孙平同志述职报告

孙 平 叶林同志述职报告 2009年11月 20087年69月，分总行党委任命我为南京分行大厂支行行长助理，经支行办公会议研究分工，我主要承担支行公金风险主管行长职责。在支行行长室总分行的领指导下，具体分管支行公司业务条线授信审查部、风险管理部、中小企业风险管理部、个人银行风险管理部、资产保全部和贷款审查委员会主任日常等工作。现就两年来的工作简要回顾总结如下： 第一部分 履职情况 一、积极投身全行发展，组织条线干部员工努力完成目标任务 2007年10月，正值全行上下贯彻落实总行务虚会上提出将我行建设为现代金融服务企业和长三角地区应率先作为的战略决策，在分行党委的带领下，积极参与了南京分行新一轮发展规划的研究制定和组织推进，为分行实现资产突破千亿，提升客户吸引力、市场竞争力、同业影响力、员工凝聚力作出了努力，同时全力当好助手、履行职责，与大家共同推进目标任务的完成： 1、对公信贷规模快速增长：2007年末，分行对公贷款余额370亿元，2008年末增加至455亿元，当年新增85亿元，增长22.9%；2009年9月末余额646亿元，1-9月新增191亿元，增长41.9%； 2、资产质量得到控制，不良清收取得成效。2008年清收压缩不良27207万元，完成总行计划160.04%，不良实现双降。2009年9月末，清收压缩17300万元，不良继续双降，不良额8.3亿元，不良率1.15%，比年初1.66%下降0.51个百分点，控制在2009年总行下达的1.3%目标内；新增不良率0.13%，前两类逾期400万（仅1户），逾期率0.67%； 3、结构调整取得成效。2008年完成总行计划113%。至2009年9月末，提前完成总行下达全年计划的110.04%。其中现金收回占97%。 截至2009年9月末，中长期贷款占比34%，比07年末17%提高20个百分点，比2008年末22%提高10余个百分点；贴现贷款占比2.44%，存贷比73%. 在全行的努力下，截至2009年9月末，对公贷款规模和增量上升为江苏同业股份制银行第一，系统内规模第二、增量第一，利润系统内第二的历史好成绩。 二、认真抓经营管理，努力应对经济下行期风险考验 面对新的使命，和面临的前所未有的金融危机蔓延局势，清醒认识到，作为风险主管行长，不仅需要激情，更需要对宏观经济政策的准确领会、对股份制商业银行发展战略、经营策略的把握，需要在经营管理上经受市场风险、操作风险、政策风险、合规风险和道德风险等的考验，还需要经受组织效率、管理能力、队伍和市场认同度的检验。总之，需经受速度与质量并重的考验。两年来，在总分行的指导、帮助，以及整个团队的配合支持下，努力在以下几方面要求自己，抓好分管的工作。 （一）尽心尽力，组织和推进全行风险经营目标的完成。 两年来，在分行主要领导的直接指挥带领下，积极参与分行风险经营战略、阶段性目标措施的研究制定和推进实施，紧紧依靠分管部门全体干部员工，努力从组织措施、政策措施、推进措施、控制措施、机制措施等方面推进分行风险经营管理目标任务的完成。 1、在组织措施上：认真学习国家各项宏观调控政策和总行各阶段工作要求，全力贯彻落实从2008年的“双防”到“一保一控”，再到“国十条”、“金九条”、“金融三十条”及总行的一系列政策精神，加强异地机构授信与风险管理部门设立和职责落实，狠抓年度季度推进目标和重点工作任务。从2007年11月至今，在党委的带领下，坚持调研与措施相结合，计划与推进相配套的工作方针。依靠各部门负责人，组织月度工作计划推进，季度深入机构网点，2008年先后组织财政协调类贷款、结构调整、异地行季度风险管理评价、出口行业、船舶行业等针对性调研，对阶段性信贷投放和重点风险控制思路的调研工作得到总行重视，2008年7月，总行风险总部在南京分行召开了沿海地区信贷风险分析研讨会，使我行的投放和风控策略等得到总行的直接指导。今年7月2日，在吴行长的重视和组织下，组成公司、资财、合规、授信、风险五部门联合调研组，奔赴异地分支行，对上半年投向、结构、收益、风险进行最快速反应和分析研究，及时贯彻刘明康主席和总行的重要提示，迅速形成聚焦下半年“投向、结构、速度均衡，风险聚焦六个警惕” 的管理思路（即警惕贷款资金挪用、贷款集中度、贸易融资真实性、项目资本金和手续合规性、政府融资杠杆率过高、授权违规），并在各位行长的支持下，在此后全辖风险-营销互动会和二季度风险管控推进会上进行全面部署。 2、在政策措施上：认真领会总行下发的年度信贷投向政策指引，结合江苏省经济发展现状和发展目标，组织制定南京分行信贷投向政策指引。2008、2009年都着重提出“坚持审慎性信贷原则，正确把握好阶段性政策导向和变化，处理好信贷投向、期限结构和总量结构的平衡”，坚持有保有压、狠抓结构调整的意见。今年三季度，主动协调公司条线，配合出台“南京分行下阶段信贷投向指导意见”。至2009年9月末，行业投向上，制造业余额占比25.23%，保持第一，其余依次为水利环境（23%）、交通仓储(13%)、批发零售(10%)、租赁商务(7%)、房地产（6.7%）,六大行业合计占比87%；（其中政府投融资平台贷款占比39%）。前10大户余额合计78.94亿元，占公司贷款余额的11.88%，其中，国有投资背景客户占比84.61%，制造业占8.87%，房地产行业6.52%。 在今年银监会对我行新增授信业务大检查中，得到了“没有不符合国家产业政策的信贷投放和其他不合规信贷投放现象”的评价意见。 3、在推进措施上：紧跟全行工作重心推进步伐，将总分行“谋发展、防风险，促效益，全面提升风险管理水平”总体要求作为各项措施指导方针。主持每周条线工作计划与推进会议；重视每期“风险-营销互动会”，及时掌握各机构业务动态；密切与公司条线合作，积极支持银团贷款、中间业务等高收益转型业务营销，发挥部门和信贷审批委员会的职能作用，支持部门专业审贷制，08年重点抓授信服务团队、强化服务一线，提升授信效率和质量。 4、在机制措施上：着力围绕结构调整和风险资产控制与化解，2009年提出的契合“保增长、促发展，有保有压”结构调整和新增逾期不良控制的劳动竞赛奖励得到分行推进委员会的赞同，配合行庆劳动竞赛全面启动。2009年8月，全行110%提前完成总行年度结构调整任务，其中现金收回达97%；1-9月全辖32家分支机构对公累计新增不良共6户7笔，合计金额8400万元，新增不良率控制在0.13%以内。 5、在管控措施上：严格落实总分行合规管理要求，重视每季度条线合规评价，坚持贷审会合规第一的原则；2008年试行“调查、审查、检查三联动”制，2009年3月启动调查报告评价制，推行审批促进调查审查的共同提高；2008、2009年不断强化现场和非现场检查的计划性与实效性；2008年3月与风险管理部深入机构走近客户经理，与大家共同研究和掌握结构调整、风险预警的工作方式和要领；9月带队赴靖江支行对公大检查中形成了从“出入帐明细-往来凭证-资金状况”的拉网式方法；重视风险与合规、审计的各项管理和检查意见，在整改管理上试行“访谈-发文-复评”组合方式；补充和规范问责流程管理，支持个银风险提出的风险苗头预问责措施；2008年，风险管理部主动完成各类检查12项，2009年个贷系统后督率达99%。今年上半年，分行主动安排了资金流向和贷款合规性全面大检查，抽查两个轮回、同城业务达100%覆盖，异地机构达80%覆盖。两年来，坚持一着不让地加快构建分行每日监测、十日预报、前3月预警监控的长效动态监测制、贷后管理分工联系责任制、检查组织措施横向到边纵向到底、业务流程问责与整改问责制、及与合规审计后二道防线相结合的管控系统，为快速扩张保驾护航，为“提升内涵”打下基础，也为接受各方面监管检查赢得主动和声誉。 这些措施在8月份接受银监会对我行信贷突击大检查中发挥了关键性作用，检查组关于“各有关业务管理部门和内审部门能够对授信业务进行检查和审计，各项检查频率基本足够、范围基本全面、效果基本良好”评价包含了对分行“三道防线”的正面肯定。 全行高度重视的这些组织措施、政策措施、推进措施、机制措施、控制措施也在此次银监会大检查评价意见中获得认同。 （二）积极探索经济下行期风险管控措施，全力保护资产质量 针对全球经济危机对国内经济环境带来的负面影响，以及业务环境风险性、复杂性、不确定性的加大，要求我们既要兼顾以往年度积累的不良贷款清收与化解，又要防御危机带来的突发性、系统性风险，还要有效控制当下信贷高速投放中积聚的信用风险成为这一特殊时期的形势和任务，我们丝毫不敢懈怠，紧跟总分行的指导意见，和团队一起，密切关注形势研究，积极探索经济下行期的管控模式。 1、紧盯形势变化，主动出台应对性措施。 2007年下半年至2008年上半年，经济形势“外冷内热”，政策极度收紧，07年底上任伊始，认真接受总行的指导，组织团队研究制定了《当前形势下加强授信风险管控的若干指导意见》，对民营集团、资金链有风险的民营客户、台资企业等出现风险苗头的领域及时调整管理策略； 2008年上半年，金融危机影响逐渐扩大，江苏同业信用风险不断发生，组织团队抓紧摸清情况，制定措施。1月份起，安排条线骨干先后开展财政协调贷款、贸易融资、房地产、纺织、化纤、船舶等行业的摸家底与市场调研分析；形成并出台南京分行《针对当前经济金融形势的八项应对措施》，从八个方面部署具体防控要求，制定特殊形势下调查、审查、检查要点，开始全面布控； 三季度金融危机全面影响实体经济，结合总行专项检查，紧急部署了抵质押物大检查，筑牢第二防线；全面启动预警体系，严防死守，重点盯防异地制造业、集团客户、民营企业等领域。与此同时，密切关注转型业务创新业务的风险控制，利用贷审会等各种机会展开对理财业务、保函业务、信用证业务、短期融资卷、财政协调类贷款等风险讨论和果断控制。如对去年35亿结构性理财资金业务、部分授信业务等，在吴行长、曹行长的支持下，坚决果断终止执行，避免了我行大额垫款的被动风险。在全行的合力下，这些策略措施的实施起到积极的效果，2008年底全行守住了特殊时期的资产质量，年底按总行考核口径的不良贷款实现双降。 2009年上半年，在努力抓投放的同时，冷静分析新情况，充分发挥部门作用，着力抓信贷高速投放下的风险管控，对票据融资、信贷资金流向等组织了专项检查；逐步形成对政府融资平台贷款的管控方案，制定总量、比例控制指标，并制定准入门槛和细化指标，要求从地区经济实力、财政实力、融资总额等方面加强调查、审查，并特别从项目质量、还款能力、政策合规性、手续完备性、担保措施落实等方面从严要求，重视与同业交流，支持业务部门强化政府承诺函、人大决议六要素等措施管理。 从实施效果来看，2009年不良继续实现双降，2009年8月银监会对我行新增授信业务大检查中对信贷投向的把握与措施的跟进上给与了肯定，银监会事实认定与评价中“在执行过程中基本能够控制和监测信贷资金的整体投向，没有不符合国家产业政策的信贷投放和其他不合规信贷投放现象。”包含了对分行投向与贷款资金流向管理工作的肯定。 2、狠抓风险的预警、控制与化解，加大清收力度 2007年四季度以来江苏地区出口型企业、一般加工型企业资金链断裂，逃废债现象冒头，案件频发。针对这个情况，一方面发现案件即赴现场，研究方案，多方联动，2007年11月，无锡长椿金属法人代表突然失踪，企业资金链断裂，我行4000万元贷款和关联担保企业贷款都直接面临损失的危险。接到报告后，带领部门专业人员，第一时间到机构、到现场，掌握实情，配合支行研究制定三管齐下措施方案，最快速度保全我行债权，敦促担保人归还贷款；另一方面，从中举一反三，立即组织有关部门研究重大事项应急方案，迅速召开全行风险资产重大事项应急管理会议，在行长室的支持下，建立起“保全-授信-风险-经营机构”全方位风险预警快速联动应急机制，此后不断强调扩大预警内涵，建立贷后检查60条预警对照的应对性措施和制度，从2007年11月至2008年末，努力探索预警假设、风险假设的培训机制，先后将合规部、审计部、风险部、法律顾问、保全部老总和骨干请上每周互动会讲台，指导各级人员掌握应对风险的事前、事中相关准备。依靠职能部门始终保持全神关注预警事项，并着力在风险提示、预警信号的识别、布控等措施落实上下功夫。2008年，共将178户、30亿元列入调整和监控范围，有效调整和化解率达95%以上。 2009年，在一把手的高度重视和直接领导下，成立全行“风险资产控制与化解工作推进小组”，在风险管理部的全力推进下，2009年1-9月，全行预警与结构调整相结合，主动收回前两类115户笔、26.8亿元现金；至9月末，分行关注类贷款32848万元（含特关），较年初下降16572万元，关注类贷款纯现金回收27274.66万元，其中收回当年新增关注类贷款4818万元，收回存量关注类贷款22456.66万元；2009年收回当年新增逾期贷款8户7624万元，清收存量逾期贷款14户10294万元；9月末，逾期率0.67%，同比呈明显下降趋势。 在不良资产（后三类）清收的措施上，2008年着重“多管齐下、一案多策”，2009年突出“咬住两头、控住流程、发起三大战役”的压降策略，即咬住新苗头和陈骨头，打响“突击战、突围战、攻坚战”，建立清收流程化管理-确保合规、建立动态跟踪监测制-考核进度。在清收困难的关键时刻，亲自上阵，掌握策略，敢于碰硬。2007年末指导收回长达8年的和安纤维银票陈案全部本金（1999年100万银票诉讼，经市中院、省高级法院和最高法院三级法院对案件的审查一直无结果）；在联强等“钉子户”清收的谈判中，依靠特资委支持，协助部门正面迎战，终于今年6月收回全部本金；每月跟踪1000万以上新不良清收进度；08年总行首次打包处置中，协调总行，把控重点，成功卸下了铁本等5户合计8824.47万元损失类包袱；对接手的3.35亿申达系银团重组项目，依靠小组力量，直接参与节点把关，（在总分行授权下）前后签署了600多份重组协议，配合政府银监和牵头行积极推进化解，2008年底，主动将3.35亿全部下调到后三类，扛起年末1.66%不良率的担子。两年来，全行收回14户对公“钉子户”15490.09万元，清收个贷201笔，累计3319.38万元，其中结清105笔，2950.26万元。2008年全年共清收压缩不良贷款27207万元，完成总行计划的160.04%；2009年1-9月，现金清收1.24亿，核销4841万元，合计完成清收压缩1.7亿元，完成总行年度计划的97.86%。目前已基本落实收压降的还有8000多万元，可望实现09年2.5亿的好成绩。 三、抓基础管理，着力推进制度、机制建设和流程管控 浦发的经营管理战略指导我们，唯有将风险管理工作制度化、常态化，形成基础性、系统性、内生性风险经营文化，并由此产生的管控能力，才能促成良性循环。这两年，调动和依靠条线专业性，一是组织十项制度建设，形