全面预算管理制度—总则.doc

1xxx公司全面预算管理制度第一章总则第二章预算管理组织机构第三章预算的形式及内容第四章预算的编制程序和方法第五章预算的执行与控制第六章预算调整第七章预算的分析第八章预算考核2第一章总则第一条为了有效控制集团公司生产经营活动优化资源配置提高企业资产运营效率及经济效益根据财政部企业国有资本与财务管理暂行办法和关于企业实行预算管理的指导意见有关规定制定本办法第二条本办法所称预算管理是指由业务预算资本预算和财务预算构成的预算管理体系是集团公司发展战略的保障和支持系统通过推行全面预算管理在集团公司内部建立以预算为导向的工作机制既是优化资源配置确保资金有序高效运转实现成本最低化和效益最大化完成预算期内既定目标的客观需要也是集团公司建立和完善现代企业制度推动母子公司健康协调发展的必然要求第三条集团公司全面预算管理按照内部经济活动的责任权限进行并遵循以下原则以集团公司发展战略为导向围绕经营目标实施以财务控制为基本手段力求积极稳健加强风险控制全面预算全员参与全方位实施全过程控制统筹安排科学合理效益优先综合平衡量入为出量力而行精打细算挖潜增效细化考核有效监督权责对等激励约束并重3第四条集团公司实行统一管理分级负责的预算控制体系统一管理就是集团公司对股东会批准的预算方案负责在全公司范围内统一预算政策统筹核定统一调整预算指标统一管理分公司投资资金统一进行预算考核分级负责就是子分公司指所有各二级预算单位包括集团公司控股子公司分公司及其他各附属单位下同按照集团公司的安排部署负责本公司预算工作的组织指标分解落实执行过程监控以及执行结果考评子分公司负责人对本单位预算指标完成和预算管理工作负责集团公司和子分公司为基本预算控制责任中心所有发生经济活动的各公司分厂区队车间班组等均作为基层预算责任中心第二章预算管理组织机构第五条按集团公司章程规定年度预算方案由董事会负责制订股东会审议批准在具体工作中董事会授权经理层具体实施预算方案的编制预算方案报董事会审议通过后由股东大会审议批准第六条集团公司成立预算管理领导组统一组织管理全公司的全面预算管理工作预算管理领导组对董事会负责主要以预算会议的形式审议预算事项预算管理领导组组长由总经理兼任副组长由副总经理总工程师副书记兼任成员包括各相关职能部门负责人领导组下设预算管理办公室由财务处长兼任办公室主任预算管理办公室在预算管理领导组的领导下牵头负责预算管理日常工作4预算管理领导组主要职责制定预算管理办法和措施审议平衡年度预算方案及预算调整方案协调解决预算编制和执行过程中存在的问题对预算管理进行监督检查考核评价预算执行情况和结果预算管理办公室主要职责在预算管理领导组的领导下具体负责组织集团公司的预算编制审查汇总上报下达报告及集团公司预算总目标的分解落实等工作落实预算管理领导组的有关决定跟踪监督预算执行情况组织召开预算分析会议分析预算与实际执行的差异及原因提出改进管理的措施和建议督促各单位完成预算指标各职能部门主要职责集团公司各职能部门作为集团公司子分公司相关业务预算资本预算财务预算指标审核和过程监控的实施主体要积极配合预算管理办公室做好集团公司总预算的综合平衡协调分析监控等工作职能部门负责人对本部门预算执行结果及预算管理工作承担相应责任第七条子分公司都必须充分重视预算管理工作将预算作为制定工作目标进行资源配置和落实内部经济责任的主要依据要根据本单位实际情况成立相应的预算管理机构在集团公司预算管理办公室的指导下组织管理本单位全面预算管理工作并接受集团公司的监督检查和考核子分公司负责人对本单位预算的日常控制和执行结果承担责任第三章预算的形式及内容5第八条全面预算由业务预算资本预算和财务预算构成以现金流控制为核心以实现目标利润为重点以业务预算资本预算为基础全面预算以年度预算报告的形式反映预算报告包括预算报表预算编制说明书指标测算基础指标分解落实情况以及相应的执行控制措施等业务预算包括生产预算采购预算销售预算产销存预算等业务预算主要依据预算年度市场情况本单位产能产品结构目标利润消耗定额期初期末存货以及生产经营工作总体部署等情况进行编制资本预算包括固定资产投资预算权益性资本投资预算和筹资预算等资本预算主要依据生产经营更新改造项目建设可行性研究投资决策现金流转等有关资料编制资本预算要按照具体投资项目投资规模资金渠道经济效益和工期安排等编制财务预算以业务预算资本预算以及有关财务会计制度为基本依据进行编制主要以预计损益表预计现金流量表预计资产负债表利润分配预算营业销售成本预算制造费用预算期间费用预算以及其他业务和营业外支出预算等形式反映集团公司根据国家有关规定结合企业实际情况统一制定调整预算编制要求和预算基础表格统一预算指标计算口径和方法第九条集团公司根据母子公司管理体制并针对不同类型的子分公司分别确定不同的预算管理目标对各控股子公司以实现利润和净资产收益率为重点对分公司及其他附属单位以实现利润和成本费用控制为重点对分公司中的营销部门以实现销售量销售收入和货款回收为重点对投资支出各类专项资金项目6建设资金和企业对外投资等以投资决策和资金控制为重点第四章预算的编制程序和方法第十条集团公司预算编制按照上下结合分级编制逐级汇总综合平衡的程序进行并按年度编制季度月度分解落实凡是直接或间接占用资产和发生财务收支的单位分厂车间等均需编制预算各子分公司根据集团公司的总体要求分别汇总或合并编制本单位的年度预算方案集团公司专业技术分管领导及专业技术部门根据公司统一安排对本系统业务范围内的各子分公司预算事项进行审查并提出核定意见第十一条年度预算一般采用固定预算的编制方法固定预算编制的基本方法是首先将预算年度业务量价格定额等预算先导指标及相关政策性客观性因素固定在经过调研决策后的预计水平上然后以此为基础来确定其他项目预计数的预算编制方法各预算单位按照先业务预算资本预算后财务预算的流程编制本单位预算方案并按照所承担经济业务的类型责任权限编制不同形式的基础预算资料第十二条预算编制的基本程序1下达目标集团公司董事会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测在初步决策的基础上一般于每年10月份提出下一年度预算总体目标包括销售或营业目标成本费用目标利润目标和现金流量目标并确定预算编制政策预7算管理领导组根据董事会的要求综合分析预算年度的生产经营环境拟定年度预算编制手册下达各预算单位2编制上报各预算单位按照预算管理领导组下达的预算目标和政策结合自身特点以及预测到的执行条件提出本单位详细的预算草案经本单位经营决策层审议并由负责人签字后于11月30日前上报预算管理领导组子分公司预算草案中年度工资总额基数和经营者基薪等工资成本应有确定的预算指标并附详细说明3审查平衡预算管理领导组根据实际需要组织有关技术经济专家有关业务部门组成预算审核小组对各预算单位上报的预算方案围绕提高整体运行效率和实现集团公司效益最大化两个目标进行审核评价总的审核原则是对收入类项目要拓宽渠道应收尽收对支出类项目要严格按照投资规模设计概算定额限额开支范围和标准资金状况等进行审查提出综合平衡的修改意见4审议批准各预算单位根据集团公司的修改意见重新编制预算草案并及时上报本单位部门预算管理办公室集中编制集团公司年度总预算草案经总经理办公会研究通过形成预算方案提交董事会和股东会审批5下达执行预算管理领导组将董事会和股东会批准的年度总预算分解成一系列指标体系以正式文件下发各预算单位执行集团公司以签订经营业绩责任书的形式与子分公司明确预算目标权责关系子分公司根据集团公司下达的预算指标结合本单位实际情况逐级分解并将预算分解情况及时上报集团公司预算管理办公室第十三条在预算编制工作中应当认真遵循会计完整性原则以预算年度内8预计发生的全部业务为基础做到既统筹安排全面完整又不重不漏决不允许留有秘密准备和不合理的预备费预计对企业财务状况和经营成果等产生较大影响的重要财务会计事项都应当纳入预算范围以使预算能够全面完整地反映集团公司预算年度的经营业务收入成本费用投筹资及资金流转状况第五章预算的执行与控制第十四条集团公司预算管理以年度预算目标为基本标准以规范化的预算管理制度为执行控制程序严格按照预算安排开展各项生产经营活动组织日常财务收支预算一经确定在集团公司内部便具有法律效力各预算单位都必须以预算为导向强化预算的刚性约束抓好预算执行过程控制建立健全谁控制谁负责的责任机制和相应的激励约束机制管好该花的钱管住不该花的钱杜绝浪费的钱维护预算的严肃性确保预算的执行力和控制力第十五条对于年度预算指标内的预算事项实行预算授权审批制度预算负责人根据预算事项的不同性质额度和控制要求分别授予不同层级岗位相应的预算审批权限未经授权任何部门单位任何人都不能随意对预算进行审批修改和调整等经过授权的审批人在授权范围内审批预算事项经办人应当在职责范围内按照预算安排和审批人的批准意见执行对于审批人超越授权范围审批的预算事项经办人有权拒绝执行并同时向本单位责任人及上级预算管理部门报告9第十六条各预算单位都必须将预算作为预算期内组织协调各项经营活动的基本依据严格按照预算开展各项生产经营和财务收支活动预算指标要层层分解落实横向到边纵向到底做到人人头上有指标个个肩上有任务每一个层面每一个环节的经济活动都要以预算为执行标准将预算指标与责任中心责任人完全落实到位形成全方位预算执行责任网络体系同时各预算单位还必须根据时间进度科学合理地将年度预算细分为季度预算月度预算每日目标以分期预算目标的落实来确保年度预算目标的实现对于收入类项目要不断巩固和开拓市场提高产品或服务质量扩大增收渠道按照应收尽收的原则均衡地组织预算收入对于支出类成本费用和资金项目要按照谁花钱谁编预算先有预算后有支出的原则进行控制没有预算任何部门和人员都不能随意动用支出禁止任何形式的先斩后奏项目年度预算或调整预算已做出安排的各项财务收支严格按预算执行年度预算或调整预算未做出安排或未纳入调整预算范围的各类支出财务不予安排资金第十七条各预算单位都必须强化现金流的预算控制按时组织预算资金收入严格控制预算资金支付预算资金要按照进度收付不允许资金在不同预算项目之间进行调剂严禁将预算资金用于预算之外的其他任何用途以保持集团公司资金收付基本平衡控制财务风险第十八条建立预算执行情况内部报告制度健全集团公司内部预算信息系统要加强计量记录定额等基础管理工作完善各项规章制度加强预算适时监控及时掌握预算执行动态及结果各级预算管理部门应当充分运用内部管理报告和财10务会计报告等有关资料监控预算执行情况及时向本单位预算管理领导组报告预算执行进度执行差异及其对单位预算目标的影响提出消除差异的建议措施建立预算执行情况的预警机制各预算单位对于预算执行过程中发生的新情况新问题要进行必要的动态跟踪对于出现偏差较大的项目指标要及时进行预警预算管理领导组应当责成有关预算单位剖析原因采取必要的纠偏措施确保预算目标的全面实现第十九条集团公司机关各职能部门应根据各自工作职责制定相应的预算执行监控办法把预算控制与业务管理紧密结合起来加强监督检查和考核将预算监控真正纳入到日常工作中不断摸索总结逐步建立起适应集团公司发展的定额体系部门预算指标及预算管理情况作为集团公司对各处室部门绩效考核的一项主要内容第六章预算调整第二十条正式下达的预算一般不做总目标的调整各预算单位应及时采取有效的经营管理对策保证预算目标的实现属于年度预算中按正常程序应做出安排的支出不作为预算调整项目不予追加预算指标第二十一条对于不影响本单位年度预算总目标实现的预算各项目金额和月份之间的变化子分公司可以根据实际经营情况由本单位预算管理领导组审批后按规定程序进行单位内部的预算调整各单位的预算内部调整应及时报集团公11司预算管理办公室备案上述预算总目标是指子分公司的利润总额净利润业务量主营业务收入以及分公司的成本费用等分公司成本费用中局控成本工资成本以及自控成本项目之间不允许相互调整第二十二条各预算单位在预算执行过程中由于政策法规市场环境生产经营条件等发生重大不可抗拒的条件变化致使预算编制基础不成立或者将导致预算执行结果与目标产生15以上偏差的由集团公司预算领导组审批后可以调整预算第二十三条预算调整按下列程序进行首先由各预算单位按照预算调整追加变更审批单附后所列程序向集团公司预算管理领导组提出书面报告阐述预算执行实际状况客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度等提出预算的调整范围和幅度其次预算管理办公室要按照不偏离企业发展战略和年度预算目标经济上能够实现最优化等原则对各预算单位的预算调整方案进行审核分析集中编制年度预算调整方案由预算管理领导组审议批准后下达执行第二十四条各预算单位调整预算申请的上报时间为每年七月十日前集团公司调整预算批复一般于九月底之前结束预算调整未批复前仍按原预算指标执行和考核第七章预算的分析第二十五条建立预算执行情况分析制度预算管理办公室负责组织每季度召12开集团公司预算执行分析会议了解预算执行进度以及存在问题研究确保预算完成的具体措施全面掌握预算执行情况各预算单位要充分利用有关政策法规市场财务业务技术等方面的资料和预算执行过程中的动态信息采用科学的分析方法从定量与定性两个方面全面反映预算执行的现状发展趋势及其存在的潜力等对预算执行过程中产生的偏差各预算单位应当客观分析具体原因找出责任归属及改进工作的措施或建议并针对问题采取有效措施消除偏差各预算单位都应当建立月度预算执行分析制度预算执行过程中各基层预算责任中心应组织专门人员进行定期不定期的现场监督检查追踪预算执行情况对于预算执行差异要及时提交单位预算管理部门研究月份预算执行情况分析说明作为子分公司财务情况说明书的一部分直接并入月份财务会计报告中季度预算分析报告经本部门本单位负责人签章确认后单独上报集团公司预算管理办公室第二十六条预算管理领导组应当向董事会股东会报告年度预算执行情况预算年度终了各预算单位应对年度预算执行情况及时进行全面总结分析形成年度预算执行情况报告年度预算执行情况报告按照内部议事规范审议通过后上报集团公司预算管理办公室第二十七条建立预算执行情况稽查和审计制度充分发挥集团公司和各预算单位两级财务和审计部门的监督作用通过定期实施监督检查查找预算管理各个环节可能存在的问题与不足及时纠正预算执行过程中出现的各类偏差预算管理领导组每半年组织一次对各预算单位预算执行情况的检查审计监察部对预算执行情况进行年度监督检查对发现的各类违规违纪行为将给予相应的处罚对预算控制中的薄弱环节应当告知责任单位和部门相关单位和部门应当及时查明原因13采取措施加以纠正和完善特殊情况下集团公司可以组织不定期的专项稽察和审计第二十九条加强各子公司财务负责人对本公司预算管理的责任落实财务负责人财务总监总会计师等对本公司预算的日常管理和控制具体负责并分别就预算编制情况半年的执行和调整情况以及年度决算等情况向集团公司预算管理领导组报告和述职第八章预算考核第三十条集团公司对所有控股子公司分公司及其它附属单位均进行预算考核考核对象按照主要业务的不同特点分为经营单位和建设单位两大类经营单位指已进入生产经营期的控股子公司分公司及各附属单位等建设单位指主要业务尚处在基本建设期的各核算单位第三十一条根据可持续发展和集团公司效益最大化要求按照既承认历史原因又鼓励增收节支的原则集团公司依据子分公司预算年度权益资本投资额子公司资产总额分公司经营规模成本费用控制盈利能力从业人员人数等指标以及集团公司对子分公司财务控制程度等具体特点分类对各单位进行公开公平公正的考核第三十二条预算考核体系依据各单位业务特点由不同考核指标构成经营单位中子公司考核指标为利润总额净资产收益率成本费用利润率以及主营业务收入等分公司中利润单位指有财务收支任务的单位考核指标为利润总额总资产14利润率成本费用利润率以及货款清收率等经费支出单位考核指标为费用支出额建设单位考核指标为投资计划完成率建管费支出等第三十三条预算考核指标由主要指标辅助指标两部分组成实行百分制考核根据考核期各项指标实际完成情况和考核计分办法分档计算分项指标得分和综合得分预算考核按照分期考核累计算帐年度总考核的方式进行分公司及附属单位的分期考核按月度落实子公司按季度落实一子公司预算考核子公司预算考核计分标准单位类别指标分类指标名称标准分经营单位主要指标利润总额净资产收益率辅助指标成本费用利润率主营业务收入股利分配率建设单位主要指标投资计划完成率辅助指标建管费支出1经营单位考核标准1利润总额考核标准盈利企业利润总额按预算目标值大小分为亿元以上含15亿元100010000万元含1000万元1001000万元含100万元100万元以下四个等级完成预算指标得标准分指标超额完成且利润额增加幅度在15之内亿元以上企业每提高15加1分100010000万元企业每提高2加1分1001000万元企业每提高25加1分100万元以下企业每提高3加1分利润增加幅度超过15时超出部分每增加3加1分最多加3分未完成指标且利润减少幅度在15之内亿元以上企业每减少15扣1分100010000万元企业每减少2扣1分1001000万元企业每减少25扣1分100万元以下企业每减少3扣1分利润额减少幅度超过15超出部分每减少05扣1分直至本项指标得分扣完亏损企业利润总额考核方法与盈利企业相同利润增减按实际减亏增亏计算2净资产收益率考核标准完成预算指标得标准分指标超额完成且增加值在预算目标值的15之内每增加预算目标值的15加1分增加值超过预算目标值的15超出部分每增加预算目标值的3加1分最多加3分未完成指标且减少值在预算目标值的15之内每减少预算目标值的15扣1分减少值超过预算目标值的15超出部分每减少预算目标值的033扣1分直至本项指标得分扣完3辅助指标考核标准成本费用利润率考核标准完成预算指标得标准分指标超额完成且增加值在预算目标值的15之内每增加预算目标值的3加1分增加值超过预算目标值的15超出部分每增加预算目标值的5加05分16最多加15分未完成指标且减少值在预算目标值的15之内每减少预算目标值的3扣1分减少值超过预算目标值的15超出部分每减少预算目标值的1扣1分直至本项指标得分扣完主营业务收入考核标准主营业务收入按预算目标值大小分为亿元以上亿元以下两个等级完成预算指标得标准分指标超额完成且增加幅度在15之内亿元以上企业每提高3加1分亿元以下企业每提高6加1分增加幅度超过15超出部分每增加5加05分最多加15分未完成指标且利润额减少幅度在15之内亿元以上企业每减少3扣1分亿元以下企业每减少6扣1分减少幅度超过15超出部分每减少1扣1分直至本项指标得分扣完股利分配率考核标准股利分配率为100完成得标准分每减少2扣1分直至本项指标得分扣完2建设单位考核标准投资计划完成率考核标准投资计划完成率为100完成预算指标得标准分实际指标完成率在95105之间不奖扣分未完成指标且减少幅度超过5超出部分每减少033扣1分直至本项指标得分扣完超额完成指标且增加幅度超过5超出部分每增加017扣1分直至本项指标得分扣完建管费支出考核标准完成预算指标得标准分完成费用控制指标且减少幅度在15之内每减少1加1分减少幅度超过1715超出部分每减少1加05分最多加15分未完成费用控制指标且增加幅度在15之内每增加1扣1分增加幅度超过15超出部分每增加04扣1分直至本项指标得分扣完二分公司及附属单位预算考核分公司及附属单位预算考核计分标准单位类别指标名称标准分经营单位目标利润单位主要指标利润总额总资产利润率成本费用利润率辅助指标货款清收率等备选指标人均利润经费单位主要指标成本费用支出运销处主要指标商品煤平均售价货款回收率辅助指标销售费用建设单位主要指标投资计划完成率辅助指标建管费支出1经营单位考核标准利润总额考核标准盈利企业利润总额按预算目标值大小分为亿元以上含18亿元100010000万元含1000万元1001000万元含100万元100万元以下四个等级完成预算指标得标准分指标超额完成且利润额增加幅度在15之内亿元以上企业每提高15加1分100010000万元企业每提高2加1分1001000万元企业每提高25加1分100万元以下企业每提高3加1分利润增加幅度超过15时超出部分每增加3加1分最多加3分未完成指标且利润减少幅度在15之内亿元以上企业每减少15扣1分100010000万元企业每减少2扣1分1001000万元企业每减少25扣1分100万元以下企业每减少3扣1分利润额减少幅度超过15超出部分每减少025扣1分直至本项指标得分扣完亏损企业利润总额考核方法与盈利企业相同利润增减按实际减亏增亏计算总资产利润率考核标准完成预算指标得标准分指标超额完成且增加值在预算目标值的15之内每增加预算目标值的1加05分增加值超过预算目标值的15超出部分每增加预算目标值的2加05分最多加2分未完成指标且减少值在预算目标值的15之内每减少预算目标值的1扣1分减少值超过预算目标值的15超出部分每减少预算目标值的05扣1分直至本项指标得分扣完成本费用利润率考核标准完成预算指标得标准分指标超额完成且增加值在预算目标值的15之内每增加预算目标值的1加05分增加值超过预算目标值的15超出部分每增加预算目标值的3加05分最多加2分19未完成指标且减少值在预算目标值的15之内每减少预算目标值的1扣1分减少值超过预算目标值的15超出部分每减少预算目标值的05扣1分直至本项指标得分扣完铁路运输供电机修三个分公司的备选辅助指标为货款清收率其考核标准为货款清收率为100完成得标准分货款清收率大于100每多1加1分最多加3分货款清收率小于100每少05扣1分直至本项指标得分扣完其他单位根据当年实际情况在总资产周转率流动资产周转率等备选考核指标中具体确定资产周转率的计分办法与子公司成本费用利润率相同未选定该项指标时此项指标分值自动计入成本费用利润率人均利润指标考核标准与亿元以上企业主营业务收入考核标准相同2经费单位考核标准完成预算指标得标准分完成费用控制指标且减少幅度在10之内每减少1加3分减少幅度超过10超出部分每减少2加1分最多加5分未完成费用控制指标且增加幅度在10之内每增加1扣3分增加幅度超过10超出部分每增加02扣1分直至本项指标得分扣完3建设单位考核标准与子公司建设单位考核标准相同4运销处考核标准商品煤平均售价考核标准完成预算指标得标准分指标超额完成且增加幅度在2之内每增加02加1分增加幅度超过2超出部分每增加04加1分最多加5分未完成指标且减少幅度在1之内每减少01扣1分减少幅度超过1超出部分每减少001扣1分直至本项指标得分扣完20货款回收率考核标准货款回收率为100完成得标准分货款回收率大于100每多0067加1分最多加15分货款回收率小于100每少00125扣1分直至本项指标得分扣完销售费用考核标准完成预算指标得标准分完成费用控制指标且减少幅度在5之内每减少1加1分减少幅度超过5超出部分每减少2加1分最多加3分未完成费用控制指标且增加幅度在5之内每增加05扣1分增加幅度超过5超出部分每增加025扣1分直至本项指标得分扣完鉴于目前集团公司应收煤款仅有4000万元而且全部是帐龄在五年以上的长期欠款基本上属于死帐坏帐的实际情况集团公司将根据各年实际情况对清收旧欠另外计算奖励第三十四条考核指标计算公式1净资产收益率净利润平均净资产1002成本费用利润率利润总额成本费用总额100成本费用总额销售营业成本主营业务税金及附加销售营业费用管理费用财务费用营业外净支出其他业务净支出3总资产利润率预算目标值当年预算利润总额上年平均资产总额调节系数调节系数当年预算收入产量上年收入产量09总资产利润率实际完成值当年实际利润总额当年实际平均资产总额第三十五条集团公司依据本办法结合各年工作目标具体核定年度各项指标21并与各预算单位就年度考核目标值签订目标责任书年度预算调整时考核指标做相应调整第三十六条为确保预算考核工作的客观公正与公平有效发挥对企业的经营评判管理诊断和行为引导作用开展年度预算考核时要以子分公司经社会中介机构审计后的财务会计报告为基础第三十七条各控股子公司分公司及其他各附属单位应根据本办法制定本单位适用的预算考核办法层层落实预算考核制度第九章附则第三十条本办法由集团公司预算管理领导组负责解释并从2017年1月1日起执行22某集团公司预算调整追加变更审批单申请单位盖章单位元程序项目调整金额及审批意见申请理由性质新增追加和核减原预算金额申请调整金额调整后预算数单位预算领导组意见单位负责人意见职能部门负责人意见分管领导意见预算领导组意见23说明申请项目按成本费用收入利润以及其他进行划分本表第至第环节由预算单位负责填报完毕后送至各专业技术处室第至第环节由分管处室研究经分管领导批示后送交预算管理办公室预算管理办公室负责审核汇总及平衡后送交预算领导组长审批第环节申请理由由申请单位另附材料详细说明调整预算的技术经济分析计算基础资料等内容随审批单一并上报专业技术处室和预算管理办公室各单位应根据实际制定本单位的预算调整审批程序