浅谈肯德基在中国本土化的营销策略.doc

XX大学 毕 业 论 文 浅谈肯德基在中国本土化的营销策略 院系名称： 专 业： 学生姓名： 学 号： 指导老师： XX大学制 二〇一 年 月 日 引言 随着中国经济改革的逐步深化和对外开放的不断扩大，特别是中国加入WTO后跨国公司对中国大规模、系统化的投资迅速展开。目前，“世界500强”中已有400多家进驻中国。跨国公司进入中国及其在中国的发展，对中国经济的影响日益显著。为了适应中国经济发展的特殊情况，在激烈的市场竞争中胜出，众多跨国公司纷纷从产品品牌、人力资源、营销管理、资本运营、技术研究与开发等方面在中国大力推行本土化经营战略，提高在中国业务的各个阶段功能性能力，确定中国式经营系统。这样适时性的、灵活的本土化战略，被认为是众多跨国公司在华取得成功的重要原因之一。其中肯德基在中国实施的本土化策略，可谓是非常成功的，这也是我们应该学习的地方，在学习的过程中，我们的企业要注重自己的品牌建设，并且积极的实施本土化和走出去战略。据此，我们将通过研究和分析国际著名品牌肯德基在中国的发展，为我国的企业走出去提供一些值得借鉴的建议。 1肯德基在中国的本土化现状 1987年11月12日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。以此为起点，肯德基开始摸索，学习中国社会和市场，逐步打造具有中国特色的管理模式。1992年全国餐厅总数为10家；到1995年，发展到71家。1996年6月25日，肯德基中国第100家店在北京成立。这是一个里程碑，标志着肯德基在中国进入了一个更加稳步发展的阶段。
图1 肯德基1987～2011年在中国的开店数 资料来源：博思艾伦咨询公司 与此同时成长的是肯德基在中国广大消费者心目中的形象。1999年根据全球著名的AC尼尔森调研公司在中国30个城市16,677份问卷调查显示，最早进入中国市场的西式快餐--肯德基，因其独有的美食和品质，被中国消费者公认为“顾客最常惠顾的”品牌，并在中国名列前十个国际著名品牌的榜首。 随着公司管理经验的逐渐丰富，员工队伍的不断壮大和经营体系的日趋完善，肯德基在进入21世纪后大大加快了成长速度。 2000年11月肯德基在中国连锁餐饮企业中第一个突破400家餐厅规模。2001年10月发展到500家，2002年2月达到600家，11个月以后的总数是800家。至今肯德基已在全中国450多个城市开设了3200多家餐厅，在中国餐饮业遥遥领先。不仅如此，中国肯德基还一直保持着良好的经济业绩。肯德基的中国总部中国百胜餐饮集团连续三年居全中国餐饮百强之首，2009年的营业额达到288亿元人民币，其中绝大部分来自肯德基。20多年来，肯德基已经深深植根于中国，形成了一个高素质的团队和完整的管理体系。同时，正是由于肯德基在中国坚持实施本土化战略，使得中国肯德基也成长为中国餐饮业规模最大，收益最好的第一品牌，也为推动整个产业的发展发挥着重要的作用。 2肯德基实施本土化策略的动因 跨国公司的本土化必须服从和服务于其投资策略,而不是相反。跨国公司实施本土化时，对于母公司文化向本土化的转化从来都不是盲目进行的，而是以企业的战略利益为导向的。 首先，本土化并不意味着跨国公司放弃其从母公司所传承下来的企业文化，它所放弃的仅仅是那些不利于实现其战略利益的文化技术形式。其次，本土化也不意味着跨国公司迎合东道国的社会文化传统，它只是利用东道国的便利条件和比较优势来达到最大化其投资收益的目的。最后，本土化也不意味着跨国公司接受东道国的经营理念和经营哲学，它所奉行的仍然是母公司的经营理念和经营哲学。 正是在这个意义上，肯德基把本土化看作是其母公司的企业文化向东道国的一种“技术转化”。这种转化的范围和深度完全取决于企业的投资策略。本文中我们主要从外部动因和内部动因来分析肯德基实施的本土化策略。 2.1 肯德基实施本土化策略的外部动因 2.1.1适应东道国环境的需要 肯德基实施本土化策略是为了适应东道国的经营环境。东道国主要通过产业制度约束、资源约束、文化差异三个方面对跨国公司产生影响。从国家制度约束因素来看，东道国为了保护本国经济或者国家安全，会对跨国公司实行多种限制，尤其是部分经济发展相对落后的国家，则完全或部分限制跨国公司涉足关乎国计民生的行业或者部门，即使某些国家允许跨国公司适当进入这些行业或者部门，也会限制跨国公司拥有多数权；许多发展中国家在本国的主要战略性资源工业部门和幼稚民族工业部门中限制跨国公司可能的垄断地位；东道国对关乎国家命脉的资源严加控制，不让其他国家的公司介入，以免带来灾难性的打击。为了积极应对东道国的各种制度性约束，跨国公司必须实行本土化战略。 对于很多跨国公司而言，对比与母国的资源，东道国的资源容易获取，并往往具有成本优势。 2.1.2实现风险转移的需要 肯德基在对外直接投资的过程中会面临的风险主要有经济风险和政治风险。企业由于经营规模和市场容量的制约，承受风险的能力有限，尤其是经济和政治的风险，随时可能给企业带来巨大的打击。如果跨国公司将经营活动分散到世界各地，分别进行本地化生产，那么跨国公司的风险就能转移到不同的地方，减轻某一国家的经济和政治的变动对他们的影响。 肯德基通过实行本土化战略，降低了生产成本，实现了全球资源的最优配置，与此同时，跨国公司经营活动的不确定性增加。例如，当跨国公司生产链条上游企业所在的国家发生经济危机时，危机会通过跨国公司的全球生产体系传播到跨国公司所在的其它国家，使整个经济环境都发生变化，从而影响跨国公司的经营效益。而实际上，适当的本土化战略则可帮跨国公司减少经营的不确定性，降低风险。 另外，跨国公司可以通过实施本地化战略获利，降低政治风险。例如，某些东道国政府歧视对待境内的跨国公司，使跨国公司蒙受损失。此时，实施本土化战略，便能够防御政治风险。 2.2 肯德基实施本土化策略的内部动因 2.2.1有效降低成本，提高竞争力 有研究表明，降低成本是跨国公司实施本土化战略的根本原因。追求高额利润是资本的天然属性，当在国外投资比在国内投资更有利可图时，资本必然流向国外。资源和劳动力丰富的国家和地区的成本远远低于其他国家和地区，同时能源的运输成本也和企业所在地与市场距离的远近有关。此外，资金利息率和税收也影响企业成本，这在不同的国家有不同的标准。我国前期执行的针对外资企业税收“两免三减半”的优惠政策虽然是为了加大外资的吸引力度，事实上还是降低了公司的成本。跨国公司实现生产、加工、人才当地化之后，生产及运营成本将远远低于产品在母国生产后输出及人才外派等“跨国运营”方式。例如肯德基在中国的发展，不论是货源的提供，还是人才的选拔，以及员工的培训都是从中国当地寻找的，这样也就为肯德基大大节约了成本，使其发展更具有竞争优势。 2.2.2肯德基实施本土化是百盛餐饮集团全球化经营战略的核心 百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有近38000家连锁餐厅。百胜餐饮集团旗下的肯德基、必胜客和塔可钟三个餐饮品牌分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品连锁餐饮领域居全球领导地位。在这里我们主要介绍一下百盛餐饮集团旗下的肯德基这一品牌在中国的本土化经营战略。 本土化不是肯德基经营的最终目的，肯德基从事经营活动的最终目标是全球发展，因而，本土化战略必须与全球化战略相适应。通过实施本土化战略，肯德基有效地利用东道国的资金、人力资源和技术，增强其在全球市场中的竞争优势。肯德基在中国的发展就很好的利用了中国的资金、人力资源和技术，并且开发出了适合中国人口味的产品，赢得了中国消费者的青睐，使肯德基在中国的市场占有率遥遥领先于麦当劳。 2.2.3延长产品的生命周期 当前，各国经济发展水平处于不同的层次，而经济发展水平的层次不同决定了消费层次的不同。按照国际产品生命周期理论，同一产品在不同的市场上处于生命的不同阶段，在发达国家处于成熟或衰退期的产品，在发展中国家可能处于引入期或成长期。吉利刀片公司的总经理曾形象地说，“美国昨天的产品是拉美今天的产品，非洲明天的产品"。中国1984年从德国引进的桑塔纳轿车也是典型的案例。该车型在当时的西欧市场已处于产品衰退期，却适应了中国市场，并且经久不衰。桑塔纳轿车在中国市场的表现创造出了世界车坛的神化。肯德基在中国的发展也是如此，肯德基一年中的每个阶段都会推出一款或几款新的产品，根据各个市场出售新产品的情况，肯德基也会适当的延长新产品的生命周期，这也在最大程度上满足了消费者的需求。 2.2.4建立营销渠道，扩大品牌影响力 肯德基在经营过程中，所受到的最大困扰便是营销渠道的不顺畅。在国际市场上，肯德基通过使用东道国已有的营销系统，利用中间商这一平台，消除文化的隔阂，迅速打开市场。与自建销售渠道相比，这种本土化营销方式具有诸多优势，例如节省了人力、物力、财力，降低风险等等。在品牌方面，肯德基可以通过品牌当地化来增强竞争优势，例如当麦当劳嘻哈十足的广告风格把品牌形象塑造得越来越洋派时,肯德基正致力于把品牌形象本土化。如果说今天的麦当劳大叔已经成为年轻、有趣、活力和“酷”的代名词的话,那么肯德基爷爷则代表了中国传统的家庭、亲情、友爱和默契。和麦当劳拉开“土”与“洋”的形象差距,不仅使肯德基有效避开了对手营销传播上的干扰,而且吸引了原本对洋快餐具有排斥心理的中老年消费者。通过品牌当地化策略的实施，肯德基的品牌能更加贴近市场、贴近普通百姓。 3肯德基在中国实施本土化的主要策略 本土化策略，即全球适应主张。是企业力图融入目标市场，努力成为目标市场中的一员所采取的策略。它要求企业不是把自己当成外来的市场入侵者，而是当作目标市场中固有的一员融入当地文化，它强调企业以适应环境来获得更大的发展空间。 3.1肯德基在中国的选址策略 3.1.1进入中国时机及选址的正确性 　　1986年9月下旬，肯德基公司开始计划如何打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。虽然前景乐观，但是诸多难题也使肯德基的决策者们倍感头痛，犹豫不决。对这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说，面前的中国市场是完全陌生的：肯德基的纯西方风味是否能为中国消费者所接受？开发中国市场，不但需要技术资源，更重要的是还需要宝贵的管理资源。此外，从中国不能汇出大量的硬通货利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点。而这又带有很大的不确定性。在情况并不明朗时，肯德基决定对中国市场进行更全面更彻底的调查。面临的首要问题是：第一家肯德基店址应当选在何处？这一决策将对今后的盈利，对在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源时的决心等产生戏剧性的影响。他们对中国的四个城市进行了调查、分析和比较： 　　1、天津 　　优势：肯德基已同天津市政府建立了非常友好的关系；另外天津是政府直接领导的三个直辖市之一（当时是三个）。 　　弱点：首先，天津缺乏供应方便的谷物饲养的肉鸡;另一问题是西方旅游者一般不经常光顾该城市,最后最重要的是该城市不具备这项宏伟计划所需的形象和影响力。 　　2、上海 　　优势：中国最大的市场，中国最繁荣的商业中心。工业总产值占全国的11%，外贸出口占全国的17%，是直辖市之一；上海与西方的交往历史悠久；上海的明显优势是在这里容易获得合乎质量的充足的肉鸡供应。 　　弱点：它的噪音和污染却令旅游者感到沮丧。 　　3、深圳 　　优势：是经济特区，在批准外资项目、减免税收和鼓励技术开发方面被授予更多的自主权；西方商人经常光顾，同时也是旅游者从香港出发作一日游的好地方。 　　弱点：离内地远。 　　4、北京 　　优势：是中国政治文化中心。北京的外来人口数量非常多，有潜在的顾客群体；北京还是中国的教育中心，是高等学府聚集地。所有这些因素都造成人口大量涌入和人民智力启蒙，这对肯德基人民币销售部分是极为重要的；是旅游圣地，将会有一个稳定的外汇收入；如果从北京搞起，无疑将更大地吸引人们的注意力，并且不言而喻地表明当权人的赞同态度。这将有助于今后往其他城市的进一步发展； 　　弱点：选择北京可能比选择其他几处城市更具有冒险性。一个成功的惹人注目的买卖会增加政府干预的可能性。 肯德基通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较,且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机于是,在平衡了可能的风险和收益，决定暂时把北京作为一个起点。把北京作为肯德基进入中国的首选城市为肯德基在中国的成功奠定了坚实的基础。 3.1.2西方文化和中国特色相结合的战略的制定 　　在如此竞争激烈的快餐服务业，究竟为何肯德基能始终保持强劲的发展势头呢？我们认为，是其在进入中国市场的不同发展阶段，制定了既符合组织文化又符合战略逻辑的战略。 　　首先是进入期时，主要的战略为引入西方式的全新的快餐服务体系和餐饮理念。 　　1、以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式，并最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了其在中国市场的地位。 　　2、 一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求， 安排科学严格的培训计划。为使管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建立适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。 　　3、肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确和迅速，使其形成了高效灵活、完善先进的管理激励机制。其团队合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足于市场的秘诀。 4、优质的服务，在肯德基，你得到的服务会比你原来希望得到的服务要多。肯德基的宗旨是顾客至上，正是这一宗旨使每一位来就餐的顾客，无论是大人还是小孩，都会有一种宾至如归的感觉。 3.1.3在成熟期，制定了中西方相结合的战略 　　1、肯德基聘请了10多位国内的专家学者作为顾问，负责改良、开发适合中国人需求的快餐品种。肯德基一直以炸鸡、菜丝沙拉、土豆泥作为当家品种，但是对于中国人饮食口味不断变化，品种过于单一对发展前景不利。老美为迎合中国人的口味相继推出了倍受中国人民欢迎的肯德基“辣鸡翅”、“鸡腿堡”、“芙蓉鲜蔬汤”等品种，对肯德基这家一向注重传统和标准化的老店来说，这是前所未有的转变。 2、肯德基特别成立了中国健康食品咨询委员会，研究、开发适合新一代中国消费者品味的饮食新产品，以进一步做大市场。 3.1.4特许经营方式的建立 　　与其它地区的经营一样，特许经营对肯德基公司在中国的扩张中起了重要作用。 　　所谓特许经营是指由特许经营者向转让者付一定的转让费而获得的专利、商标、产品配方或其他任何有价值方法的使用权，转让者不控制战略和生产决策，也不参与特许经营者的利润分配。肯德基所采用的经营手段正是这种特许经营的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理和培训以及集中统一的原料、服务体系，合作方利用统一的品牌、服务来经营，最后双方按照约定来分享商业利益。 　　因为中国当时尚未对外开放，肯德基在中国发展的政治风险较大，且中国的文化分隔较严重，所以特许经营成为肯德基进入中国市场的首选经营方式。特许经营的另一个好处是肯德基公司可以保证在投资很少的情况下确保得到稳定的收入，它会对现有的经营状况产生杠杆作用。在那些能轻易避免特许商偏离肯德基公司经营规程的行为的地方，这是一个非常具有吸引力的选择。 正是由于制定了正确地进入中国的市场战略，肯德基公司自1987年从美国引入到中国以来，就在中国呼啦啦地遍地开花了。 3.2肯德基在中国本土化的营销策略 麦当劳2003以“我就喜欢”为主题的新品牌运动以及随后一连串声势浩大的营销活动，似乎都没有阻止其老对手——肯德基前进的步伐。2004年12月17日，肯德基不动声色地在海南三亚开张了中国第1200家餐厅，遥遥领先于麦当劳的604家分店，虽然中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼谦虚地表示：肯德基在中国市场的成功，“跟顾客口味有关，内地顾客喜欢吃鸡肉，对我们自然有利”，但我们更愿意相信，近年来实施的差异化竞争策略才是肯德基保持竞争优势的真正原因。肯德基在中国市场的成功之道，即本土化策略和健康策略。 3.2.1本土化策略：洋快餐中国化 标准化服务（服务本土化）：肯德基全球推广的“ CHAMPS”冠军计划是肯德基取得成功业绩的主要精髓之一，同时，在中国也是相当成功的。其内容如图2所示为： “冠军计划”有非常详尽可操作性极强的细节，要求肯德基在世界各地每一处餐厅的每一位员工都严格地执行统一规范的操作。这不仅是行为规范，而是肯德基企业的战略。是肯德基数十年在快速餐饮服务经营上的经验结晶。 品牌本土化：山德士上校穿唐装。当麦当劳嘻哈十足的广告风格把品牌形象塑造得越来越洋派时，肯德基正致力于把品牌形象本土化。2003年春节，肯德基的山德士上校开始在中国170个城市的800余家分店统一换上唐装迎接顾客。如果说今天的麦当劳大叔已经成为年轻、有趣、活力和酷的代名词的话，那么肯德基爷爷则代表了中国传统的家庭、亲情、友爱和默契。和麦当劳拉开“土”与“洋”的形象差距，不仅使肯德基有效避开了对手营销传播上的干扰，而且吸引了原本对洋快餐具有排斥心理的中老年消费者。 产品本土化：中国口味洋快餐。以往，在肯德基吃一顿快餐是父母对孩子难得的奖赏，而如今的肯德基已经成为年轻消费者频繁光顾的场所，如果日复一日地提供鸡腿、汉堡和薯条，吃中餐长大的消费者很快会厌烦，现在的年轻消费者追求的是变化和新鲜 感，因此不断开发出适合他们口味的新产品是保持客户忠诚度的关键。肯德基在产品本土化上不遗余力，采取了三管齐下的方式：第一、对异国风味进行中式改良，如墨西哥鸡肉卷、新奥尔良烤翅和葡式蛋挞等在口味上进行中式改造；第二、推出符合中国消费者饮食习惯的中式快餐，如饭寒稻香蘑饭，汤芙蓉蔬菜汤、榨菜肉丝汤，粥皮蛋瘦肉粥、枸杞南瓜粥等等；第三、开发具有中国地域特色的新产品，如京味的老北京鸡肉卷，川味的川香辣子鸡，粤味的粤味咕唠肉等。  图2 肯德基的冠军计划 资料来源：肯德基内部资料 经营本土化：第一、在店面方面，肯德基大大领先，它的店面数如今已是竞争麦当劳所无法比拟的，除去肯德基较麦当劳早进入中国市场3年的因素之外，两者在共同发展的18年间，无论是餐厅扩张速度与最终发展数量，麦当劳一直落后于肯德基。2009年，双方的差距一下子扩大到800多家，而截至2011年5月，肯德基已在中国发展了3200多家分店，这大大提高了肯德基在中国地区的市场占有率。 第二、在公司总部的地理位置方面，肯德基将亚洲区的总部设在上海，因其地缘和对消费者研究的接近，所以市场反应的速度也更加灵敏。 第三、在单店的经营形式上，虽然特许经营是麦当劳和肯德基迅速发展扩大的共同的制胜武器。但1993年，肯德基就首先把这一经营模式引进中国并加以改良，在西安开始了加盟连锁经营业务，并且交给加盟者时不但店面已经运营正常，而且开始赢利了，由此肯德基的扩张开始提速，奠定了自己的优势。　近年来，为探索中国特许加盟的模式，肯德基在中国内地采用“不从零开始”的特许经营，即将一家成熟的、正在营运的餐厅转让给加盟者。2000年8月，第一家“不从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在常州溧阳市授权转交。至今，在内地共有37家“不从零开始”的肯德基餐厅被授权加盟。 人才本土化：为了适应中国的独特的经营环境，肯德基不同程度上使用了本土化经营战略， 而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化对肯德基在中国的经营具有重要意义。中国人受聘管理生产经营业务，他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能很好的与下属沟通和合作，进行有效的管理；同时，这些中方人员往往受过较多的西方教育，对西方的行为方式、管理方法等有深刻的了解，能较好地理解和贯彻外方上司的管理思想。因此，管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。 3.2.2健康策略：由垃圾食品转化为健康专家  随着健康观念的加强，中国消费者认识到洋快餐易导致肥胖的缺陷，把其称为垃圾食品。如果这种观念不断扩展，必然导致肯德基的顾客大量流失。肯德基的健康策略就是通过推广活动使品牌与健康与运动紧密结合，完成品牌定位由“烹鸡专家”向“均衡营养、健康生活倡导者”的转化。 均衡饮食：洋快餐也营