物流管理论文 江淮汽车供应链管理分析.doc

江淮汽车供应链管理分析年月目录摘要引言江淮汽车供应链管理现状分析江淮汽车公司简介江淮汽车供应链管理现状江淮汽车供应链管理存在的问题及对策建议江淮汽车供应链管理存在的问题江淮汽车供应链管理的改进对策结束语参考文献摘要中国汽车产业落后于西方世界的根本原因不是单一汽车企业的核心技术和管理机制落后而是整体横向一体化的供应链体系的落后要想实现跨越式发展必须提升供应链价值体系的整体能力围绕这一主题本文从不同角度剖析江淮汽车供应链管理体系中存在的各种问题摒弃固有的粗犷式管理思维从全新的管理理念中探寻解决之道通过创新发展江淮汽车自身管理理念带动整个供应链体系的跨越式发展为提高江淮汽车全球化竞争力供应链体系是其实现目标的重要保障关键词工装样件生产件批准程序标准作业程序供应巢引言中国汽车产业的蓬勃发展得益于巨大的汽车消费市场催生了众多汽车品牌逐鹿中原的局面有合资品牌也有自主品牌合资品牌的品牌影响力以及成熟的制造工艺抢占了大片市场份额然而近年来自主品牌也开始发力逐渐呈鼎力之势但是自主品牌由于研发制造销售体系的相对不成熟目前只能依靠低成本低价位占领低端汽车市场中高端市场主要还掌握在合资品牌阵营中因此自主品牌需要生存发展需要抗衡并打败合资品牌仅仅提升车企自身能力是远远不够的而是需要整个汽车产业链的提升才能与合资品牌站在同一起跑线上竞争汽车产业链的整体提升是以汽车企业为核心集合上游供应商与下游经销商共同提升的范畴而上游供应链体系是否合理对车企的生产销售环节有着至关重要的影响但是目前仍然有很多车企对供应链体系的认知依然比较片面在高科技迅猛发展市场竞争日益激烈顾客要求不断变化的今天汽车企业传统的纵向一体化管理思想已经无法快速敏捷的响应市场而且其过宽的投资控股面会加大核心企业承担过重的投资负担和过长的建设周期风险分散了核心企业的人力物力及相关资源在这种情况下核心企业如何将资源延伸到企业以外的地方借助其它企业的资源达到快速响应市场的目的成为众多整车制造企业研究的重要课题当前以全球制造链及由此产生的供应链管理为代表的横向一体化管理思想比较盛行很多车企摒弃了纵向一体化的管理模式转而在全球范围内寻找优质供应商及销售商资源建立最佳的合作伙伴关系形成供应链模式行业竞争由企业间的竞争转向供应链间的竞争汽车产业是一个全球化的竞争它面临的竞争是价值链之间的竞争市场终端的竞争力需要包括经销商供应商在内的全向价值链的有效协同才能形成有效协同意味着需要建立严格的协同体系管理办法不断向合作伙伴传递市场压力在品质成本交付服务水平和响应速度等方面提出高标准的要求如何与供应商建立优质的资源互补如何发挥横向一体化的总成效益是当今各车企追求的最大价值江淮汽车供应链管理现状分析江淮汽车公司简介江淮汽车是商用车乘用车及动力总成研发制造销售和服务于一体的综合型汽车制造厂商是目前国内唯一一家没有合资背景产品谱系覆盖最全的自主品牌汽车企业该公司于年成立至今已有年历史目前共有在册员工余人从安徽省国资委全资子公司发展成为省国资委控股集体参股的股份制企业江淮汽车旗下产品在细分市场均取得较好成绩客车底盘多年雄踞全国销量第一江淮轻卡在全国同类产品中取得销量前三甲的好成绩轻卡出口连续年全国第一目前产品已经覆盖中亚南亚非洲南美等大区域辐射个国家和地区的海外市场布局并在越南建立合资工厂全球化步伐日益加快乘用车产品近年来更是迅猛发展瑞风商务车连续年在全国市场销量第一宾悦同悦和悦悦悦均在各自细分市场成为主流车型该公司多年来保持快速增长连续年年均增长率达到创造了另业内外高度赞誉的江汽现象作为自主品牌企业江淮汽车肩负振兴民族汽车工业的使命坚持整合全球资源实施自主研发持续推进精益生产坚定不移的走质量效益型道路江淮汽车设有国家级研发中心并在日本和意大利均设有自己的技术中心借力先进技术融合国际资源共同打造优质精品但是江淮汽车总量规模仍然偏小全国市场占有率依然不足与合资品牌相比产品质量仍显粗糙品牌影响力较弱销售渠道较窄制造成本偏高供应链体系研发制造能力普遍较差等软肋严重阻碍了企业的快速发展江淮汽车供应链管理现状供应链管理组织机构江淮汽车设有供应商开发管理部和供应商管理部前者隶属于江淮汽车研发中心后者隶属于江淮制造公司两者都对供应链体系有管理权由于车型谱系较多同一家供应商可能供应多个车型的零部件且这种现象极为普遍江淮汽车对供应商的管理是以产品为载体如果供应商所供应零部件处在研发试制阶段该供应商在这个零部件的一切问题归属供应商开发管理部管理当该零部件进入批量生产阶段就归属供应商管理部管理新供应商引进研发中心供应商开发管理部有权引进新供应商引进流程较为简单供应商只需提交企业基本情况调查表供应商开发管理部审核通过就可纳入江淮汽车供应链体系如有必要会派人前往考察但基本无任何输出报告当研发车型进入量产阶段江淮制造公司供应商管理部为规避独家供货的风险会再次对重点零部件进行招标达到重要零部件由家或家以上供应商供货再根据每月供应商绩效考评合理安排供货份额再次招标原则上是在供应链配套体系内选择但也不排除引进新供应商与研发中心不同的是江淮制造公司供应商管理部引进新供应商需要对其进行布点及质量管理体系审核供应商引进原则体系达标原则设计部门对零部件进行定义按照重要性分为类零部件类零部件类零部件其中类零部件供应商选择必须是已建立完善的质量管理体系并通过第三方质量体系认证只供应类零部件供应商需通过质量管理体系对通过质量管理体系认证环境体系认证和职业健康安全体系认证的供应商优先选择技术保障原则新选供应商应具备拟供应零部件所需的充分开发能力具备从事相同或相似零部件开发生产供应的经验成本优势原则同行业内成本具有竞争力的企业优先考虑响应及时原则供应商具有较强的合作及服务意识能把新产品作为重点项目推进在新产品开发过程中能及时配合新产品顺利推进确保新项目进度系统集成模块供货原则具备系统集成模块供货能力和实际经验的供应商优先考虑供应商引进过程供应商引进过程有个渠道一是研发中心该过程极为简单基本没有流程参照二是制造公司供应商管理部该引进过程相对严谨研发中心供应商开发管理部或制造公司供应商管理部提名新供应商制造公司供应商管理部安排专业人员对供应商进行相关审核制造公司输出供应商布点审核报告质量管理体系审核报告供方基本情况调查表制造公司部门及公司领导批准供应链管理由于江淮汽车供应链管理是以产品为载体的管理模式当产品处在研发试制阶段时研发中心供应商开发管理部对此负责当产品进入批量生产时江淮制造公司供应商管理部对此负责当产品从研发向量产过渡阶段江淮汽车还会成立临时项目团队管理供应商因此本文将零部件分为个阶段招议标阶段阶段工装样件阶段阶段试生产阶段阶段量产阶段分别阐述在个不同阶段江淮汽车是如何对供应链进行管理招议标阶段供应商管理研发中心设计部门向供应商开发管理部输出新项目开发任务书零部件先期技术资料及技术状态确认零部件试验标准及产品试制技术协议供应商开发管理部接收到设计部门的输出文件将召开供应商选择会议组织招议标工作原则上在江淮汽车供应链配套体系内开展该项工作供应商根据江淮提供的技术标准及图纸提交零部件报价表供应商开发管理部与供应商议价谈判最终输出商务报告及价格意向书等相关文件的签订阶段供应商管理阶段又叫工装样件阶段属于供应链技术管理范畴该阶段主体职能由供应商开发管理部负责工装样件是指供应商按照提供的数字化图纸技术资料或样件边界条件功能要求此样件是通过批产状态的模具夹具生产出来的样件符合图纸要求并能满足各项性能要求供应商开发管理部向供应商下发试制图纸并根据每一个零部件特性明确其检测手段实验地点实验方式供应商按照图纸开发模具夹具工装及检具生产出样品提交供应商开发管理部该部门再委托质量部门对供应商提交的样件按照最初明确的检测手段和试验方式进行检测由质量部门出具尺寸检测报告材料及性能实验报告如果供应商提交的样件均检测合格最终由供应商开发管理部出具认可报告供应商除提交样品外还需提交相关文件该文件涉及份不同性质的资料其中以图纸和实验报告最为重要供应商开发管理部委托设计部门核对图纸是否准确并委托质量部门核对实验报告如果是关键零部件还需提交第三方实验报告在整个阶段为了达到零部件与车身的最佳匹配会反复试制零部件在这过程必然会发生技术工程更改图纸就会反复修改设计部门会不断要求供应商提交新的零部件这中间需要供应商开发管理部工作人员进行配合直至试制工作完成再次下发工程更改达标后的图纸阶段该阶段又叫试生产阶段为了平稳从设计阶段过渡到量产阶段研发中心和制造公司会联合成立项目组由项目组成员管理供应商该阶段主体职能由制造公司供应商管理部承担的西方术语叫生产件批准程序为规范阶段江淮汽车公司对外购件在检具制作质量改进文件提交审批现场审核产能提升以及工位器具制作复制等过程的管理确保经过批准以后供应商可以持续提供满足要求的产品供应商管理部向供应商明确提交要求根据产品重要度不同确认零部件提交等级并组织相关部门对文件进行有效性审核文件与文件有类似之处只是针对零部件在不同阶段的技术性文件供应商除提交文件外还需提交两套样品供应商管理部组织质量部门对样品进行检测及实验每一个零部件样品检测手段和实验方法必须与阶段的策划一致但是由于策划在执行过程中经常发生变更而变更情况又没有信息共享导致零部件策划很难与策划保持一致性具体检测工作由质量部门负责执行如果检测结果满足标准供应商带回一套封存质量部门保留一套进行封样文件审核及样品检测达标后供应商管理部组织相关部门对供应商开展现场审核以确保供应商能够正确理解顾客要求及设计规范满足顾客需求的生产能力及按照持续生产节拍条件下能够生产出质量达标的产品该审核主要针对供应商在该零部件上投入的生产能力交付能力及质量控制能力是否达到江淮汽车公司的标准阶段也叫量产阶段零部件通过审核批准就意味着进入量产阶段在批准后三个月内供应商对零部件进行全尺寸检测并将检测报告提交至供应商管理部量产阶段的供应商主要由个部门对应管理采购部负责零部件交付及时性成本部负责零部件每年一度的价格谈判质量管理部负责零部件生产现场及市场反馈问题的质量整改供应商管理部在管理职能在该阶段被弱化只负责供应商的体系提升二点开发及月度考核汇总如果某供应商的交付成本质量在任一方面发生风险各对口部门都可提出二点开发需求供应商管理部接收到需求报告就要针对风险供应商所供应零部件进行再次开发开发流程和前面一致只是二点开发不需要研发中心的参与主体工作由江淮汽车制造公司各职能部门承担量产期间的供应商日常管理由各部门分别对应分工各职能部门都有考核供应商的权利只是考核权重不同而已质量管理部考核权重技术部考核权重采购部考核权重成本部考核权重供应商管理部考核权重生产车间考核权重每月汇总至供应商管理部由供应商管理部根据各部门考核情况排列出月度前十名和后十名供应商清单并在网络平台公布要求供应商针对各部门提出的问题限期整改到位并根据考核结果重新分配下月度的供货份额此项管理方法只能针对一个零部件有两家或两家以上供应商江淮汽车供应链管理存在的问题及对策建议江淮汽车供应链管理存在的问题阶段与阶段的交接断层与是上下游的关系如果工作开展不力势必会影响到的工作质量零部件的项目策划及相关指标都是由研发中心提出在执行中发生变更未能信息共享下游的制造公司在后期策划工作内容中及容易发生两个阶段的不对称这对零部件的技术状态及项目推进不利频繁的工程更改拖延项目进度零部件在试制阶段发生工程更改在所难免但是过于频繁的工程更改不仅加大供应商对零部件的投资成本而且延缓整体项目的进度造成一款车型的零部件推进进度不一致策划与实施不一致在工作开始前为了确保零部件与技术标准的一致性需要对其进行相关的检测和实验检测方式有很多全尺寸检测检具检测装车验证材料和性能的实验如果主机厂条件有限还可委托第三方对零部件进行检测或实验但是在实施过程中很多零部件的检测和实验方法与策划不一致比如会出现某一零部件策划要求进行检具检测是最科学的检测方式但是最终采取的却是装车验证然而这一做法有没有其他部门对其监控指正图纸与零部件实物不一致先有图纸后有实物原则上发生设计工程更改应该先修改图纸再将修改后的图纸下发给供应商供应商按照新图纸生产零部件再次提交然而由于无法确定修改后的状态是否符合实际需要因此往往是以会议纪要的形式要求供应商先进行技术变更变更后的零部件如果满足效果不需要再次变更此时应该对图纸状态进行更新可是没有人对此负责和监控文件及文件审核粗旷作为两个负责供应链体系的管理部门一方面由于人员业务素质较低一方面由于对该文件的重视程度较低造成和文件的重要性被人为忽视管理人员只看文件有没有而不审查对不对文件的有效性几乎无人查证必然会纵容供应商的造假行为现场审核结果无政策支撑现场审核是最能够真实反映出供应商在该零部件上的投入资本和重视程度可以直接反映出质量管理成本交付能力其结果分为不合格风险控制合格三种状态但无论哪种结果都没有任何政策对其预防或者加强管理力度导致后期问题已经无法遏制或已被凸显才会投入大量人财物力进行整改供应链管理职能缺乏协作各职能部门缺乏相互协作意识机制上未能有效调节各管理部门交叉分工会造成多口对接多重标准造成供应商不知听谁的情况各部门都希望获得对供应商的管理控制权各种管理办法的出台就是为了获取对供应商的考核权利但是涉及到承担管理责任时各部门又避而远之致使整体供应链效率低下重复考核管理成本被人为增大供应链体系膨胀研发中心和制造公司都有权引进新供应商导致每研发一款新车型都要增加若干新供应商以年同悦产品量产和年和悦产品量产为例年供应同悦零部件的供应商是家年供应和悦零部件家其中同时供应两款车型的供应商家从这个数据可以看出到和悦量产时新引进家供应商到年江淮汽车供应链体系数量已经增加到家急速膨胀的供应链体系加大主机厂对其管理难度及管理成本汽车产业是个劳动密集型产业产品利润要实现最大化必须要有产量作为支撑一家供应商如果供应产品种类很少那么产品价格必然无法下调如果单一供应商能够供应多款车型的零部件可以有效降低产品成本及供货风险而且能够减少管理成本但是各单位本位主义突出不利于供应链体系健康发展供应链体系能力偏弱江淮汽车供应商主要集中在江浙一带以私营企业为主甚至还存在只有几十人的小作坊这些企业的整体实力较差很难满足江淮汽车供应链体系的要求但由于其公关能力的强大很难全部将其淘汰出江淮汽车供应链体系供应链管理无预防机制从到再到一款车型所经历的三个阶段零部件的技术状态总是在不断重复整改当零部件流转到生产现场或销售到市场后发生一系列质量问题时才会加大力度对其进行改进此时改进成本极大而且大量技术质量人员会陷入重复整改的恶性循环中供应链月度考核覆盖面不全供应链月度考核管理权只针对量产零部件阶段及阶段属于三不管地带没有评价机制和考核政策的支撑导致该阶段的供应链管理力度不足工作推进难度较大江淮汽车供应链管理的改进对策针对江淮汽车供应链管理问题的系统分析总结起来就是两大原因一是供应链管理体制落后无法有效预防在供应链管理中存在的问题二是涉及到供应链管理部门过多无法有效执行现有管理办法中的各项政策要改变江淮汽车目前的供应链管理现状需要从两个方面进行改变一是改进现有供应链管理体制重新梳理以预防为主的供应链体系二是砍掉多个供应链管理路径所有涉及到供应链管理实务由一个部门统一对接实施内部协调管理机制赋予各单位考核供应链接口部门的权利避免该接口部门拥权自重缩减供应链管理体系江淮汽车供应链体系已经达到家供应商的数量庞大的供应链体系需要大量人员投入大量精力对其进行管理体系越庞大管理难度也越大导致管理成本过高不利于建立节约型供应链价值体系必须削减供应商数量优化供应链体系选择更有竞争力的供应商纳入江淮汽车供应链体系淘汰无法满足江淮汽车供应链价值的供应商从源头上对供应商资质进行严格把关统一供应商引进归口建立健全的供应商引进管理机制从供应商的企业管理体系质量管理体系成本控制体系产品交付准确性全方位立体性评价新进供应商由江淮汽车制造公司供应商管理部牵头组织质量管理部成本部采购部相关人员共同对优质供应商引进工作负责不断优化供应链价值体系研发中心必须在现有供应链中招议标被淘汰出供应链体系的供应商不得对其招标如有必要新引进供应商可向制造公司供应商管理部提名由供应商管理部负责对其资质进行审核建立供应巢利用地方政府招商引资政策向政府申请划拨江淮汽车周边公里范围内土地供江淮汽车供应商投资建厂联合政府部门与外城市供应商洽谈引导供应商到合肥建厂如有必要江淮汽车甚至可以参股供应商建立合资公司成为战略合作伙伴关系为江淮汽车供应产品建立供应巢可以最大限度降低供货风险最大化减少供应链物流成本巩固供需双方的合作长久性有效控制供应链管理成本量产前的供应链管理机制创新和作为体系中最重要的管理工具其核心价值就是预防零部件可能产生的质量及产能问题因此这两项工作的开展质量决定了供应链体系价值能否最大化为了实现和工作的价值必须严格按照体系运作并充分结合江淮汽车组织结构的管理职能使之达到最好匹配状态在一款新车型投入研发初期制造公司供应商管理部必须提前介入其策划工作监控研发中心供应商开发管理部对样品的检测执行情况了解每一个零部件的状态重点监控零部件的工程更改确保每一个零部件的实物状态与图纸保持一致避免由于频繁变更而未能信息共享的情况发生并在后期的策划中使每一个样品检测手段与实验方法务必完全参照样品策划方案执行供应商提交的文件未被研发中心重视供应商开发管理部由于人员业务素质欠缺很难识别文件有效性只审核文件的完整性文件价值被忽略制造公司供应商管理部的提前介入可以帮助研发中心识别文件有效性彻底掐断设计部门直接与供应商对接路径所有设计部门涉及到零部件技术状态变更的对接必须要有供应商开发管理部的参与书面文件也需有其签字要求供应商必须见到供应商开发管理部的签字方可统一变更这项工作的意义在于始终保持图纸与样品的一致性供应商开发管理部无权否定技术状态变更但必须要有变更知情权一方面推动供应商按照双方约定时间完成变更提交样品另一方面监督设计部门尽快下发变更后图纸给供应商图纸与实物状态的一致性对零部件量产后的质量控制有着极其重要的意义将供应链考核机制覆盖到和阶段支撑该阶段供应链管理力度分配部分考核权重给研发中心供应商开发管理部为该阶段的各项工作开展提供政策支持阶段的重点在于文件审核样品检测及现场审核该阶段需从质量管理部技术部采购部抽派专职人员成立跨部门项目团队对文件审核样品检测现场审核各项工作负责文件审核及样品检测如果通过就意味着零部件技术状态趋于稳定基本进入量产准备阶段此时应该向供应商下发技术状态最新版本图纸前面进行多轮技术变更很可能出现图纸实务不一致情况及入厂检验指导书要求供应商将图纸转化如果有不一致情况需重新以文件形式提交并将入厂检验指导书转化为供应商的出厂检验指导书确保出厂检验与入场检验各项指标的一致性由项目团队组成审核小组开展供应商现场审核现场审核主要针对新供应商和在前期供应中发生过较大问题的风险供应商对供应商在该零部件上的投入进行评价主要针对内部技术质量管理成本控制产能水平交付及时性方面的审核如果供应商审核结果不合格说明已经有风险潜在并提出预防措施不可控风险需要相关部门及时采取措施重新开发可控风险也要防止进一步恶化为了加强对审核问题的闭环必须有考核政策的支撑在问题整改到位期间可通过暂扣零部件一定比例的货款推动供应商积极主动的解决当前存在风险降低风险系数量产阶段供应链管理机制创新供应链体系管理供应链体系的整体维护及提升具有重要意义供应商管理部作为其体系运营的管理部门应制定科学合理的评价机制设定不同级别序列根据其技术开发质量管理成本控制交付及时服务意识等能力综合考评并对号入座在日常体系维护中每月对各序列供应商动态调整根据评价结果供应商在该序列中可上可下评价序列分为优质供应商合格供应商风险供应商每月绩效考核前十名的供应商为优质供应商每月绩效评价后十名的供应商直接将其纳入风险供应商序列对其风险问题重点监控限期整改并与供货份额挂靠如果两家供应商同时供应一种零部件降低风险序列的供应商供货份额从调整至如果是独家供货供应商可暂缓支付货款或者扣除一定比例货款以示惩罚降级为风险供应商序列后连续三个月绩效均未被评价至后十名可升级为合格供应商如果连续三个月内被评为后十名为规避潜在风险针对供应产品有两家或以上数量供应商停止风险供应商的供货资质需重新开发供应商绩效评价前十名与后十名之间的供应商为合格供应商虽然不在后十名供应商序列内但是涉及到被扣分供应商同样需要对扣分问题进行限期整改以防止潜在风险的发生每月供应商绩效评价结果应公布在供应链网络平台有针对性的开展二方审核工作二方审核是一项汽车主机厂监控供应商体系运营能力的审核方法审核地点在供应商生产企业内但是目前的审核盲目性较大没有合理的参考依据很多地处偏僻或路程较远的供应商无人愿意前往供应商现场审核导致审核覆盖不全面无重点审核目标削弱了二方审核在供应链体系管理中的作用应统计上一年度所有风险及被扣分较多供应商分解到月度二方审核计划中组织相关部门对供应商进行二方审核输出审核结果对审核中的问题要求限期整改这是预防零部件发生风险的最好管理办法供应商发生变更关键作业人员原材料生产场地工艺方法的变更必须向供应商管理部报备供应商管理部应制定预防措施以防止变更中发生供货风险变更完毕后供应商管理部应对变更后状态进行评价零部件质量管理创建预防性导向的零部件质量管理机制以节点们形式将产品质量分为三个管理环节入厂门环节现场门环节市场门环节分别表示零部件在供应商生产线上的质量控制汽车企业生产线现场的质量控制销售到市场上的质量控制质量管理部掌握着产品检测及实验资源且肩负着产品质量管理的职能因此质量部门不应该只针对具体质量问题的监控闭环更应该准确输出相关质量统计数据通过量化管理方式评价各部门对零部件质量的管理绩效实施预防手段与整改手段双轨制的管理方法建立以质量管理部为评价部门的管理体制梳理科学合理的质量管理流程质量管理部应该每月向供应商管理部输出零部件入厂检验合格率现场不合格品数及市场值统计市场退回件百万分之比值的统计数据并细化到每一个零部件的数据统计上通过本月数据与上月数据的对比评价供应商管理部工作绩效以入厂检测合格率为例质量管理部对零部件进行入厂抽样检验由于零部件种类太多一般对性能件和重要零部件抽检力度较大根据抽检结果统计零部件抽检合格率例如本批次共入厂套零部件抽检套其中合格套那么该零部件的入厂检验合格率为供应商管理部接收到该数据后应立即制定提升方案与供应商签订下月目标达成协议如果下月入厂检验合格率提升供应商管理部可免于被考核如果下月入厂检验合格率降低那么质量管理部有权考核供应商管理部现场不合格品数及市场值数据的提升同样按照此流程执行不同的是数据统计方法及筛选发生质量问题的原因是否由零部件质量造成江淮汽车装配线上的人为组装问题造成的不合格品及市场上客户使用不当造成的质量问题不应被纳入零部件不良数据统计范围内可以看到三个环节的质量控制环环相扣源头上把关严格下游数据就会趋好如果零部件入厂检验合格率提升现场不合格品数量一定会减少那么市场不良数据也会相应得到遏制这就要求供应商管理部必须把关好入厂门环节将不良零部件扼杀在供应商的生产线上这是双轨管理制中的预防手段对于具体质量问题的监控闭环管理质量管理部应发挥协调及问题归属分析的职能生产车间向质量管理部反馈生产中发生的质量问题营销公司向质量管理部反馈市场上发生的质量问题质量管理部接收到上述信息后应利用手中的检测及实验资源对质量问题进行初步分析原因究竟是产品设计缺陷还是装配错误是零部件质量缺陷还是车身偏差如果是设计缺陷该问题归属技术部门解决如果是车身问题应该归属车身部门解决如果是装配问题应归属生产车间解决如果是零部件问题应该归属供应商管理部解决问题归属至各职能部门质量管理部再对各部门动态监控问题解决进度供应商管理部领取到被归属问题需要与供应商一同分析制定解决措施先期整改完毕这是双轨管理制中的整改手段交付及时性管理产品交付及时性涉及到供应商生产能力物流运输及建立安全库存生产能力在阶段就已经计算出其产能供应商每半天须向采购部报告物流动态确保一旦发生车祸或堵车问题能够第一时间知晓采取应急预案保证生产线的正常运转并对外地供应商建立中转库保持安全库存以对应发生不可预测性事故如地震大雪设备损坏等成本控制管理成本部应该在零部件招议标阶段介入成本控制工作只有在源头上控制才能最大限度优化成本通过成本导向招议标满足零部件成本目标具有优先开发权那么成本目标如何计算成本部应该与各职能部门共同估价计算每一项发生成本金额采取成本分摊法统计供应商研发成本原材料成本固定资产投入物流成本管理成本外协加工成本人工工资最终得出零部件价格在技术变更中一旦发生费用必须向成本部报备为后续价格谈判提供数据支撑赋予各职能部门降低供应链成本控制的责任技术及工艺部门可通过对原材料及工艺方法的优化降低成本供应商管理部通过二点开发引进产品报价更低的新供应商或通过招商引资将供应商引进供应巢内以降低物流成本结束语企业借助外部资源快速准确有效地响应市场需求的思维方式造就了企业横向一体化的管理模式但是这种模式对任何一个企业来说都是巨大的挑战同时也是实现企业可持续发展提高企业竞争力的有效管理手段相信江淮汽车能够摒弃固有落后的管理思维时刻把握前沿管理理念把供应链管理作为一门技术在整个体系内广泛推行以预防管理理念打造科学合理的管理流程建立高效优质稳定的供应链体系为江淮汽车的发展奠定坚实的基础参考文献李洪波赵宇杨秀苔均衡与效率重庆大学学报马士华供应链管理上海三联出版社李高朋供应链运营参考模型情报杂志罗虎成汽车制造企业厂内跟踪系统研究南京航空航天大学纪雪洪陈荣秋中国汽车企业订单管理与运作模式分析汽车与配件张维迎博弈论与信息经济学上海上海人民出版社张军合作团队的经济学上海上海财经大学出版社严刚等江淮乘用车供应商管理手册合肥江淮汽车内部管理文件