亚信的薪酬管理.docx

亚信技术工程部经理司建伟最初加盟亚信时是因为觉得这个公司很有朝气他虽然工资不多但是觉得很有前途是在做事业是在为中国建设贡献一点力量当时有多台设备所有设备都集中在一个租来的厂房里面司建伟和他的同事们不分节假日地干了两个月然后扛着设备分成小组到全国个城市去安装全凭着一股热情精神才坚持下来一年之后热情过了技术本身不再对员工具有吸引力员工就开始流动此时的员工看的不仅仅是薪水他们还看公司的发展潜力工作环境管理风格以及未来他们在公司的价值和他们本身的价值是否能够达成一致当时发展速度太快了市场要求我们不断响应所以亚信根本没有时间和精力投入到内部关系上面工程师普遍感觉很疲惫他们看不到未来也没有人帮他们设计未来要让一个多人的公司像一个多人的公司那么有效率绝对需要不同的手段必须考虑员工真正需要的是什么亚信的管理层很快意识到了这一点企业过去以事业吸引人后来以机会吸引人现在单以这些来吸引人就不行了企业必须完善自己的管理以全面的发展吸引员工这时公司一方面以比较完善的薪酬体系来留人解决员工的后顾之忧另一方面以规范统一的管理来赢得员工使员工愿意在这个环境里面工作韩颖是这么描述亚信新的薪酬体系的第一决定人的岗位第二评价岗位产生岗位差第三该给这个岗位什么样的工资用合适的成本请来你想要的人第四位置级别工资定好之后给这岗位定目标把公司的目标地分配给每个人每个人的目标完成之后公司的目标就完成了第五评价人不同的人在同一个岗位做出来的价值是不一样的归纳起来我们为三件事情给员工付钱岗位工资业绩工资和形象工资比方一个员工干了许多年了岗位工资和业绩工资都拿到了有了许多积累却升不上去了碰到了玻璃天花板那么他在这地方只有两条出路一个是升一个是走升不上去他就走了形象工资的作用是为这个人的价值付钱他的潜力非常大不能让他升又不想让他走就给他付形象工资一个高科技企业肯定没有那么多好的位置只有通过这种办法来留住人司建伟说亚信真正的财富其实不是公司的结构公司的赢利而是公司这些人和他们的知识为了真正拥有这些知识公司正考虑把这些人的技术知识沉淀下来形成一个像数据库的东西使后来的人可以不断利用它充实它为企业留点东西为公司进一步发展作铺垫不至于核心人一走整个部门就垮了司建伟是从基层一步一步干到部门经理的他对员工的思想非常了解他说培养一个工程师三年就够了如果三年后这个工程师还是一成不变肯定会出问题一个是这个工程师根本就不行就这么回事儿不要再培养他了再一个是你不能给他提供很好的发展机会他肯定要走了员工进来第一年接受培训公司给他的大于他付出的第二年基本持平第三年他可以使公司得益了一个人要走的话往往第二年就走学完就走最得益其实任何人并不都是这样的都不想老跳他希望自己的努力得到认可在这个企业得到机会第三年就很关键了而培养一个管理人才五年就够了到了第五年没有发展肯定他会走或者第三四年他看不到什么新的变化也不愿留下去了企业的所有工作是围绕人来进行的怎样看待人是很重要的必须要有一个机制使员工明白给他一个什么样的任务他做到什么程度使你满意什么程度使你不满意他达到了这个短期目标未来他在公司可能达到一个什么位置给一个对所有人都适用的评判标准这个标准要被认可只有这样才会很好地处理人力资源的管理建立起一个有战斗力的团队来