目标管理（MBO）考核法章程.docx

目标管理考核法章程制度名称目标管理MBO考核法章程受控状态编号执行部门监督部门编修部门第一部分总则第一条目的目标管理考核法要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定明确责权在目标实施过程中充分信任员工进行适度的授权让员工实行自我控制努力完成工作目标以目标对下级进行考核评定成果进行奖励激发员工积极性保证企业总目标的实现因此目标管理的实质是以目标来激励员工的自我管理意识激发员工行动的自觉性充分发挥其智慧和创造力以期最后形成员工与企业共命运同呼吸的共同体第二条原则1以人为本的原则即让员工充分参与绩效考核的全过程在完成企业经营目标的基础上重视员工的职业发展关注员工个人价值的实现2客观公正的原则即员工的绩效评估结果应与员工的实际工作表现基本相符评估结果客观地反映员工工作绩效的优劣杜绝考核者偏袒或排挤员工事件的发生3有效沟通的原则即员工应清楚了解本人的绩效评估结果包括工作中的优点缺点和有效无效的工作行为等遇到关于绩效考核方面的问题应及时与考核者反馈考核者应向被考核员工客观地公布其工作行为工作绩效以及对日后工作的期望并及时了解反馈绩效考核中现存的问题第三条适用范围本制度适用于企业全体员工第二部分目标管理的程序第一条初步在最高层设置目标设置目标的第一步是最高层管理者确定在未来时期内要抓住的企业宗旨使命和更重要的企业战略目标在设置目标的时候高层管理者也要建立衡量目标完成的标准如果制定的是可以考核的目标销售金额利润百分率成本标准等这些衡量标准一般都要制定到目标中去第二条明确组织的作用在达到目标的过程中所期望的成果和责任之间的关系往往被忽视这一点应注意例如在设置一种新产品投产的目标中研究销售和生产等部门的高层管理者必须仔细地协调他们的工作第三条下属人员目标的设置在有关的总目标策略和计划工作传达给下属后上级领导就可以着手同他们一起来设置他们的目标了上级领导的作用在这里是极其重要的他们应该问的问题包括你能做出什么贡献我们怎样来改进你的工作同时也有助于改进我们的工作有什么障碍是什么阻碍你取得更高水平的业绩我们能做什么变革我们应怎样帮助你这样做可以使许许多多阻碍业绩的问题得到解决而且可以从下属人员的经验和知识中吸收到许多建设性的意见第四条拟定目标的反复循环过程从最高层开始确定目标而后将目标分派给他们的下属人员可能是难以奏效的拟定目标也不应从基层开始需要的是一定程序的反复循环过程目标的设置不仅是一个连续的过程而且也是一个互相作用的过程例如一位销售高层管理者可能切合实际地设置一个产品销售目标这个目标可能会高于最高层管理者所认为的可能目标在此情况下制造部门和财务部门的目标肯定要受到影响第三部分绩效考核的目标的检测SSMART的目标管理检测原则SSMART的含义检测原则SStretch每项目标需要使自己在能力范围内再多做一点若达到一般目标是100分那延展的满分就是110130分SSpecific每项目标的制定一定是具体的而不是一个笼统概略性的MMeasurable每项目标必须要用量化的指标来评定评量方法中数字是最容易取得的有些可以用数字来表达的如多少营业额多少百分比的市场占有率多少利润多少百分比的离职率完成几次有些是评定有无的评量方法如有没有客户抱怨有没有开发成功第一批产品是否上市再接下来的评量方法可借其他的途径取得如客户服务满意调查报告市场调查报告或员工工作满意调查报告等AAchievable所有的目标虽然比能力范围再多一点但一定是要能达到的在此主管必须帮助员工检视目标的可行性因为达不到的目标制定跟没制定结果是一样的制定可行性不高的目标员工第二年就觉得没意思主管再推脱阻力反而会增加RRelevant每项目标必须与其直接报告主管的目标相结合TTimeBound每项目标设定好除了要能量化评估外还要在限定的时间内完成第四部分考核奖惩制度对考核结果实行按等级一次性奖惩的原则第五部分绩效面谈第一条考核面谈不仅是对被考核者公布考核结果更重要的是给予被考核者正式的考核信息促进员工绩效的提高第二条考核面谈在考核结束后一星期内进行由被考核者的直接上级安排一对一的面谈被考核者的个人考核资料对其本人公开第六部分绩效申诉第一条被考核者对考核结果持有异议时可在考核面谈结束之后的两星期内向人力资源部提出仲裁申请逾期不予受理第二条人力资源部收到被考核者的仲裁申请后在考核面谈结束后的第三个星期内组织考核仲裁第三条考核仲裁委员会在听取双方当事人的陈述查阅有关记录资料后做出裁决裁决应在全体委员和双方当事人同时在场的情况下宣布此裁决具有最终效力第四条考核仲裁不公开进行第七部分附则第一条本制度自发布之日起开始执行第二条本制度的编写修改及解释权归人力资源部所有编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期