绩效考核的构想.docx

绩效考核的构想绩效考核的构想一绩效考核的目的1正确评价与总结员工绩效更好地激励与挖掘员工潜能强化员工的责任与竞争意识提升员工的职业能力与组织的整体效能推动员工与企业共同发展2绩效管理做为员工职业生涯管理的一部分为员工培训职务调整岗位调动薪酬管理等提供重要依据二常用的绩效考核方法1目标管理绩效考核法此方法适用于高管职员与关键岗位职员只能对结果进行考核无法对过程进行考核目标管理是根据重成果的思想先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标实现影响其工作表现的目的进而达到改善企业绩效的效果2全方位绩效考核法此方法目前在国内企业适用度不高太容易掺杂个人感情于评价结果中全方位绩效考核法又称为360度考核法是一种较为全面的绩效考核方法它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息这些信息的来源包括来自上级监督者的自上而下的反馈上级来自下属的自下而上的反馈下属来自平级同事的反馈同事来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈来自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈3关键业绩指标绩效考核法可量化的最具可操性的考核方法关键业绩指标KPI是通过对组织内部流程的输入端输出端的关键参数进行设置取样计算分析衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳关键业绩指标设计的思想是通过把影响80工作的20关键行为进行量化设计变成可操作性的目标从而提高绩效考核的效率关键业绩指标的个数一般控制在512个之间三关键业绩指标KPI绩效考核法的应用1绩效指标设计的原则1具体的绩效指标要切中特定的工作目标不是笼统的而是应该适度细化并且随情境变化而发生变化2可度量的绩效指标或者是数量化的或者是行为化的同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的3可实现的绩效指标在付出努力的情况下是可实现的主要是为了避免设立过高或过低的目标从而失去了设立该考核指标的意义4现实的绩效指标是实实在在的是可以证明和观察得到的是现实的而并不是假设的5有时限的绩效指标中要使用一定的时间单位即设定完成这些绩效指标的期限这也是关注效率的一种表现2绩效指标的设计绩效考核分为目标考核与行为考核两部分针对不同部门和不同职位的员工其考核权重也不同1目标考核可量化的部分是对工作任务结果的评价一般情况下只考核工作的进展情况与效果而不对工作的过程和方式进行评价评价标准主要是客观数据抽样结果与实例考核标准应该是可衡量的具体的有时间限制以及可实现的2行为考核不可量化的部分主要对员工工作过程和方式和工作能力的评价通过质化与量化举证考核其工作的行为与过程3关键业绩指标考核法操作流程1明确企业总体战略目标根据企业的战略方向从增加利润提升盈利能力提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点并运用关键业绩指标的设计方法进行分析从而明确企业总体战略目标2确定企业的战略支目标将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标确定每年每季每月的业绩衡量指标的具体数字并与企业的计划和预算相结合将每年企业员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩形成绩效奖惩机制3内部流程的整合与分析以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计将使员工知道自己的指标和职责是为哪一个流程服务的对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响所以说要进行关键业绩指标细化的前提是进行内部流程整合与分析4部门级关键业绩指标的提取课程描述设计潜在失效模式及后果分析是汽车行业认证所引用的五大核心工具之一是一种系统化之工程设计辅助工具主要是利用表格方式协助工程师进行工程分析其目的在于改善产品和制造的可靠性指出在设计阶段就可提升设计的可靠性从而提升产品质量降低成本损失顾问讲师使企业了解和掌握的根本精神和用意了解可靠性工程是在设计规划阶段就可以加以控制和改善的并辅以实例练习使学员在实际练习中真正掌握的精髓协助企业确定对客户最具影响力的业务过程确定业务过程最可能的失效方式找出过程失效中最难察觉的因素课程帮助课程对象工程技术品管生产研发采购业务市场企划生产制造工艺管理部门主管及工程师等课程大纲一失效模式影响分析的描述的目的起源分类和实施原则设计的简介顾客的定义执行时机的要素实施的顺序二实施准备核心小组跨功能小组的成立循环团队运作的开发功能框图三的实施顾客的定义说明中失效模式与影响的对应关系小组的实施步骤设计框图的制定和分析严重度发生率侦测度评价准则风险评估技术分析法则与应用实例解析四采取后续改进措施的时机五企业产品设计现场分组演练分析与总结六的跟踪通过对组织架构与部门职能的理解对企业战略支目标进行分解在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行调整补充并兼顾其与部门分管上级的指标关联度5形成确定可量化的关键业绩指标体系根据部门关键业绩指标业务流程以及各岗位的工作说明书对部门目标进行分解根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充建立企业目标流程职能与职位相统一的关键业绩指标体系6企业内部的沟通与教育加强企业的内部沟通利用各种信息传输的渠道和手段如刊物宣传栏网络标语会议等对企业的远景规划与战略构想在全体员工中进行深入的传达和解释并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织乃至基层的每一位员工7绩效考核的实施为切实保障顺利实施应当不断强化各种管理基础工作完善人力资源信息系统加强定编定岗定员定额促进员工关系和谐注重员工培训与开发8绩效考核指标调整考核结束后及时汇报企业各个部门的绩效考核结果听取员工的意见通过评估与反馈分析对相关考核指标做出调整四考核体系运行中常见问题1考核本身设计问题绩效考核的前提是需要有稳定的组织结构与科学的职位描述体系但这些正是我们所欠缺的会导致某些量化考核指标提取的合理性及流程设计不够全面2沟通问题考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通问题如果部门经理在协助下属员工制定其个人工作目标时不与本人进行充分沟通考核过程中没有进行引导与协助那么最后的考核结果肯定是失效的就不会起到绩效改进的作用3认识问题部分员工也包括一部分中层管理人员在认识上还不十分到位他们认为绩效考核是人力资源部的工作对于他们来说只是一个形式所以从思想上还不够重视此外在考核实施过程中有的员工认为考核无非就是考核者找员工的麻烦这些负面的认识误区在操作中使被考核者产生了明显的抵触与排斥情绪4推动问题考核推动仍然非常重要除了人力资源部的强力推行之外中高层领导的强力支持也是不可缺少的五考核体系运行中常见问题应对策略1优化绩效考核体系通过一个考核周期内绩效考核的实践对绩效考核体系进行有针对性的完善尤其是那些反映问题较多或所占权重较大的考核指标2加强绩效考核培训通过增加对全体员工的绩效考核知识培训逐步导入绩效考核理念使绩效考核成为一种习惯3加强沟通人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通通过表格或其他方式做好部门经理与下属员工之间考核沟通与互动的引导作用4强力推行绩效考核工作虽然由人力资源部牵头但需要公司自上而下的强力推行关键是中高层领导的推行力度要大所以人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系统面向中高层管理者的推行工作5与薪酬挂钩绩效考核只有与薪酬挂钩才能获得员工的重视也才能够在考核中充分暴露一些原本无法暴露的问题然后通过调整并不断优化考核体系最终真正达到激励员工不断改进绩效的作用在薪酬设计时可将薪酬设计为基本工资固定部分50岗位工资固定部分30绩效工资浮动部分30由绩效结果决定如何发放六绩效考核结果申诉绩效考核结果申诉一律采用员工向人力资源部递交绩效考核结果申诉表的形式进行绩效考核结果申诉表示例如下表所示绩效考核结果申诉表编号日期年月日姓名所在部门部门经理申诉要点申诉原因期望的结果希望申诉处理的时间人力资源部接到员工申诉后及时与员工沟通组织人员进行绩效调查然后根据事实和公司的相关规定进行申诉处理七考核结果应用1作为绩效改进计划与培训计划的主要依据各级评估者和被评估者应及时分析评估中部分项目未达到绩效标准的原因并制订相应的改进措施计划评估者有责任为被评估者实施绩效改进计划提供指导帮助以及必要的培训并予以跟踪检查改进效果2与薪酬制度接轨作为薪酬调整和奖金分配的直接依据依据绩效评估结果依照一定的程序和方法改变岗位薪资等级从而激励员工在做好本职工作的基础上更好地发挥积极性主动性创造性3作为职位等级晋升降级和岗位调整的依据一年中全部成绩在A或以上且至少次考核结果为S的员工具有晋升资格对于连续两次绩效评估结果为E的基层管理人员及一般员工除按制度规定降低其工资等级外还酌情予以调离原工作岗位参加人力资源部门组织的脱岗培训经培训考核合格后方可重新上岗否则予以辞退半年内出现3次E的员工做辞退处理对于年度或半年度绩效评估结果三次为D的考核者除按制度规定降低其工资等级外还应在对其综合能力进行全面评估的基础上向公司提出免职或降职处理的建议试用期满人员综合考评结果为C者延长1个月试用期1个月后再进行综合考评如果还没有达到B以上的考评结果不予录用考评结果为E者终止雇佣关系4计入员工发展档案为制订职业生涯发展计划提供依据员工历次考核结果记入员工发展档案人力资源部根据目前的员工状况制订有针对性的培训计划安排组织各部门员工参加培训员工的岗位轮换调动也应以评估结果为依据5年度绩效考评总结果对下年度工资总额的调整考核等级连续次数工资总额调整情况卓越上调比例由公司人力资源部确定方案报公司总经理批准执行有特殊约定的员工从约定杰出优秀良好培训或转岗工资不予上调合格考虑辞退或工资下调工资下调比例由公司人力资源部确定方案报公司总经理批准执行不合格辞退八具代表性岗位的考核范例附件1人事经理考核附件2销售人员考核附件3工程人员考核附件4客服人员考核