量以确定某个员工是否已掌握这些技能4根据每项技能对公司的价值为其定价5向员工宣传他们能够学会这些技能并告知学会这些技能的好处技能薪酬制优点是为员工提高技能水平提供物质刺激在员工获得更多技能的同时组织也将受益获得更多技能的工人能够完成整个生产过程的各个部分他们因此可以共同解决瓶颈问题同时掌握多种技能的工人不再受某个部分工作的限制他们可以与其他部分工作人员交流能够更有效的解决问题因为他们对公司有更广泛的了解同时更能从全局的观点看问题9技能薪酬制缺点是1增加了劳动成本2如果公司不能为员工使用新的技能提供机会那么成本就不会得到回报3两个做同样工作的人他们的绩效也是差不多的而仅仅因为其中一个掌握了更多的技能而得到更多的报酬会引起不公平感4如何确定一名员工比另外一名员工的技能要好当使用主观判断的方法时会带来公平问题从根本上说技能薪酬能否带来公平感最重要的是程序上的问题而不是结果上的问题举例说明如下表典型专业技术人员技能工资表从表中看出技能工资与对应具体某个人和他从事的具体岗位无关只要员工经过技能评定后达到晋级标准就可以享受相应的工资标准四基于市场的薪酬设计人才资源的稀缺程度在很大程度上决定了薪酬水平企业为了能够保持薪酬在市场上的竞争力就需要适当调整主要从企业内部公平性考虑薪酬设计的思路而适当地增加薪酬的市场因素对于人才流动比较频繁竞争性行业的企业尤其需要更多地考虑市场导向的薪酬设计市场模式实施的基础条件是企业要有一定的职务管理基础如果不能界定职务的职责或者技能等级的含义则很难和市场标准职位的薪酬水平进行比较国内企业的职位体系不规范很难和市场标准的职位进行比较这是影响实施10市场导向的薪酬制度的一个基础性因素优点是一是企业可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才二是企业也可以通过调整那些市场供求比较大替代性强的人才的薪酬水平从而节省人工成本三是参照市场定工资这样会容易让员工接受降低员工在企业内部的矛盾但是其不足也很明显一是要求企业良好的发展能力和盈利水平否则难以支付和市场接轨的工资水平二是对薪酬市场数据的客观性提出了很高的要求三是完全按市场付酬企业内部薪酬差距可能会很大员工内部公平感会下降出现内耗矛盾举例说明如下表基于市场的薪酬模式从表中可以看出对关键岗位为了确保能够吸引到人才这家企业采取了高于市场水平的策略对其他人员则采取了跟随市场水平的策略如果按照传统的岗位或技能工资制度也许高级产品开发工程师的工资要低于市场总监但在市场导向的制度下其薪酬水平可以和市场总监相等甚至高一些五基于年功的薪酬设计上个世纪90年代以前日本是实施基于年功薪酬模式的典范在这种工资制度下员工的工资和职位主要是随年龄和工龄的增长而提高中国11国有企业过去的工资制度虽然强调技能但在评定技能等级时实际上也是论资排辈年功工资认为服务年限越长工作经验越多对企业贡献越大强化员工对企业的归属感员工终生服务于企业在人才流动低的环境下如果员工确实忠诚于企业并不断进行创新企业也可以实施年功工资制其关键在于外部人才竞争环境比较稳定否则很难成功地实施年功工资例如日本本亚公司从1948年成立后一直采用终身雇佣制和年功薪酬设计模式在其迅速发展和成长积累先进的技术和管理优势成为世界上最大的摩托车生产商和日本第二大汽车制造商的过程中发挥了重要的作用这是与本亚公司的行业和背景相关的终身雇佣制和年功系列工资制对于采用TQM全面质量管理的制造业来说具有特殊的意义它有助于人才的长期培养有利于企业文化的发展和传播提高员工对企业的忠诚减少不必要的人员流动等作为世界最大的摩托车企业本亚公司放眼世界采用了全球化战略经济效益一直处于日本汽车行业前列本亚公司一直采用的终身雇佣制和年功系列工资制至今仍未动摇五种薪酬模式中基于岗位的薪酬设计模式占有重要地位因为只有通过岗位分析才能够比较客观地区分开相同级别职务的内在不同价值岗位分析的重要性由此可见一斑其他四种模式都是以基于岗位的薪酬模式为基础的不同职位簇的薪酬政策差异从纵向来看企业员工之间存在着职位高低的差别从横向来看企业员工之间又存在着工作职能性质的差别由于存在着这些差别不同员工所处的工作环境所需要承担的工作责任所面对和需要解决的工作压力和问题以及他们所可能采取的具体的工作方式等都不尽相同因此企业不同职位簇的员工所采用的薪酬模式也可以存在一定的差异这里将薪酬设计模式按职位簇分为12面向管理人员的薪酬模式面向专业技术人员的薪酬模式和面向销售人员的薪酬模式一管理人员的薪酬模式企业管理人员的薪酬一般由四个部分组成基本薪酬短期奖励中长期奖励福利津贴等在薪酬模式上可以体现为年薪制延期收入股权激励管理层收购等多种形式企业在选择管理人员的薪酬模式时必须从管理人员的工作性质出发考虑一下几个因素1责权利是否对等企业可以从目前的实际情况出发考察管理人员承担了多大的责任和风险他们拥有什么样的权力他们所获得的报酬是否和这些责任风险和权力相对等在对管理人员的激励方面起到了什么样的作用高级管理人员对企业的长期发展目标和发展战略的制订以及企业的整体经营管理负责他们的能力水平高低努力与否以及实际的绩效表现和企业的整体经营状况好坏体戚相关而中层管理人员主要侧重于对企业内部事物的管理和处置他们是企业高层管理人员和基层员工之间信息沟通的桥梁同时他们还需要在横向上与其他部门进行大量的沟通和协调因此中层管理人员的能力水平努力程度和绩效表现对企业中短期目标的完成具有重要意义在进行薪酬方案设计或变革时可以根据实际考察结果对其中存在的一些偏差进行纠正企业希望管理人员承担多大的责任和风险就应该赋予他们相应的权利给予他们相应的报酬若管理人员主要承担的是短期责任和风险则其薪酬应以短期报酬为主若承担的是中长期责任和风险则其薪酬中长期薪酬的比例应该适当加大2股权的稀释年薪制延期收入等通常都是现金报酬对企业的股权结构不会产生影响但在股权激励和管理层收购等薪酬模式下由于管理人员所获报酬为企业的股权因此会13使企业的股权结构发生变化原有股东手中的股权份额会受到稀释从而影响其对企业的控制权3绩效衡量体系薪酬体系激励效用的发挥离不开完善的绩效考核体系企业在建立绩效考核体系的时候应侧重考虑绩效指标的选择绩效目标的制定和衡量方法是否合理是否能够引导和激励管理人员实现优良绩效使企业和员工实现双赢4对企业文化的引导和影响管理人员所获报酬的各种薪酬形式应该能够向组织内外部的其他人员传递恰当的信息营造出公司特有的文化二技术人员的薪酬模式与企业的其他人员如生产人员和销售人员等有所不同专业技术人员的工作通常是专业化程度对创新性的要求或者是工作的非程序化很高的工作工作的结果虽然可以观察但工作绩效目标能否实现具有较大的不确定性例如对于一个医药开发小组他们所研制的新药有较大可能会开发成功但也有一定的可能性会失败有些困难或障碍是开发小组所无法预见或克服的另外专业技术人员的工作过程也通常是很难监督的或者即使实施监控但监控的成本太高导致这种行为没有意义因此对专业技术人员的薪酬支付基础通常不是以产出而是以他们的投入为主在专业技术人员薪酬模式的选择上宜选择以岗位为基础的薪酬模式或以技能为基础的薪酬模式为主以绩效为基础的薪酬模式为辅三销售人员的薪酬模式与企业的其他岗位工作相比销售人员的工作主要有以下三个方面的重要特征1工作时间工作方式努力程度等在很大程度上由销售人员自己掌握企业很难对其行为实施直接监控即使可能也须付出高昂的成本和代价142销售人员工作业绩的好坏跟员工自己的努力程度密切相关如果销售人员在特定的目标上投入了大量的时间和精力那么他所可能获得的成果总是比他不这么做要来得丰硕得多3工作业绩可以用非常明确的结果指标来衡量例如销售人员的工作结果通常可以用销售额销售利润销售增长率市场开拓情况回款率等指标来衡量这些数据非常容易获得而且客观明确无需主观判断以此为主的对销售人员进行绩效考核一般不会引起争议从三个特征可以看出对销售人员的考核通常以工作结果为主而不是以工作过程为主因此销售人员的薪酬通常是与销售业绩直接挂钩的薪酬设计上的战略导向是将企业薪酬体系构建与企业经营发展战略有机结合起来使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆战略导向型薪酬管理的第一要义就是要在薪酬战略和组织的战略目标之间建立起一种紧密地联系不论是管理管理人员的薪酬模式还是基层员工的薪酬模式都必须能够鼓励员工的创新行为能够加强各部门的协作效率必须以价值评价为依据根据员工对企业战略实施的实际贡献来分配价值企业针对不同职位簇制定不同的薪酬政策相应改变其薪酬战略支持企业变化的经营战略从而促使企业得到持续的发展不足之处15薪酬设计模式与设计机理管理的探讨范畴远不止以上所涉及的内容从理论到实践的最佳结合是一个不断尝试不断验证不断创新和不断完善的过程企业薪酬制度的制订需要很强的实践性和操作性由于受本人实践经验所限研究中还有许多不足之处希望老师及专家多加指正论文中只是重点分析了企业战略和企业发展阶段对薪酬政策及模式设计的影响没有考虑到行业性质人事政策及企业文化等等因素对企业其他方面因素的影响需要进一步调研和分析在今后工作中希望能结合实际情况对企业进行深入探讨企业的薪酬管理对战略薪酬设计进行实践论证并不断充实个人的专业知识为企业薪酬构建或完善做出自己的贡献1