某某汽车零部件公司成本管理存在的问题.doc

某某汽车零部件公司成本管理存在的问题 【摘要】现今我国汽车零部件企业面临着日益激烈的市场竞争环境，要想赢得市场优势，就必须降低成本，以价格竞争作为抢占市场的法宝。良好的成本管理可以使企业的利润空间更大，从而能使企业在现今激烈的竞争环境中处于有利地位。本文重点论述了我国汽车零部件企业成本管理的重要性及成本管理中存在的问题。 【关键词】汽车零部件 成本管理 采购成本 生产成本 目录 一、某某汽车零部件公司成本管理中存在的主要问题 1 （一）缺乏对产品研制周期的成本管理 1 （二）零部件企业成本管理过于依赖财务部门 1 （三）采购成本控制不力 1 （四）制造成本控制与管理不善 2 二、某某汽车零部件公司成本管理存在问题的分析 2 （一）成本管理缺乏市场观念，单纯让成本为利润服务 2 （二）成本管理依赖成本会计系统，不能满足企业实行全面成本管理的要求 2 （三）成本信息失真，导致成本核算不实 3 （四）企业的技术水平的制约  PAGEREF _Toc360820105 \h 3  HYPERLINK \l "_Toc360820107" 三、某某汽车零部件公司成本管理存在问题的的改进方法  PAGEREF _Toc360820107 \h 3  HYPERLINK \l "_Toc360820108" （一）完善成本管理制度和监督体制  PAGEREF _Toc360820108 \h 3  HYPERLINK \l "_Toc360820110" （二）健全成本管理专业队伍  PAGEREF _Toc360820110 \h 4  HYPERLINK \l "_Toc360820113" （三）实行成本目标管理  PAGEREF _Toc360820113 \h 4  HYPERLINK \l "_Toc360820117" （四）加强管理，努力实现从成本节约到成本避免  PAGEREF _Toc360820117 \h 4  HYPERLINK \l "_Toc360820119" 四、结论  PAGEREF _Toc360820119 \h 5  HYPERLINK \l "_Toc360820123" 参考文献  PAGEREF _Toc360820123 \h 6 一、某某汽车零部件公司成本管理中存在的主要问题 我国汽车零部件企业经过多年的竞争发展，成本管理水平已是比较充分、有效，但随着汽车制造由制造到创造的转变，又产生了一些新的问题： （一）缺乏对产品研制周期的成本管理 　　一个汽车零部件的研制周期包含客户要求、开发设计、试生产、生产准备、批量生产五个阶段。产品成本的90%-95%在批量生产前就基本形成，后期也只能进行一定（5-10%）的成本改善。虽然成本改善可以通过后期的努力尽量避免生产过程的浪费，但先天的缺陷却难以弥补，成本改善的成效非常有限。但有的企业却把成本管理的重点放在了后期的批量生产，降低成本的方法很有限，主要是节能减排，减少浪费、减少加工环节等措施。而对研发这一阶段的成本管理没有引起足够重视。有效的成本管理应该是全面的事前、事中以及事后管理，这种片面的只关注事后管理是不能达到非常明显有效的成本管理效果。 （二）零部件企业成本管理过于依赖财务部门 　　不单单是汽车零部件企业，现在大多数企业依靠财务人员去管理成本，在实施成本管理的过程中，更注重成本核算，利用报表中的数字去进行成本管理。这种做法虽然对成本监督起到一定的作用，但对于降低成本却没有很大的作用，因财务对成本的审核只是成本发生后结果的体现，绝不能以成本核算来代替成本管理。 （三）采购成本控制不力 　　零部件企业的成本占销售收入约75-85%，而成本又有显性成本和隐性成本之分，而企业在采购时往往只看到了产品价格这种显性成本，忽视了库存管理、供应商管理、资金占有等隐性成本。 　　(1)库存管理计划混乱 　　由于车型的增多，市场变化周期缩短，配套的零部件企业开发任务繁重，零件数量猛增，导致企业在原材料、半成品、成品的库存很容易发生数量上的错误，同时为了尽量减少错误日常还得花费人力、物力对各个环节进行盘点，更有些企业为了避免出现断货的事故，不断加大原材料和成品的库存量，占用大量流动资金，增加仓储成本和资金成本。 　　(2)供应商管理制度没有体现其真正作用 　　供应商管理工作主要包括供应商的筛选、合作评估及合作制度、日常监督等，而许多企业现在并未真正意识到这项工作的重要性。 第一、供应商管理制度失效，对供应商缺乏真正的评价，考察的内容仅局限于价格，考核工作也只是走走形式，根本不能体现出供应商考核的真正意义。 第二、平时对供应商的产品及服务状况也没有记录和评估，产品及服务得不到及时改进。 第三、与供应商之间缺乏战略合作的思维，都是短期合作，一笔归一笔，每次都是价格取胜，这种合作关系虽然具有竞争性，但缺乏长远规划的眼光，不利于企业战略供应商的培养，严重者会导致恶性竞争。 （四）制造成本控制与管理不善 　　生产计划和物料计划不协调。生产计划和物料计划不协调导致生产不连贯，降低生产效率。生产计划来源于销售订单和预测，汽车零部件行业属于订单式生产，主机厂下达的生产计划基本准确。原材料计划对生产计划影响很大。物料计划安排往往没有充分考虑到生产计划的及时性，造成物料计划总是滞后于生产安排，常常使生产线不是停工待料，就是紧急更换生产品种，造成人力、物力、时间上的巨大浪费，直接增大制造成本。 二、某某汽车零部件公司成本管理存在问题的分析 （一）成本管理缺乏市场观念，单纯让成本为利润服务 成本是企业生产经营效率的综合体现，是企业的内部投入和产出的对比关系。低成本意味着以较少的成本投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分成本的构成并核算产品成本，通过大幅度提高产量降低单位产品分担的固定成本。这样，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业误认为简单地降低成本就意味着增加效益，陷入了单纯性为降低成本而管理成本的怪圈，失真的信息导致管理决策出现误区，似乎产量越大、成本越低、利润越高，追求利润后果将是不可持续的企业发展。 （二）成本管理依赖成本会计系统，不能满足企业实行全面成本管理的要求 传统成本管理方法单一，构成简单，不能深入反映经营全过程，不能提供各个环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本管理对象局限于财务成本方面的信息，不能提供决策人员、管理人员所需的资源、作业、产品信息的目的。企业成本信息不能满足企业管理的需要。 （三）成本信息失真，导致成本核算不实 由于企业成本人员的水平又或产生成本部门或个人为避免工作责任，乱挤、乱摊成本或不计、少计成本的现象普遍存在，使得产品成本不能真实地反映企业的耗费水平。成本信息与企业经济责任制脱节。现行成本核算制度是以产品为成本计算对象归集生产费用和计算产品实际成本的，它只提供产品成本，不能反映内部各单位、各部门乃至个人的成本责任，企业不能依据成本信息评价内部各单位的工作业绩。加之有些企业领导从其自身私利出发，为工作业绩，做人为利润，从而使得成本信息变得毫无用处。导致成本管理心理失调，成本管理基本成为空话。 （四）企业的技术水平的制约 成本管理技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期，一定技术水平条件下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低，因此，企业管理者为了改进产品成本，就需要不断地提高技术水平。但是一些国有企业领导对技术创新的兴趣不高，原因是经理的任期一般短于技术创新的收益期，也就是说技术开发往往减少本期利润，但不一定能增加经理任期内的利润，指望经理接受一种减少其任期内的利润但增加其继任者业绩的技术创新方案是不现实的。 三、某某汽车零部件公司成本管理存在问题的的改进方法 （一）完善成本管理制度和监督体制 建立科学、合理的成