员工关系管理（最高境界）.doc

员工关系管理的最高境界1员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的因此员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景没有共同的愿景缺乏共同的信念就没有利益相关的前提但凡优秀的企业都是通过确立共同的愿景整合各类资源当然包括人力资源牵引整个组织不断发展和壮大牵引成员通过组织目标的实现实现个体的目标企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式或者说是习以为常的东西是一种不需要思考就能够表现出来的东西是一旦违背了它就感到不舒服的东西因此可以说是企业的价值观是企业的伦理基准是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则是组织规范的基础有了共同价值观对某种行为或结果组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价这种一致的价值观既是组织特色也是组织成员相互区分的思想和行为标识所以认同共同的企业愿景和价值观是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础2完善激励约束机制是员工关系管理的根本企业有多种利益相关者但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值而不是为了单纯满足员工个体利益需求因此企业组织的目标和其所处的竞争状况并建立企业与员工同生存共发展的命运共同体是处理员工关系的根本出发点如何完善激励约束机制建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本3心理契约是员工关系管理的核心部分上个世纪70年代美国心理学家施恩提出了心理契约的概念虽然心理契约不是有形的但却发挥着有形契约的作用企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望并尽量予以满足而员工也为企业的发展全力奉献因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望心理契约是由员工需求企业激励方式员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的并且这四个方面有着理性的决定关系心理契约给我们员工关系管理带来的思考是企业在构建心理契约时要以自身的人力资源和个人需求结构为基础用一定的激励方法和管理手段来满足对应和引导员工的心理需求促动员工以相应的工作行为作为回报并根据员工的反应在激励上做出适当的调整员工则依据个人期望和企业的愿景目标调整自己的心理需求确定自己对企业的关系定位结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识个人成长必须依附企业平台离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话这好比大海与溪水的关系企业是海个人是水离开大海溪水是会干枯的这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程也是企业员工关系管理的核心部分4职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人在企业员工关系管理系统中职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节他们相互支持和配合通过各种方式一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾提高组织的活力和产出效率另一方面他们通过协调员工之间的关系提高组织的凝聚力从而保证企业目标的实现因此职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键是实施员工关系管理的首要责任人他们的工作方式和效果是企业员工关系管理水平和效果的直接体现综上所述员工关系管理的问题最终是人的问题主要是管理者的问题所以管理者特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用在员工关系管理和企业文化建设中管理者应是企业利益的代表者应是群体最终的责任者应是下属发展的培养者应是新观念的开拓者应是规则执行的督导者在员工关系管理中每一位管理者能否把握好自身的管理角色实现自我定位自我约束自我实现乃至自我超越关系到员工关系管理的成败和水平更关系到一个优秀的企业文化建设的成败或许这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题最近笔者看到这样一则报道一项历时3年关于员工离职情况的调查结果表明员工离职的原因跟钱的关系并不大反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因其中包括管理者说话技巧不好等因素造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬没人关注笔者不由陷入深深思索结合自己在不同性质不同规模企业的人力资源管理经验这项关于员工离职情况的调查结果非常具有普遍性和典型性所反映出来的问题其解决方法也绝不是简单的加强经理人员的沟通尤其是反馈技巧的培训就解决得了的这实际上一个员工关系管理问题从某种意义上讲是一个企业文化建设的问题笔者就结合自己的实际工作体会从企业文化建设角度谈谈笔者对员工关系管理的理解以就教于同仁一员工关系管理的几个方面和员工关系管理的最终目的员工进入企业成为组织的成员后就进入员工关系管理的框架从理论上说企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工员工与员工的之间的联系这三个方面就是工作设计人力资源的流动和员工激励工作设计是指根据企业目标和业务特点确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责彼此之间的工作联系管理关系和方式以及承担这些工作对员工的要求工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求员工异动是指员工从进入企业到离开企业的整个过程这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估能力转化和提升过程员工激励指的是如何通过内外部激励手段不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环内外部的激励手段既包含报酬体系福利体系也包含其他满足员工心理需求的措施从影响员工关系管理的三个方面我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意而应该是使每一位权力人满意的结论权力人应该包括顾客员工出资人社会与环境甚至包括供应商和竞争对手在内从目前成功企业的企业文化分析中看他们都非常重视对企业各种权力人权力的尊重惠普的企业文化明确提出以真诚公正的态度服务于公司的每一个权力人的思想这与IBM公司的让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务有异曲同工之妙我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺包括工作的引导资源的支持服务的提供更谈不上生活的关心我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨特别是关于相互间的推诿办事效率低的议论不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的试想一下我们为什么不从自身角度改变服务观念先让别人满意而做先行者和倡导者呢作为管理者我们在其中扮演了什么角色为什么不能成为公司利益的代言人企业文化的宣传者而只是一味抱怨呢当听到消极的负面的或者笼统称做所谓员工不满意的议论时我们为什么不能从公司的角度从积极的角度从正面的角度加以重视加以引导加以解决而是任其蔓延呢这些问题或许尖锐了一点但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清员工关系管理的目的换句话说员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题惟有如此我们管理者才能以正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的种种问题二员工成长沟通管理是企业管理者进行员工关系管理的重点从广义的概念上看员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建从企业愿景和价值观体系确立内部沟通渠道的建设和应用组织的设计和调整人力资源政策的制订和实施等等所有涉及到企业与员工员工与员工之间的联系和影响的方面都是员工关系管理体系的内容从狭义的概念上看即从人力资源部门的管理职能看员工关系管理主要有劳动关系管理员工人际关系管理沟通管理员工情况管理企业文化建设服务与支持员工关系管理培训等内容不论从影响企业和员工员工与员工的之间的联系的工作设计人力资源的流动和员工激励三个方面还是从员工关系管理的广义和狭义内容角度我们都会发现沟通渠道建设特别是涉及员工异动的员工成长管理我们姑且称之为员工成长沟通管理是管理者进行员工关系管理的重点一员工成长沟通管理的内容与目的员工成长沟通可以细分为入司前沟通岗前培训沟通试用期间沟通转正沟通工作异动沟通定期考核沟通离职面谈离职后沟通管理等八个方面从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系以改善和提升人力资源员工关系管理水平为公司领导经营管理决策提供重要参考信息二员工成长沟通管理的具体内容与类别浅析1入司前沟通1沟通目的重点对企业基本情况企业文化企业目标企业经营理念所竞聘岗位工作性质工作职责工作内容加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍达到以企业理念凝聚人以事业机会吸引人以专业化和职业化要求选拔人之目的2沟通时机招聘选拔面试时进行招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术人才进行企业基本情况介绍等初步沟通对拟引进的一般职位负责完成入司前沟通对拟引进的中高级管理技术人才人力资源部经理和公司主管领导完成入司前沟通2岗前培训沟通对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训以掌握企业的基本情况提高对企业文化的理解和认同全面了解企业管理制度知晓企业员工的行为规范知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准掌握本职工作的基本工作方法以帮助员工比较顺利的开展工作尽快融入企业度过磨合适应期3试用期间沟通1沟通目的帮助新员工更加快速的融入企业团队度过磨合适应期尽量给新员工创造一个合适愉快的工作环境即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任2沟通责任者人力资源部新员工所属直接和间接上级人力资源部主要负责对科室管理人员进行试用期间的沟通科室管理人员以外的新员工沟通引导原则上由其所属上级负责3沟通频次要求A人力资源部新员工试用第一个月至少面谈2次第一周结束时和第一个月结束时新员工试用第二三个月入司后第二三个月每月至少面谈1次电话沟通1次B新员工所属直接上级可以参照人力资源部的沟通频次要求进行4沟通形式面谈电话等方式外人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通可与新员工岗前集中培训结合进行next4转正沟通1沟通目的根据新员工试用期的表现作出是否转正的建议意见系建议同意转正的应指出工作中存在的不足今后的改进建议和希望系不同意转正辞退或延长试用期的应中肯的分析原因和提出今后改进建议2沟通时机A新员工所属直接上级进行新员工转正评价时并形成部室意见B人力资源部在审核科室员工转正时并形成职能部门意见5工作异动沟通1沟通目的使员工明确工作异动的原因和目的新岗位的工作内容责任挑战及希望以使员工比较顺利的融入到新岗位中去同时以期达到员工到新岗位后更加愉快敬业的工作之目的2沟通时机A人力资源部在决定形成后正式通知员工本人前B异动员工原部门直接上级在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行C异动员工新到部门直接上级在异动员工报到上岗之日相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通6定期考核沟通企业可以结合员工绩效管理进行7离职面谈1沟通目的本着善待离职者原则对于主动离职员工通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理对于被动离职员工通过离职面谈提供职业发展建议不让其带着怨恨走诚恳的希望离职员工留下联系方式以便跟踪管理2沟通时机第一次得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时第二次员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天一般安排在结帐前因此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话3离职面谈责任人原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织A第一次离职面谈对于主动提出辞职员工员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映人力资源部落实专人负责员工关系管理拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈了解离职原因对于欲挽留员工应进行挽留面谈对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报再采取相应措施对于科长级以上的管理干部主动辞职的得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策对于企业辞退的员工科长级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈科长级以上干部含科长级由人力资源部组织进行第一次离职面谈B第二次离职面谈对于最终决定同意离职的员工由人力资源部进行第二次离职面谈主管级以下员工由人力主管进行离职面谈主管级以上员工含主管级由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等对于科室员工以外的员工离职第二次面谈可以采取离职员工填写离职员工面谈表的相关内容方式配合完成第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式以便跟踪管理4离职原因分析离职原因分析每月应定期进行1次由人力主管负责完成报人力资源部经理和分管领导以便改进人力资源管理工作8离职后沟通管理1管理对象属于中高级管理人员关键技术人员或具有发展潜力的科室员工生产营销一线骨干岗位员工并且不是因人品工作失职等原因主动离职同时是属于企业希望其吃回头草的离职员工2管理目的通过诚心真心的关心建立友善的终生关系使其能成为企业外部可供开发的人力资源更是企业文化企业形象的正面宣传窗口3管理方式A人力资源部负责员工关系管理的人力主管应建立此类员工的离职后续管理档案档案内容至少应包括离职去向离职原因联系方式后续追踪管理记录等内容B离职时诚恳的要求留下联系方式C一般应在员工离职后1月内3个月内半年内1年内分别电话沟通关心一次D每年给离职员工寄生日卡和新年卡由副总级以上分管领导亲笔签名E把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单至少3个月1次F定期原则上3个月1次为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件三企业文化员工关系管理的最高境界1员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的因此员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景没有共同的愿景缺乏共同的信念就没有利益相关的前提但凡优秀的企业都是通过确立共同的愿景整合各类资源当然包括人力资源牵引整个组织不断发展和壮大牵引成员通过组织目标的实现实现个体的目标企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式或者说是习以为常的东西是一种不需要思考就能够表现出来的东西是一旦违背了它就感到不舒服的东西因此可以说是企业的价值观是企业的伦理基准是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则是组织规范的基矗有了共同价值观对某种行为或结果组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价这种一致的价值观既是组织特色也是组织成员相互区分的思想和行为标识所以认同共同的企业愿景和价值观是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基矗2完善激励约束机制是员工关系管理的根本企业有多种利益相关者但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值而不是为了单纯满足员工个体利益需求因此企业组织的目标和其所处的竞争状况并建立企业与员工同生存共发展的命运共同体是处理员工关系的根本出发点如何完善激励约束机制建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本3心理契约是员工关系管理的核心部分上个世纪70年代美国心理学家施恩提出了心理契约的概念虽然心理契约不是有形的但却发挥着有形契约的作用企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望并尽量予以满足而员工也为企业的发展全力奉献因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望心理契约是由员工需求企业激励方式员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的并且这四个方面有着理性的决定关系心理契约给我们员工关系管理带来的思考是企业在构建心理契约时要以自身的人力资源和个人需求结构为基础用一定的激励方法和管理手段来满足对应和引导员工的心理需求促动员工以相应的工作行为作为回报并根据员工的反应在激励上做出适当的调整员工则依据个人期望和企业的愿景目标调整自己的心理需求确定自己对企业的关系定位结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识个人成长必须依附企业平台离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话这好比大海与溪水的关系企业是海个人是水离开大海溪水是会干枯的这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程也是企业员工关系管理的核心部分4职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人在企业员工关系管理系统中职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节他们相互支持和配合通过各种方式一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾提高组织的活力和产出效率另一方面他们通过协调员工之间的关系提高组织的凝聚力从而保证企业目标的实现因此职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键是实施员工关系管理的首要责任人他们的工作方式和效果是企业员工关系管理水平和效果的直接体现综上所述员工关系管理的问题最终是人的问题主要是管理者的问题所以管理者特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用在员工关系管理和企业文化建设中管理者应是企业利益的代表者应是群体最终的责任者应是下属发展的培养者应是新观念的开拓者应是规则执行的督导者在员工关系管理中每一位管理者能否把握好自身的管理角色实现自我定位自我约束自我实现乃至自我超越关系到员工关系管理的成败和水平更关系到一个优秀的企业文化建设的成败或许这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题