HRBP视角下人力资源组织结构的改进.docx

1HRBP视角下人力资源组织结构的改进刘飞福建师范大学协和学院摘要本文以戴维尤里奇提出的人力资源业务伙伴概念及四象限模型为基础为企业人力资源部门战略转型升级而寻求最适宜的人力资源组织结构使人力资源从业者摆脱被边缘化的尴尬用创新的管理模式和精深的专业支持为企业发展提供强大的助推力关键词人力资源业务伙伴人力资源组织结构政委体系1996年托马斯斯图沃特在财富杂志刊登专题文章建议企业炸掉人力资源部文章指出人力资源部80的工作是日常的行政事务完全可以由其他员工代为完成并且这个没有任何贡献的部门还经常对其他部门指手画脚这一论点的提出在人力资源管理领域引发深远思考掀起了人力资源战略转型的热潮在这样的管理背景下1997年美国密歇根大学教授戴维尤里奇首次提出了人力资源业务伙伴HumanResourceBusinessPartner简称HRBP这一概念一HRBP定义及应用现状尤里奇认为人力资源部应该像企业一样去运营依据客户需求来提供服务罗宾逊夫妇认为战略业务伙伴的工作是能够和客户合作从业务战略和业务目标出发一起去定义组织业务需求绩效需求工作环境需求和能力需求并紧密围绕这四种需求展开工作因此人力资源业务伙伴是企业派驻到业务单元或事业部的人力资源管理者2主要职责是促进人力资源管理体系与政策的落地与推广协助业务经理处理人才规划发展能力素质构建培养等战略性人力资源问题人力资源业务伙伴除必须具备精深的专业素养和经验外还必须了解业务从业务角度出发解决人力资源问题17年来诸多跨国集团如IBM惠普等都对HRBP进行了不断的实践和探索中国的华为联想阿里巴巴等本土企业也纷纷引入尝试对人力资源进行战略转型据统计在我国约有129家企业实施HRBP多集中于互联网行业其中外商独资企业占427且员工规模多在10000人以上私营企业占比30员工规模稍小但遗憾的是这些企业中有92没有明确界定HRBP工作职责很多企业仅仅在业务部门安排了一个HRBP职位与人力资源部对接所有相关工作由此可以看出很多企业已经意识到人力资源战略转型的重要性也试图引入先进的管理理念但在实践中多是换汤不换药根据调查显示有53的公司认为他们推行的HRBP不成功究其原因不可忽略的一点是企业现行的人力资源组织结构不能满足HRBP的运作要求甚至成为变革的障碍和阻力二现行人力资源组织结构的缺陷1传统的组织结构使人力资源深陷事务性工作大多数企业人力资源部门的组织结构仍然保持传统的划分方式即按照工作内容划分为招聘培训绩效薪酬员工关系等几大块所有工作分散开来每一模块都承担着政策制定监督实施及事务性工作并且从集团总部到业务单元层层复制使整个人力资源体系机3构臃肿重复人员冗余低效很多人力资源管理者疲于应付各种日常事务和突发事件无暇从战略角度为业务部门提供差异化的服务出台的管理措施多为职能细分后的分散产品而非现实需要的综合解决方案人力资源管理水平仍停留在人事管理阶段2HRBP岗位在组织架构中位置不清晰HRBP是联接业务和人力资源的桥梁它能否发挥巨大的战略作用与企业是否提供相应的平台有一定关系而这个平台一定程度上取决于这一岗位在组织架构中的地位通常HRBP在组织架构中有两种划归方式一种是事业部式HRBP岗位隶属业务部门只得到人力资源部门的专业支持但不受其约束这种方式使得HRBP贴近业务一线但是由于受业务部考核往往会成为业务领导的应声虫甚至当业务需求与人力资源规则发生冲突时倾向于业务部门联想曾在实践中出现过类似的问题最初这一岗位由业务部门进行招聘考核导致HRBP对人力资源部布置的工作不积极甚至渐渐远离逐渐失去了其在业务部和人力资源部之间的专业和中立地位另一种是HR代表式即总部统一派遣HRBP进入业务单元协助业务经理开展相关的人力资源工作这种方式虽然保持了HRBP与人力资源部门的联系但是往往不能取信于业务部门而遭排斥事实上不同的划归方式决定了HR能否最大程度上发挥其战略作用成为真正的业务伙伴提供灵活有针对性的人力资源建议和服务3集团管控力度弱子公司HR水平差异大目前HRBP模式多应用于规模较大的企业集团中他们对人力4资源的管理多采用直线职能制即各子公司分别设立人力资源部对接总部的人力资源部门总部下发通用性政策指令各子公司贯彻执行由于总部离业务一线较远所以制定的政策往往不能贴合业务实际同时各子公司独立运作缺乏横向沟通渠道资源共享性差每家子公司的人力资源管理水平完全取决于当地从业人员水平管理能力差异较大三人力资源组织结构的构建本文以尤里奇提出的人力资源部门的四种角色为理论支撑重新设计人力资源组织结构改变传统以职能为单位的划归方式将人力资源部门划分为HR共享服务中心人力资源业务伙伴HR专家中心文化政委四大模块以发挥整合资源贴合业务配合战略价值观凝聚的重要作用1戴维尤里奇理论基础戴维尤里奇在提出人力资源业务伙伴这一概念的同时界定了人力资源部门的四种角色和四项产出成果如图1这一模型成为人力资源部门组织结构再设计的指引在实践中受到广泛推崇本文基于这一理论模型对人力资源的组织结构进行重塑2人力资源组织结构重建通过对人力资源组织结构的再设计使以传统职能划分的组织结构转变为以文化政委为牵引三驾马车为驱动的面向业务客户的新型5组织结构如图2在重建后的人力资源组织结构中集团总部人力资源包含四个模块共享服务中心业务伙伴专家中心和文化政委而业务组的人力资源只保留基层对接人员协助共享服务中心整理员工信息相邻区域业务组的HRBP集中办公隶属于总部HRBP管理同时获得专家中心和文化政委的援助支持在协助业务组解决人力资源专业问题的同时承担起文化宣贯的重要责任1搭建HR共享服务中心应对事务性工作为使人力资源部门从繁复的基础劳动中解脱出来必须基于战略需求重构人力资源结构和流程由此基于EHR的共享服务中心结构应运而生共享服务中心由集团总部统一搭建管理主要负责员工入离职手续档案管理薪酬福利发放等基础性工作通过标准化的操作流程整合各子公司员工信息统一管理共享平台不仅使人力资源管理者脱离事务性工作弥补地区管理水平差异同时集团总部更加贴近业务一线及时掌握各子公司人力资源状况加强集中管控对于各子公司原有人力资源部门可以根据业务规模进行裁撤或精简只保留基层人员对接总部HRSSC和HRBP一同负责子公司人力资源相关工作各司其职2设置HRBP岗位推动组织变革为了让人力资源部门真正成为企业发展的助推器必须设立一支既懂业务又懂人力资源的HRBP团队真正将业务与管理捆绑在一起HRBP的主要任务是解决业务实际问题包括人才梯队培养人力资源政策在业务部门的落地协6助业务部门决策等充当顾问和客户经理的角色提供咨询服务和一揽子解决方案为了保持HRBP的中立性可以借鉴联想公司的做法首先HRBP岗位在组织结构中归属总部管理防止成为业务部门的后勤补充其次在地域上相邻几个区域HRBP集中办公共同探讨管理问题推进重点项目同时定期参与业务会议活动等保持与业务部门的紧密联系和沟通最后提高招聘门槛不仅要求资深的HR背景还要具备业务知识和商业意识保证人力资源专业度和与业务经理对话的资格3组建HR专家中心提供战略咨询HR专家中心主要负责战略研究政策创新管理工具开发等为HRBP提供强大的专业支持这一岗位人员必须具备顶尖的专业知识和丰富的行业经验与HRBP一道协助业务解决人力资源问题为高层管理者提供专业的战略意见4增设政委体系保证文化凝聚力尤里奇的四象限模型特别提出培养敬业团队这一产出成果但在实践中这一点经常被忽略企业只注重三驾马车的业务驱动功能而忽视了价值观灌输的方向指引能力和谐的组织环境统一的团体思维和良好的文化凝聚力是企业飞速发展的强大助力阿里巴巴在人力资源战略转型中强调HRBP的文化宣导作用即派出既懂业务又代表公司文化的人进入业务一线担任政委一职目的就是防止企业壮大而带来的文化稀释保证公司特色价值观的传承阿里巴巴为政委赋予了相当大的权力在业绩考核薪酬晋升中都有绝对的话语权保证了文化在实践中的落地7综上所述HRBP视角下重塑的人力资源组织结构使基础事务集中处理发挥规模效应降低管理成本同时使人力资源管理者有更多的精力贴近业务一线协助企业实现价值增值参考文献1达娜盖恩斯罗宾逊詹姆斯C罗宾逊著孙贺影姚兰周宇译人力资源成为战略性业务伙伴M机械工业出版社162蔡成喜刘越HRBP转型路径研究基于战略柔性角度J中国人力资源开发2013173康志军HR转型突破跳出专业深井成为业务伙伴M机械工业出版社