集团全面预算管理制度.docx

集团全面预算管理制度 1、目的 为规范集团有限公司（以下简称“集团”）及集团具有实际控制权的各下属公司（以下简称“下属公司”）的经营和资金财务管理，规范公司预算管理工作，保证集团各项业务运营的计划性和有效性，特制定本办法。 2、职责划分 2.1集团董事会设立预算委员会，由董事长出任预算委员会主任，是实施全面预算管理的最 高决策和管理机构，其工作职责为： 2.1.1负责制定集团长期发展战略，确立集团一定时期的战略目标，并将该目标下达集团执行。 2.1.2审议集团根据长期发展战略目标而制定的中长期预算目标。 2.1.3审议并通过集团提交的年度预算，对需要修正的年度预算目标进行修正，并下达集团执 行。 2.1.4审议集团提交的预算执行情况报告，对预算执行偏差提出改进意见，督促集团完成预算目标。 2.2集团成立由总裁为组长、分管经营的副总裁、财务总监（或财务负责人）等为副组长的全面预算管理领导小组，成员由集团财务管理中心、综合管理中心、成本管理中心、运营管理中心、法务审计中心等组成，负责组织和领导集团的全面预算工作。其工作职责为： 2.2.1根据董事会预算委员会所制定的长期发展战略目标制定集团中长期预算目标以及预算管理实施办法报预算委员会审议。 2.2.2根据董事会预算委员会审议通过的中长期预算目标确立集团一定时期的总目标，并将该 目标下达各下属公司执行。 2.2.3审议各下属公司根据一定时期总目标编制的年度预算，汇总生成集团年度预算送董事会 预算委员会审议，并将审议通过的预算下达各公司执行。 2.2.4追踪预算执行情况，分析预算差异形成原因，对因客观因素造成的预算执行差异适时进行预算调整，确保预算的可执行性，对因主观因素造成的预算差异进行奖惩。 工作职责 各下属公司成立由总经理为组长、副总经理、财务负责人为副组长，公司相关部门负责人组成的全面预算工作小组，具体组织和领导该公司的全面预算工作。其工作职责为： 3.1在集团全面预算管理领导小组的领导下，具体负责组织所在公司预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作，跟踪监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差 异及原因，提出改进措施和建议。 3.2各下属公司的生产（工程）、成控（招采）、人力资源（行政）、营销、财务等职能部门具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合全面预算工作小组做好公司全面预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。各公司总经理要全过程参与全面预算工作，并对本公司全面预算执行结果承担责任。 3.3各下属公司基层单位是全面预算执行单位，在全面预算工作小组的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受集团全面预算工作小组的检查、考核。其负责人对本单位预算的执行结果承担责任。 3.4全面预算管理的组成及原则 全面预算管理由预算编制、预算审议、预算执行、预算分析、预算考核五部分组成。 3.4.1全面预算管理应以目标利润为导向，对集团的所有经营活动实施全面的预算管理，通过 编制全面的销售、生产（工程）、采购、费用、成本、损益、现金流量、资产负债等预算，并提供全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，从而有效地建立起管理 控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使集团的组织经 营活动沿着预算管理轨道科学合理地进行。 3.4.2全面预算管理应当遵循以下基本原则和要求： 3.4.2.1坚持短期效益与长期战略配套原则，避免短期行为。 3.4.2.2坚持积极稳健与快速发展相结合的原则，积极控制财务风险与经营风险。 3.4.2.3坚持责、权、利对等原则，严格预算的执行、追踪、考核，确保预算目标的实现。 3.4坚持预算的可执行性和可操作性原则，适时进行预算调整。 4.5预算的编制 4.5.1预算的编制原则 4.5.1.1预算编制应坚持以战略规划为导向，正确分析判断市场形势和政策走向，科学预测年度 经营目标，合理配置内部资源，实行总量平衡和控制。 4.5.1.2预算编制应将公司集团各部门、各下属公司所有预算执行机构的全部经营活动纳入预算 编制范围，全面预测业务目标、财务收支和经营成果等情况。 4.5.1.3财务预算编制应以资产、负债、收入、成本、费用、利润、资金为核心指标，合理设计 基础指标体系，注重预算指标相互衔接。 4.5.1.4预算编制应当遵循成本费用开支标准，严格控制成本费用的开支范围和规模，加强投入产出水平的预算控制。除特殊情况外，对于成本费用增长高于收入增长、成本费用利润率下降、经营效益下滑的公司，预算编制应突出降本增效，适当压低成本费用的预算规模。 1） 销售费用预算二级开发原则上不得超过合同销售总额的3% （销售费用包括销售管理 团队人力、办公、资产购置及装修支出，开发产品销售费用，品牌建设费用，不包含售 楼处、样板间、体验区（含临建及实体建筑）的建造费用和持有物业发生的招商费用）， 与下属公司有关的营销费用记入下属公司的费用； 2） 管理费用预算一级开发原则上不得超过投资额的1%,二级开发原则上不得超过合同 销售总额的3%（包括公司非营销部门的人力、办公、资产购置及装修支出），与下属公司有关的管理费用记入下属公司的费用； 3） 集团各部门及各下属公司未实现销售收入的年度费用预算由预算审批机构另行核定。 4.5.1.5集团应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，依据组织层级管理关系或股权 管理关系，层层组织做好各级预算执行机构的预算编制工作。 4.6预算的编制内容 4.6.1预算编制的内容包括：业务预算与财务预算两部分； 4.6.2业务预算是由战略及中长期业务发展规划分解形成的年度经营目标与重点事项，是财务 预算的基础，主要包括项目经营策略、节点计划、开复工计划、销售及回款计划、产品配置标准、目标成本及成本支出计划等； 4.6.3财务预算是在预测及决策的基础上，围绕业务经营目标，对预算期内各项收入和支出、 经营成果等具体安排的最终成果体现。通过编制经营收入预算、成本费用预算、其他收支预算等各项财务预算，形成预计资产负债表预算、预计利润表预算和预计现金流量表预算；通过编制固定资产、无形资产等购置预算，形成资本性支出预算。 4.7预算的编制流程 4.7.1预算目标确定：预算审批机构根据集团发展战略、中长期业务规划和未来市场预测，提出下一年度预算总体目标和编制要求； 4.7.2预算编制：集团各级预算执行机构根据预算总体目标和要求，结合本机构实际情况，编制本机构预算目标和方案； 4.7.3预算审核：预算管理机构对各级预算执行机构的预算目标进行汇总审核，并根据实际情况提出调整意见反馈给有关预算执行机构修正； 4.7.4预算批准：在有关预算执行机构修正的基础上，预算管理机构编制集团预算方案，并上报预算审批机构，预算审批机构对预算方案进行审议批准。批准后，预算管理机构将审议通过的年度预算目标组织落实各预算执行机构执行。 4.8预算编制的依据 4.8.1土地上市计划：由项目根据预算审批机构提出的下一年度预算总体目标进行编制，包括 一级开发土地上市回款计划表等。 4.8.2销售（营业）计划：由销售管理部门根据预算审批机构提出的下一年度预算总体目标进行分解，分配至各下属公司。销售计划中包含合同销售额及回款额，并需编制详细的年度内各月的销售总额、销售面积、销售套数、平均单价等基本信息。 4.8.3工程（生产）进度计划：由工程管理部门根据预算审批机构提出的下一年度预算总体目标进行编制。工程进度计划中应包括项目总控计划、开复工计划、成本支出表、收入成本结转表等。 4.8.4目标成本计划：由各下属公司成本管理部门根据项目市场定位、物业业态等要素进行编 制，包括产品配置表、项目目标成本表。 4.8.5人力资源计划：由人事管理部门根据预算审批机构提出的下一年度预算总体目标进行分 解和落实，拟订年度内人员需求、薪酬方案以及培训计划，各预算执行机构据此编制各公司年度内各月薪酬、福利、保险方案以及培训费用支出等人力费用计划。 4.8.6融资及资金计划：由财务管理部门根据集团中长期发展经营战略以及本年度经营需要以 及实际融资能力，制定集团总体融资以及资金计划，并将其分配至各下属公司。 4.8.7费用计划：由费用管理部门按照集团规定费用预算控制政策，确定各预算执行机构相关 的费用控制比例以及其他相关规定进行编制。 4.9预算的上报 4.9.1 各预算执行机构应按照集团规定的报表格式、编制要求，编制年度预算报告，并在集团 要求的时间范围内经0A系统规定流程完成审批上报。上报内容包括：预算报表、预算 编制说明、其他要求补充材料。 4.9.2 预算报表应重点反映以下内容： 4.9.1.1预算年度的经营目标； 4.9.1.2预算年度内预计的资产、负债和所有者权益规模、质量及结构； 4.9.1.3预算年度内预计实现的财务收支、经营成果及利润分配情况； 4.9.1.4预算年度内为经营、投资、筹资活动预计发生的现金流入流出情况； 4.9.1.5预算年度内预计发生的股权并购、长短期投资等资本支出以及固定资产投资、无形资产 投资等资本性支出的规模及资金来源； 4.9.1.6预算年度内预计对外筹资的规模与结构； 4.9.1.7公司要求上报的其他相关材料。 4.9.1.8预算编制说明应包含以下内容： （1）上年度经营目标及预算的完成情况； （2）预算年度编制的基础和基本假设； 4.9.1.9预算年度业务及财务主要预算指标的分析说明，包括增减变动原因，指标设定依据等； 4.9.1.10预算执行保障措施及可能影响预算指标事项的说明； 4.9.1.11其他需要说明的情况。 4.10集团预算审批机构根据战略发展规划以及总体预算目标，对下属公司年度预算报告进行审核，审核内容主要包括以下方面： 4.10.1是否符合战略发展目标和阶段规划，是否符合集团的战略定位； 4.10.2是否客观反映预算年度内经济形势和公司经营发展态势； 4.10.3主要预算指标的设定是否合理； 4.10.4预算执行保障和监督措施是否有效。 4.11集团根据审核结果对下属公司年度预算提出审核意见并反馈，对于存在质量问题的，要求下属公司及时修正，对于严重脱离实际、各项预算指标设定存在重大纸漏的，要求下属公司重新编制上报预算报告。 4.12预算的执行和控制 4.12.1预算经董事会预算委员会批准后，应逐级下达到各预算执行单位，各下属公司就必须认 真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节 和各