团队管理专题.docx

团队管理专题目录团队及团队管理的基本内涵1Z理论与创新型工作团队2IBM全球服务公司实践团队的演进模型5如何管理虚拟团队8如何提高团队情商10国有高技术企业团队绩效测评研究11论美国企业的团队文化13企业团队精神培养16跨组织虚拟团队实例18群体绩效和团队效能研究的新进展19对工作团队的薪酬制度的改革25构建项目团队的信任27团队的构成32团队及团队管理的基本内涵斯蒂芬罗宾斯1994认为团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体这一定义突出了团队与群体不同所有的团队都是群体但只有正式群体才能是团队并且正式群体分为命令群体交叉功能团队自我管理团队和任务小组后来1996他又对团队与普通群体的区别作了深入研究得出四个结论一是群体强度信息共享团队则强调集体绩效二是群体的作用是中性的有时消极而团队的作用往往是积极的三是群体责任个体化而团队的责任既可能是个体的也可能是共同的四是群体的技能是随机的或不同的而团队的技能是相互补充的桑德斯特洛姆戴穆斯1990则根据四种变量即团队成员与组织内其他成员差别化程度的高低团队成员与其他成员进行工作时一体化程度的高低团队工作周期的长短以及团队产出成果的类别把团队分为四个类型建议或参与式团队生产或服务团队计划或发展团队行动或磋商团队斯蒂芬罗宾斯1996根据团队成员的来源拥有自主权的大小以及团队存在的目的不同将团队分为三种类型一是问题解决型团队ProblemsolvingTeam组织成员往往就如何改进工作程序方法等问题交换不同看法并就如何提高生产效率产品质量等问题提供建议不过它对调动员工参与决策过程的积极性方面略显不足二是自我管理型团队SelfmanagedTeam这是一种真正独立自主的团队它们不仅探讨问题怎么解决的方法并且亲自执行解决问题的方案并对工作承担全部责任三是跨功能型团队CrossfunctionalTeam这种团队由来自同一等级不同工作领域的员工组成他们来到一起之后能够使组织内甚至组织之间的员工交流信息激发新观点解决面临问题协调完成复杂项目英国的管理顾问网络研究专家威廉斯根据他本人工作经验后来又把团队区分为团体和工作队并提出团体工作队连续流理论他认为连续流的一端是一类个人的松散联盟他们不太需要合作不用做出太多的集体决定没有也行当然有更好另一端则是紧密结合的工作队他们的成绩完全取决于相互之间能否有效合作是否紧密结合任何工作团队根据其相互依赖程度和共性程度两个因素的不同均处在连续流两极之间的某一位置威廉斯还归纳出团体与工作队的差别之处第一关系期望工作队相对于团体而言对成员表现在参与投入合作或支持等方面的期望较高要求也较为严格在工作队中每位队员期望自己做到而且别人对自己也做到是完全合法的而在团体中彼此间只是共同和睦相处相互支持合作比较少第二沟通结构工作队相对于团体而言有着更为复杂的沟通结构对于信息交流集体决策开放程度要求都比较高第三运作方法因为工作队成员间相互依赖程度高工作必须相互配合才能完成所以格外关心共同工作的运行方式第四亲近程度在工作队中同事间相互了解得多依赖性强从而个性特征难以显露而多数团体成员彼此间却在很大程度上可以独行其事作为一支高效团队斯蒂芬罗宾斯1994认为它具有以下八个基本特征一是明确的目标团队成员清楚地了解所要达到的目标以及目标所包含的重大现实意义二是相关的技能团队成员具备实现目标所需要的基本技能并能够良好合作三是相互间信任每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑四是共同的诺言这是团队成员对完成目标的奉献精神五是良好的沟通团队成员间拥有畅通的信息交流六是谈判的技能高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的这要求团队成员具有充分的谈判技能七是合适的领导高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用他们对团队提供指导和支持而不是试图去控制下属八是内部与外部的支持既包括内部合理的基础结构也包括外部给予必要的资源条件理论与创新型工作团队20世纪90年代以来业务流程再造精益思想等新型管理模式的提出使与之密切相关的创新型工作团队问题成为学术界讨论的热点但在现实的团队改造实践中那些让人向往的团队模式遇到了种种障碍创新型工作团队的建设在多数情况下并未达到预期的效果这些情况令许多企业感到困惑与不解其实关于工作团队的研究应该追溯到20年前威廉大内WilliamOuchi的Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战就已经对曾使日本经济获得成功的日本式团队模式作了大量研究并提出许多精辟的观点虽然他所强调的日本式团队与现今所倡导的适应多变环境的创新型工作团队在环境条件工作特征方面都存在一定的差异但某些思路对创新型工作团队的建立和发展确有其独到的借鉴之处一威廉大内的日本式团队研究观点评述Ouchi通过选择日美两国的一些典型企业进行研究认为日本企业经营管理中形成了特有的日本式团队精神我们是集体领导我们是平等的他认为形成这种团队的前提有三个要素信任微妙性人与人之间的亲密性由此他归纳出日本式管理的三大基本手段终身雇佣制缓慢的评价与晋升制度以及非专业化的经历他认为这些是日本式工作团队维持和发展的重要保证按照威廉大内的观点基于以上经营管理风格的企业所塑造的文化保持了人员的工作道德员工对企业的忠诚表现为把一生中最美好的岁月认真地献给工作并且共同的文化创造了一个共同协作的背景大大地方便了在具体问题上作出决定和计划使禀议制得以顺利实施在管理细节方面他还发现为了使最能干的员工能够并愿意迅速地担负起较大的工作职责企业通过名目繁多的工作会会员资格等非正式组织措施使年轻人愿意在没有相应报酬的情况下承担起大于正式职责的责任无疑Ouchi当时是把这些管理方式作为完善的模式加以推崇的并提出了Z理论现实也表明这种管理模式在当时日本的经济背景下对日本经济的腾飞起到了不可磨灭的作用更为重要的是WilliamOuchi提出要在文化背景完全不同的美国企业中实现向Z型企业的转化必须要做到以下几点一是建立支持管理宗旨的新的平等关系二是发展人际关系的技能三是使雇佣稳定化四是设立一种缓慢的评价和晋升制度五是扩大职业发展的道路发展非专业化职业道路六是确立实行参与管理的领域七是使整体关系得到发展当然Ouchi也注意到这种团队的致命弱点在于由于与组织粘合在一起的是一致的信仰而不是等级制度的应用它倾向于不加区别地排斥一切非一致性抗拒一切形式的偏离这样就使得企业所需要的创新性建议和变革极可能由于被认定偏离企业文化主流而遭到拒绝这样以这种团队为基础的企业在面对环境变化时就无法及时做出反应事实上Ouchi特别强调日本特有文化对团队的支撑作用却忽略了这种团队运行的外部条件当时日本经济处于经济赶超期企业及其员工具有强烈的危机感和压力感因而促成了一种有序的同向的非内部竞争的企业文化这种文化如果在缺少危机感的环境中则会产生惰性根据WilliamOuchi的研究结果结合当时日本的经济状况我们可以发现这种日本式团队的突出特点在于1任务权力不等同于行政权力职责规定与完成专业任务之间存在一定的差异任务的完成与个人的能力自觉性有关一些非正式组织的方法在一定程度上淡化了行政权力对工作的影响2人员就业和发展是稳定的但整个外部赶超型的经济发展环境维持了个人应有的竞争危机感从而促进团队的整体性发展3强调营造独特的企业文化对每个人员的行为产生足够的影响力支持着团队宗旨的最终贯彻4强调人际关系的沟通技能实现日本式的微妙管理5决策由集体做出责任也由集体共同承担二创新型工作团队与日本式团队环境的区别90年代后提出创新型工作团队的背景是业务流程再造精益思想等柔性管理对企业创新和对环境快速反应的需要这与7080年代日本的大规模生产经营环境存在较大的差异同时企业内部管理基础也不一样两者的比较见表1从表1中可以发现日本式团队的基础是传统的大批量生产方式重视的是内部凝聚力而创新型工作团队的特点却正好相反异质人群的凝聚力较弱创新的实现能否得到认同和实施又成为另一个难题正如鲍布戈菲BobGoffee和加雷斯琼斯GarethJones在什么使现代企业团结一致一文中指出的那样在网络型组织中网络型文化并非以缺乏等级制度为特征而是以有很多避开等级制度的办法为特征网络型组织产生两种关键的能力搜集和有选择地传播软信息的能力在公司获得支持者的能力但是它们团结一致的程度低意味着管理人员在职能方面或使公司协作工作时往往会遇到麻烦同事之间要对重点问题达成一致意见变得很困难工作团队出现高度的和睦交往低度的团结一致的现象可以看出这种以创新为出发点的工作团队尚存在许多需要进一步探讨的问题三创新型工作团队面临的难题创新型工作团队的提出旨在改变传统等级管理模式存在的各种信息传递缺陷1忽略整体目标传统层级组织基本是以专业化职能为基础通过等级链和命令链来实现对部门和人员的管理这样所有员工的知识被分类和固定化各部门常常为了各自利益而忽略企业整体目标形成所谓的隧道视野2封闭信息资源在经营过程中各部门表现为对经营资源和权力的争夺对知识技能与信息的封锁不愿与其他部门积极配合这种部门割据式的管理造成了人为的封闭导致智力资源因得不到共享而大量浪费因此创新型工作团队强调共同宗旨和绩效目标让职工打破原有的部门界限改变命令链的信息传递方式让人员直接面对企业的战略目标和目标市场以群体和协作的优势赢得整个企业的高效率这样创新型工作团队在管理方式上需要有根本性的改变1人员部门间关系的变化这主要表现为行政权力的淡化人员之间关系的平等化和协作的自动化不但应强调个人之间的协作而且还要强调部门之间的协作甚至与外部其他企业的协作实现知识和技能的充分共享2工作方式与人员素质要求的变化员工被授权执行一系列工作范围更广泛的任务然而很少有人来监管员工的日常工作行为这就要求员工应当具有自勉自律和自觉的精神不但要精通某一方面技能而且应该是熟悉多种领域知识3学习主动性的变化培训的重心从被动培训转向主动学习也就是说仅仅培训员工如何做好工作已不再重要相反新的通才型员工需要不断主动接受新的信息和新的工作方式4突出创新和认同的协调新的工作关系要求高度的沟通技能把创新成果转化为共享的成果并及时得到推广和认可但是这些新要求在现实中却遇到种种问题问题之一如何培养自勉自律和参与式的工作习惯在传统管理中人们习惯于专注自身份内的工作工作进度已经被安排妥当遇到疑难问题知道可以找谁来指导现在明确的指令消失了不但要求完成自行安排的工作更重要的是要拥有高度的沟通技巧与相关人员进行广泛的交流与合作这就产生一个问题是否每个人都有养成这种工作习惯的愿望应如何实现由被动工作方式向主动工作方式的转变问题之二为什么人们愿意进行共享信息和知识创新型工作团队管理的前提是人们愿意让他人共享自己所拥有的信息和知识互相学习但关键问题是知识和信息曾经一直是作为一种权力的资本只有对知识和信息保密才能维持个人的权力和威望生性好胜的员工会认为拥有比别人多的知识与技能就可以获取更高的职位和更多的收入将知识和技能与别人共享则意味着将自己的职位置于风险之中因而无论管理者还是员工对知识与信息的保密近乎于一种本能的行为那么如何认定人们知识共享相互学习的动机呢又该采取何种手段来进行激励呢问题之三如何解决团队中的搭便车行为创新型工作团队管理主张将权力下放到个人手中通过成员间的合作来完成各项任务但是大量资料表明团队成员间的合作经常被部分成员的机会主义行为所破坏即所谓的搭便车行为同时团队合作意味着整体行动考核形式必然是以团体工作结果为对象的团体考核但是如果遇到团队中存在不称职的人员又如何加以评定和处理搭便车问题无疑是团队管理中的又一难题问题之四如何解决团队的稳定性要求与创新性要求之间的矛盾创新型工作团队的出发点在于创新然而合作默契是长期协作的结果为了能够形成紧密的合作关系团队组合要求具有一定的稳定性但是稳定性与创新性往往又是一对矛盾那么团队管理中又如何把握两者的度呢运用WilliamOuchi推崇的日本式团队可以不同程度地解决前三个难题但关键问题是任何管理方式必须与所处的环境相适应创新型工作团队除了传统的凝聚力和工作自觉性要求以外还必须考虑适应信息社会环境背景下的灵活性和创新性要求四Z理论对创新型工作团队的启示Z理论的核心思想在于营造组织文化对其成员行为产生强烈的约束力和影响力从而解决自律和凝聚力问题由此推论在发展创新型工作团队的过程中企业就必须在此基础上采取相应的管理措施1和谐与危机感共存文化的营造团队和谐与合作的基础是凝聚力而凝聚力在很大程度上来自于危机感这种文化的形成是一个长期的价值观灌输过程正如艾伦威尔金斯教授AlanWilkins的研究结果表明可以把一种价值观寓于某个具体的故事而不是予以抽象的叙述让人们更容易相信它和记住它当雇员们有广泛的共同经验作为检验标准并通过这些试金石以大量的微妙方式沟通思想时该机构的文化就发展了以此方式通过大量的共同经验创造共同宗旨的文化以此作为加强沟通的基础减少文化冲突的产生2稳定与创新的协调创新型工作团队的稳定并不是指单个团队内部成员的稳定性而应是整体高素质人员的相对稳定性这就要求采用各种合理有效的激励措施留住高素质人才使他们产生归属感和认同感同时为避免创新的丧失团队内部成员的组合必须不断更换强调与其他企业的合作联盟从而在保持组织竞争优势的同时也为创新打下良好的基础3高素质人才的保证创新的源泉是高素质人员的创见性思想从这个角度出发企业要从战略高度把好三关1入口关除了对个人教育培训的背景和技术能力的严格要求外更要注重其个性特点考察信念价值观的共容性2检验关对不合格人员要设立灵敏的检测和淘汰机制以避免搭便车行为的产生3发展关充分尊重员工的自我选择将员工职业发展规划纳入管理计划中同时制定周密的培训计划使员工进行全方位随时性的学习让员工感觉到学习的紧迫性把每个交流和合作的机会转变成学习机会也把每个学习机会转变为交流和合作机会4知识共享机制的创立知识共享的基础包括共享文化权力淡化人员平等外部危机和信息共享平台这就要求在改造层级结构之后信息技术支撑的硬件和管理技术支持的软件相辅相成相得益彰形成一个以创新型工作团队为中心的新型管理环境全球服务公司实践团队的演进模型IBM全球服务公司的实践团队与HP公司的知识团队施乐公司的家庭小组世界银行的专题小组等大致相同是指企业中具有相似的工作岗位或共同背景的员工组成的团队或集体这些团队的成长和发展一直是西方企业文化建设的重点IBM全球服务公司的实践团队实践团队是由从事知识管理的专业人员组成的非正式组织迄今为止共有60余个实践团队分布在IBM服务的国家之中到2000年底有76000余名从事知识管理的专业人员在全球服务公司的智力资本管理网站进行了注册有20000余人参加了实践团队组织的活动专业人员的这种参与热情以及实践团队的长期存在说明全球服务公司采取的这种方法取得了相当的成功实践团队具有如下共同的特点1团队的成员来自世界各地具有共同的团队意识2成员负责某一领域的知识管理工作如管理智力资本制定知识管理规则等其中智力资本管理包括收集评估整理传播团队共享的知识观察和研究这些知识的发展变化情况3团队生存和发展的经费来自企业的赞助4实践团队既不是正规的单位也不是正规的组织实践团队的内容涉及到企业众多的领域例如在培育IBM的核心能力方面涉及到企业制度管理新技术的试验产品开发组织变革等在开拓市场能力方面涉及到电子商务产品包装设计等在产业门类的分布方面涉及到汽车石油化工物流金融保险卫生保健等由此可以看出实践团队的演进对于企业文化的变革具有重要的作用实践团队演进的五个阶段实践团队的演进具体分为5个发展阶段即潜在期建设期忙碌期活跃期适应期在不同阶段实践团队表现出各自的特征而且后一发展阶段涵盖了前一阶段的功能潜在期团体的核心已经出现团队即将形成核心由少数个人组成他们在工作或兴趣方面有着共同之处但人们还没有完全发现这个共性以及如何利用这种共性接触是这一阶段的基本特点核心中的每一个人必须明确彼此的定位进行沟通建立联系并积极促成团队的诞生建设期团队开始形成自己的特色起初的几个核心人员开始从团队整体的角度规划未来制定发展方案确立团队存在的方式并开始搭建团队基本架构制定团队运行流程和成员工作规则创造共享的文化环境形成共同记忆是建设期基本的功能在积极创建的过程中团队核心成员逐渐达成了共识团队把这些共识作为基本的记忆存储起来并作为吸纳新成员的标准忙碌期前一阶段设计的结构和流程开始运转整个团队按照既定的目标行动起来每位成员持续稳定地发挥着自己的作用团队的规模不断扩大复杂程度不断提高团队成员相互接纳以及团队学习是这一阶段的主要特点活跃期团队开始对前期工作的价值进行评估进而与其他团体建立联系不断扩大自己的影响多方面合作是这一阶段基本的特点成员努力保持彼此联系积极扩大共享的知识团结一致对外合作努力把团队的价值推广到规模更大的组织适应期团队进入一个新的高度开始注意外部环境变化并做出积极反应为取得竞争优势团队不断调整自我创新知识并建立新的结构和流程进而形成新环境变革和进化是这一阶段的基本特点通过不断变革团队在新产品新方法新流程新组织等经营管理方面取得丰硕成果这些新成果不仅影响到团队的成员影响到团队内部环境而且影响到团队之外的其他部门和其他组织实践团队三要素在不同阶段的变化人员过程技术是实践团队的三个基本要素三个要素相互支撑相互作用并随着团队演进的不同阶段发生着变化第一阶段人员人们之间需要开展一些简单的社交活动以便建立起某种联系为团队的形成打下基础譬如你是谁你在哪个单位工作等等对这些极其简单问题的了解都是为了形成一种共识如果两人都是未来团队的成员他们对于你是谁这一问题的回答所做出的反应必然是你和我有点相像而对于最初的几个成员他们的反应是不仅大家有某些相似之处而且在认识和判断问题的价值标准方面也有相同之处总之大家在工作方面至少有一个基本的共同点过程共同的教育和发展过程沟通过程组织融合过程等对于促进人们的交往有着重要的作用这些过程是人们形成团队的基础技术这一阶段的技术要求非常简单只要是便于沟通的工具和地点即可譬如电话电话会议电子邮件聊天室电子留言论坛公告牌等凡是能够把不同知识领域的人员组织起来的方式方法都有用武之地第二阶段人员在具体的工作中人们通分享彼此的经验交流思想心得逐步加深了解他们逐渐建立了共同的语汇并对这些语汇有着共同的理解在这一过程中个人开始以团队整体的价值审视自己寻求与团队其他成员的一致并在某种程度上开始了融入团队的心理历程作为一个团队人们需要回答的一个基本问题是我们是谁包括我们的目的是什么我们干什么我们应怎样处理彼此的关系等等根据对这些基本问题的回答形成团队共同的识别标准按照这些标准成员开始创造团队共同的历史形成共同记忆于是关于团队早期创立者的一些故事一直流传下来过程这一阶段需要以下过程这些过程都是团队核心小组在规划和实施团队未来发展计划中所不可缺少的具体包括对团队的工作范围做出界定对成员资格提出明确要求对成员的角色和行为标准做出规定确定识别吸引吸纳新成员的方式找到团队的共识将它们进行分类并以适当的形式固定下来提出成员之间分享不成文知识的思路以及管理成文知识的方案为成员提供必要的技术支持并实现人技兼容技术团队需要有专门的地方存储日积月累的成文知识以便现在或将来的成员很方便地进行查阅这需要一个任何成员都能够访问的信息存储器团队也可以建立一套分类检索系统如果将这一系统与其他单位的分类检索系统联系起来效果会更好第三阶段人员这一阶段老成员不断成熟新成员不断加入团队文化形成一种复杂的变革状态在团队合作的过程中成员对团队的工作会产生新的认识并形成一些不成文的共识这些共识加深了成员之间的相互理解增进了彼此信任使团队成为一个有机的整体而新成员开始与老成员接触开始熟悉团队的历史这时最重要的是实现新老成员对成文知识和不成文知识的共享创立者的故事必须在新成员中反复讲述并使这些故事的内涵不断得到丰富而老成员必须指导新成员并在行为方面做出表率以便新成员尽快了解和适应团队的情况明确自己的角色同样重要的是团队从新成员那儿吸收大量知识这使得团队成员之间必须进一步加强沟通以便从他人那儿得到自己需要的更多知识进而使成员形成定期重新审视团队知识的习惯这时企业开始对团队的情况产生兴趣开始与团队中的成员接触并引导团队共同做好整个企业的工作企业开始对团队的一些活动进行跟踪也许对团队的活动进行干预典型的做法有两类支持团队的发展或对团队的活动范围使命活动模式等进行重新界定除第二阶段提到的过程得到贯彻实施并正常运转外这一阶段重要的是收集反馈信息并测量团队行为的效力但此时对团队的知识资本进行管理更加复杂团队需要找到基本知识之间的缺口并把它们填平为此必须不断探索新的方法吸纳新人以及把团队成员社会化这样可以不断保持团队的活力鼓励团队成员面对面地交流各自的工作心得对不成文的知识达成共识也是重要的过程此外对团队的知识管理过程与企业的其他工作流程进行整合也非常重要如实施新项目设计商业计划回顾项目完成情况等等技术这一阶段主要需要计算机计抽样调查统计分析等方面的术支持工作流程方面的支持也是要的方面而网络沟通跨语言沟的能力也不可缺少第四阶段人员团队成员之间非常熟悉们不仅熟悉彼此的专长熟悉团队部知识交换的价值标准而且对团内部的知识都有很强的依赖感代性的行为是一旦工作中遇到麻成员就想到了团队而对团队的他成员来说别人的工作就是自己工作为了与团队其他成员一同工他们克服了很多困难过程三个强有力的过程推动着团队积极战胜企业面临的种种问题即团队建设集体攻关决策团队可以通过一些高度灵活的管理程序对众多的工作小组进行不断调整当与其他团队进行合作时对不同团队的工作流程进行整合同样是不可缺少的过程而这一时期无论对于整个团队来说还是对于成员个人来说团队学习十分重要技术直接合作与间接合作的技术在这一阶段都十分重要网上聊天室网上会议专题研讨会争论以及其他一些分析工具等都是非常必要的第五阶段人员团队成员忙于一些极其重要的工作这些工作直接改变和影响着企业的生产和销售不断创新着所在领域的知识此时团队成员的影响力已经大大超越了赞助单位的预想他们打破团体自身的局限开始与其他团队协会和组织进行合作并创造出新的业务新的产品和新的市场团队演进的速度很快以致于团队自身产生出新的团队而企业给予团队很大的发展空间并依靠团队的创新能力达到适应市场需求的目的由于团队的工作对企业发展十分重要企业不得不对团队进行直接干预并直接由企业负责团队的发展实质上把团队变为了企业的一个部门这时团队不是消失而是与新的部门并存或转入地下这一阶段团队依靠灵活和与外部环境相适应的程序积极根据外部的变化调整自身的行为团队所有的过程都聚焦在一点创新同时团队积极扶持新成立的团队并成为这些团队的领导机构和学习的榜样此时最需要的是打开向外传播知识的有效渠道技术任何推动团队发展适应团队变革的技术都适合这一阶段的要求团队开始尝试新的技术并积极对其他新技术进行研究实践中团队经常运用自己成熟的工具整合其他企业的技术譬如运用行业协会的公告牌与外界进行沟通和协作这些技术使得团队的作用得到更好的发挥同时有力地提高了团队成员的技术水平通过对IBM全球服务公司实践团队演进模型的探索我们发现团队的演进有时并不是完全按照5个阶段层层递进的有时团队的演进在两个阶段之间徘徊有时团队从一个相对稳定的阶段突然跃升到更高的阶段但整体说来团队的演进有一个包括5个阶段的生命周期而且我们通过探索和分析人员过程技术在不同发展阶段的变化把三个要素整合在一起形成团队知识管理的基本框架对于任何一个实践团队任何一个组织变革自己的文化都有一定的启发意义如何管理虚拟团队国际互联网的日益普及不仅拓宽了人们的信息渠道同时也拓展了人们的工作空间移动办公和异地办公日渐增多随着网络应用水平的不断提高基于网络进行工作和沟通以及管理的虚拟团队也日渐流行这种俱乐部式的虚拟团队以灵活多变为特点以共同的项目工作为基础而效率则建立在相互的信任和配合上如何维护和管理这种虚拟团队提高团队效率日益受到人们的关注这种虚拟团队的出现必然对传统的组织形式和管理方法提出新的要求和变革面对虚拟的成员传统的命令和控制方式已不再有力要想真正管理好虚拟团队就必须调整虚拟成员的定位并在虚拟团队中树立起良好的信任氛围这种信任又不是一成不变的而是随环境和成员的变化而改变的而对这种无形的团队只有靠有形的管理才能做到形散而神聚指向你公司的路标或许正在变成鼠标可从地图上查找的地址在变成电邮地址原处于萌芽状态的虚拟团队以一种随风潜入夜润物细无声的方式成了组织发展的新趋势和管理层关注的焦点虚拟团队不一定依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作但同时又是一个完整的团队有着自己的运行机制它的存在跨越了时间和空间的限制团队成员来自各个非常分散的地区因此缺乏成员之间相互接触时所具备的特征而这些特征往往是创造一流业绩的先决条件虚拟团队其实缘起于前网络时代如利用非网络媒介而运作的新闻远程销售远程教育等领域而以三I即information信息idea思想和intelligence智慧为代表的网络经济则使虚拟团队的规模化发展成为必须虚拟团队利用最新的网络移动电话可视电话会议等技术实现基本的沟通在技术上的诱惑力是显而易见的但作为组织在管理上稍有不慎就会造成管理的失控一个虚拟团队的管理者很有可能担心一个看不见的团队如何控制呢问题的症结就在于这种提问的方式对虚拟团队的管理我们无法先入为主地导入控制的概念而控制和命令是传统团队管理的两大法宝虚拟团队管理的核心问题其实是信任的建立和维系如果我们仍需使用控制这一方式控制的对象应该是信任本身因此虚拟团队的管理体系和管理思维都是围绕着信任而展开的在信任的建立和维系上其基本的规则是信而有情授信给不应得到信任的人是一种失误另外在网络时代更常见的失误是企图在纯粹的数字化中建立信任例如当你联系的对象都是数字化代码或单纯的电邮地址你怎么能给予对方信任呢这可能是网络经济中的最大悖论组织的虚拟程度越高人们对人情味的需求就越强烈信而有限无限的信任既不现实也不合理组织对虚拟团队成员的信任其实是一种信心即对成员能力的信心以及对他们执行目标的决心的信心做到这一点必须对组织进行重新建构比如改变过以层分派下达的安排方式转而建立任务封闭式的独立工作单元在这种情况下可以最大程度释放信任和自由此此产生的利益将远远越过职能重复的弊病信而有学为实现最大程度的信任而建立的封闭式工作单元如果不能跟上市场客户和技术的变化对整个组织则会造成巨大损失因此这些单元的员工就必须时时刻刻紧跟变化的步伐并形成一种不断学习的文化这对组织的人力资源政策其实也形成了挑战一旦招聘的人员不具备这种经常性的学习心态则无法实现及时的知识和能力更新最终迫使组织收回信任从这个意义上说信任也是残酷的信而有约对一个追寻商业目标的组织而言信任不仅仅是一种主观的行为而且还应该和契约联系在一起在给予独立业务单元信任的同时必须保证该单元的目标和整个组织的目标一致这就要求信任和契约相辅相成而信任却也为虚拟团队的管理层带来另一个两难处境不错信任是给予员工了但员工凭什么把信任寄托一个自己看不见的虚拟化组织传统经济中这一问题比较容易解决员工是组织的人力资源他们和组织间是一种合同制的关系良好的薪金开阔的职业发展道路挑战性的工作都呆成为他们工作的激励因素在知识经济时代员工已经不再是人力资源而应该是人力资产他们所代表的无形资产在很多企业中已经远远越过了有形资产的价值作为高价值的无形资产的代表者他们可以轻易离开现在所处的团队尤其是以信任而非为主导管理思想的虚拟团队这一风险的存在往往会引发恶性循环投资者为回避风险急于尽快收回投资不惜采用短期行为而管理层迫于投资者的压力只有拼命压榨现有员工这一切又会加速员工的离开消除虚拟团队中的恶性循环最理想的是改变员工角色定位就是把他们从劳动者角色转为会员角色作为会员他们需签订会员协议享有相应权利和责任最重要的是参与管理例如如果会员反对一个俱乐部是不可以拍卖的虚拟团队员工的会员化道理完全一样成为会员后员工的归属对象就不再是某个地方而是某个社区这种情况下对虚拟的社区他们也会产生归属感劳动者转换成会员虽然不等同于把所有权拱手让给他们但这一改变无疑会削减所有者的权力因此股东的角色也必须相应地从所有者转换为投资者他们追求回报但同时又要承担风险另外他们也不能越过会员转卖公司或是轻易向管理层发号施令虚拟是无形的而管理的转型却实实在在不难预计谁能顺利地实现这一转型谁就能在网络经济的新一波发展中占尽先机摘自经理人文摘如何提高团队情商所谓情商即EQ是指在对自我及他人情绪的知觉评估和分析的基础上对情绪进行成熟的调节以使自身不断适应外界变化的这样一种调适能力越来越多的研究发现情商在团队的发展过程中发挥着日益重要的作用决定团队情商高低的因素情商的高低会直接影响个人智商的发挥人们在工作中遇到的矛盾与难题仅靠分析是不可能解决的这时候更多地需要通过交流感情设身处地为他人着想和理解对方等方式来处理团队情商的高低取决于以下三方面因素一团队成员的情商水平团队是由不同的个体成员组成的团队与其成员之间实际上处于一个互动的信息交换系统之中团队成员情商水平直接影响着团队情商的高低如果团队成员情商水平都较低动辄情绪低落毫无斗志那么我们很难想像这个团队在面临外部挑战时能士气高昂地对外界变化做出迅速的调适二管理团队冲突的能力事实上当团队需要对外界环境进行调适时就是由于团队赖以生存和发展的环境与外部现实环境之间发生了冲突产生了不协调的情况团队冲突是客观存在的是不以人的意志为转移的由于不同的价值观念习惯认同文化习俗等同时并存于一个团队又或者团队内部缺乏畅顺的沟通机制组织结构上存在功能缺陷等冲突以各种各样的形式存在于每一个团队之中虽然冲突对团队发展的影响具有二重性即破坏性和建设性但如果这一团队缺乏有效管理冲突的能力那么不但建设性的冲突可能会向破坏性的冲突转化而且原本属于破坏性的冲突可能会对团队产生致命的打击直接威胁团队的生存三团队学习能力这里所强调的团队学习能力是团队对新知识新观念新事物的理解能力吸引能力和整合能力一个团队要具备高情商对外界变化做出迅速的调适在很大程度上源于较强的团队学习能力尤其是在科技发展瞬息万变的知识经济里成功将属于那些更快速更有效地思考学习解决问题和采取行动的团队通过学习形成一种开放的氛围一种随时变化的准备在努力提高自身素质的基础上对外界环境变化采取正确的调适只有这样的团队才更具竞争优势提高团队情商的有效方法团队情商对团队发展起着关键性的作用具备高的团队情商有利于团队时刻对自身和外界保持理性的认识有利于团队形成核心竞争优势更有利于团队形成一种健康的积极向上的团队文化提高团队情商不仅有赖于提高团队成员的个人情商而且还需要团队建立起有效的冲突管理机制和营造成一种创新型的团队学习氛围1提高个人情商团队情商实际上是团队成员个人情商相互磨合后的一种综合体现要提高团队情商应从提高团队成员的个人情商开始对于个人而言虽然先天性格或多或少会影响到情商的高低但这种影响并不是绝对的通过后天有意识的努力可以从根本上提高对个人情绪进行成熟调节的能力团队成员要提高个人情商首先应建立乐观的生活态度遇事坦然自信自强其次应及时解除自己的心理枷锁如自卑压抑等这些都是影响个人情商的心理枷锁一旦发现自己被这些心理枷锁套住时应及时寻找解锁的方法如向自己信任的长辈朋友倾诉听取他们的意见或建议等再次应宽以待人严以律己宽以待人意味着要有博爱的情怀能包容他人的缺点和个性严以律己意味着要增强自律力凡事都能理性思维不凭冲动行事2建立有效的冲突管理机制团队中有效的冲突管理机制表现为四方面特征其一它管理团队内部或团队之间冲突的成本较低其二它具备畅顺的信息传递通道使冲突各方能迅速掌握真实的第一手资料从而有针对性地提出冲突管理方案其三它有清晰的冲突管理流程当发生冲突时有关部门或人员都清楚应遵循怎样的程序去管理冲突享有什么权利或应承担什么责任其四它还应具备预见性对潜在的冲突具有先见之明能尽早采取措施防患于未然3建立学习型团队团队情商简而言之就是团队对外界环境的调适能力如果团队已意识到外界发生了变化却无法采取行动进行调适其主要原因在于团队缺乏调适的能力要提高团队的调适能力关键在于增强其接受新知识新观念和新事物的能力一个有效的途径就是建立学习型团队这也是提高团队情商的根本途径之一不会学习的团队在竞争激烈的环境中将面临致命的危险学习型团队是通过在团队内部建立起完善的学习机制和知识共享机制从而使团队具备持续的发展动力和创新能力学习型团队不仅有利于团队成员提升个人的知识资本而且有利于团队形成整体的竞争优势从而达到双赢的最佳境界国有高技术企业团队绩效测评研究信息时代企业人力资源管理的核心对象是知识型员工管理知识型员工的关键在于发掘利用和发展他们的创造力与潜力提高他们的责任感和敬业精神改善和促进知识技术的生产传播应用和增值正如管理学家所指出的新的情况要求经理人员能够创造出一种良好的评价体系和民主的工作环境以便使员工能够产生最佳的工作绩效1高技术企业的管理以人为本的管理随着信息技术的全面推进现代企业正面临着一种新的竞争环境不间断的变革和高度的不确定性在这个环境下企业要生存要持续发展关键是通过管理找到信息与知识传播创造和应用的最佳途径而信息技术及知识的产生与应用归根到底离不开高效率和高素质的员工队伍也就是说企业之间的竞争信息知识的创造利用与增值资源的合理配置最终都要靠其载体知识型员工来实现具体说来知识型员工的特点归纳如下1他们希望能从工作中获得大量的满足感激励他们的不再是以金钱为主而是发展到成就和成长为主很显然有竞争力的薪酬水平仍然是企业吸引和留住知识型人才的重要因素之一但是在当今社会价值分配要素远远超过有竞争力的薪酬本身比较而言机会是激励知识型员工更具影响力的要素机会的表现形式有许多与出资者参与决策更多的责任个人成长的机会更多的工作自由和权限等等让员工参与决策过程这是企业给予他们的最大尊重没有什么能够比这种方式更能提高员工的士气2他们的忠诚更多的是针对自己的专业而不是雇主他们有自己的福利最大化函数他们能够加入某个企业是处于自身的选择而不是被迫加入价值观念的变化使得企业和知识型员工认识到他们之间是一种合作伙伴关系企业只希望知识型员工在为企业服务期限内保持忠诚而知识型员工则希望在追求企业发展中和自我成长中实现双赢3他们需要经常更新知识随着技术和知识的日新月异不断地随着时代和企业的发展更新原有的知识在日趋激烈的竞争环境中提升自己的全面素质根据自己的潜能发挥状况来获取较高的预期收入现值这已经成为现代企业劳动者尤其是知识型员工关注的焦点对于知识型员工来说通过自我超越改善心智模式建立共同远景团队学习系统思考等五项修炼他们将实现学习修炼提升的转变2良好的绩效测评有助于知识型团队的成功21平衡计分法的指导原则传统的绩效测评以结果为重心而以支持知识型团队为基础的测评体系应体现团队本身的主导作用由于团队要对涉及几个职能部门的价值实现程序负责因此在设计测评体系时应遵从以下四个指导性原则1测评体系的中心目的应该是帮助团队而不是由高级经理评价所取得的成绩2一个真正得到授权的团队在设计自己的测评体系时必须发挥主导作用3由于团队是对涉及多个职能部门的价值实现程序负责它必须创造出测评指标以追踪这一程序团队只应采用有限的几个测评指标良好的绩效测评指标目的往往只有一个保证每一个人的视线都盯住组织的战略目标确保战略的成功当一组人员建立了一个测评体系时也就建立了一个团队让团队创建自己的测评体系的一个好处是来自不同职能部门的成员最后创造了一种共同语言因为要想成为一个有效的团队他们就需要有共同语言作为第一步团队应该制定一项工作计划将其作为完成项目所需的关键任务和能力的流程图第二步是确保每个人都对团队目标有相同的理解第三步在确认了目标以后团队成员应当设计出单个的测评指标以评价团队在实现某一目标过程中所取得的进展为了促使团队成员关心总体目标和价值实现程序应当鼓励他们把程序测评指标包含在内此外高层经理还可以把公司的战略和使命转化成具体的目标和测评指标来建立测评体系22高技术企业知识型团队的绩效测评高技术企业的特点就是创新而创新及改进产品服务和生产过程是需要通过重新培训员工和理顺生产过程等来实现的为使企业能够获得长期持续的竞争优势绩效测评绝不能只观察当前财务成果的好坏还必须重视影响企业长期财务业绩的动因包括员工的能力和积极性优良的内部生产经营和创新过程客户的忠诚和满意程度等23平衡计分法一种良好的绩效测评法一种可以快速而全面地考察企业及员工的绩效测评体系平衡计分测评法是以顾客为导向缩短反应时间提高质量重视团队合作缩短新产品投放市场的时间以及面向远景进行管理的一种测评方法它既保留了企业中原有财务评价控制系统的成功做法又注入了有关无形资产和生产能力的内容从而形成了一项新的经营业绩评价系统平衡计分法把企业及其内部各部分的任务和决策转化为多样的相互联系的目标然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统它贯穿于财务客户内部经营和员工能力等四个完整且相互联系的方面首先顾客角度平衡计分法中顾客方面的指标主要有客户满意程度客户保持程度新客户的获得客户获利能力市场份额等除上述核心指标外还包括吸引和保持客户份额的价值观念属性这些价值观念属性分别为产品和服务属性客户关系公司形象和声誉等为了使平衡计分法能发挥作用公司应该明确时间质量及性能和服务所应达到的目标然后把这些目标转化成具体的测量指标下面从顾客的角度来测量绩效指标其二内部业务角度这一角度可以从以下三个方面来衡量创新情况高技术企业的本质就是创新创新具体表现为确立和开拓新市场发育和培育新客户开发和创新新产品和服务以及创立新的生产工艺技术和经营管理方法等平衡计分法中用来衡量创新能力的指标大致有新产品开发所用的时间新产品销售收入占总收入的比例等生产经营情况包括生产经营时间产品和服务质量产品和服务成本售后服务情况衡量售后服务的指标大致有对产品故障的反应和处理时间售后服务一次成功率客户付款的时间等以顾客为基础的测评指标十分重要但它们必须成为公司内部必须做什么才能实现顾客预期的测评指标因为优异的顾客绩效来自组织中所发生的程序决策和行为能满足顾客需要的关键要素是公司内部的经营活动公司应努力确定和测量自己的核心能力即为保证持久的市场领先地位所需的关键技术公司还应清楚自己必须擅长哪些程序和能力并一一具体规定测评指标其三学习和成长方面企业的学习和成长主要来自三个方面的资源人员信息系统和企业的程序而这三方面集中到一点就是员工的素质反映员工素质方面的指标主要有员工培训支出员工满意程度员工的稳定性员工的生产率等平衡计分测评法中以顾客为基础的测评指标和内部业务程序测评指标是确定公司竞争取胜最重要的参数但成功的指标在不断地变化激烈的全球性竞争要求公司不断改进现有产品和程序能有巨大的潜力引入新产品公司创新提高和学习的能力是与公司的价值直接相连的公司只有通过持续不断地开发新产品为顾客提供更多价值并提高经营效率才能打入新市场才能发展壮大其四财务角度典型的财务目标涉及盈利增长和股东价值常用的指标有利润投资回报率也可采用营业收入销售成本和经济附加值等3结论平衡计分法具有多方面功能在一个企业里它把各单位各部门和每个员工的目标与公司的经营远见和策略连在一起来达到一个共同的目标平衡计分法来计量和评价业绩时把报酬激励结合起来实行财务与非财务短期与长期的业绩综合评价并根据业绩综合情况对员工进行奖励这种奖励办法把对员工的短期激励和长期激励结合起来有利于克服企业的短期化倾向平衡计分法在测评国有高技术企业知识型团队的绩效时有效果显著的一面也有需进一步实践和完善的地方如顾客的忠诚和满意度指标团队的日常业绩指标员工的奖励指标公司的战略和使命等评价和考核指标体系还有待作进一步探讨和解决周永生蒋蓉华中南大学工商管理学院论美国企业的团队文化任何经济发达的国家都有自己独特的企业团队文化作为创造了惊人财亦离不开优秀的团队文化美国既是世界上最大的经济强国也是一个企业团队文化高度整合的国家西蒙在管理行为中说人类理性是在制度环境中塑造出来的也是在制度环境中发挥作用的正是在这个制度环境中人类理性获得了高层目标和高层次的整合团队文化之作用在于为人提供良好的制度环境在这一环境中个人的追求和组织的目标能得到充分的协调展示和剖析美国企业的团队文化对于正确分析美国的社会经济乃至文化走向都是很有意义的美国企业的团队文化概括起来说具有以下表征一自由竞争的经营氛围在美国企业中最重要的特色是鼓励员工的自由竞争所谓自由竞争并非盲目无序的竞争而是合法合理地竞争通过竞争使员工充分显露自我才华证实自身的价值第一美国公司鼓励员工的创新意识许多重大的发明创造往往是在员工中酝酿而成的美国企业历来有鼓励发明的传统如明尼苏达采矿制造公司规定每位科研人员均应拿出15的时间从事于自选项目的研究其结果除了使这些研究人员既完成了规定的科研计划又有充裕的时间从事自己的发明创造而这些创造又使员工的竞争十分激烈新发明层出不穷第二创新往往意味着冒险所以美国企业鼓励员工进行冒险的创新举动宝丽来公司的创始人兰德曾说你通常要做的第一件事是让人们感到任务极其重要而又几乎完不成这才使人们产生勇于拼搏的劲头并变成强者人是愿意接受挑战的鼓励人去创造去冒险这才能使企业敢为他人所不敢为做他人所不敢做之事一种宽恕和容忍挫折与失误的态度美国企业普遍存有这种宽宏大度明尼苏达采矿制造公司有一个训条叫做你一定要犯些合乎数量的错误他们懂得混乱的行动也比有秩序的闲散好在美国员工的创新意识得到普遍的激励这种激励不是停留在口头上或文件上而是具体地落到了实处如在伊十曼柯达公司为鼓励员工为企业献计献策目前每年他们开支150万美元用于奖励员工的合理化建议还将优秀的建议张榜公布这家公司的职工建议之风长盛不衰至今已累计收到200余万件员工建议搞发明搞革新提建议提批评员工既自由发挥自己在组织中的归属感和责任感又使竞争意识空前高涨加之以企业的良性引导这种员工间的竞争使企业凝聚力大大加强二自主管理日趋取代被动管理纵观现代美国企业自主管理已基本取代了传统的监工式的管理模式这表现在第一基层管理人员的管理跨度大大加宽了在监工式的管理中每位基层管理人员可管理的员工人数一般为10人左右而通过自主管理使管理跨度加大到5070人1981年福特公司率先取消了总领班这一多年实行的制度1987年这家公司以及通用汽车公司又取消了监工这一职称现在几乎所有的大公司都取消了监工制度这应该是企业对工人自主管理效应的充分肯定第二实行工人自主管理减少了基层管理人员的数量使企业组织结构趋向扁平化有利于提高企业的生产效率第三更重要的是员工之间因缺少人为组织界线的管理模块分割进一步密切了相互间的沟通与协调进而达到深化竞争和齐头并进的效果第四工人进行自主管理领导人员则从监督者控制者的角色转变为指导者协调者的角色这样管理者就有更多的闲暇时间进行横向联系和纵向沟通这样企业便由模块式向多维联系的网络化方向前进了一大步可以说员工的自主管理一方面使个人的经济自由度大大增加另一方面又引导了自泰罗的科学管理制以来最重大的一次管理革命三白领人员挤走了企业主从30年代开始尤其50年代以来美国企业界发生了天翻地覆的变化福特公司通用汽车公司PampG公司IBM公司等大型跨国公司纷纷实行了股份制无论是福特家族还是沃森家族都逐步沦为公司的一般股东有的尽管担任公司的重大职务但其地位和权力已今非昔比有的则干脆自觉地或被迫地退出了经济舞台经过股份化的企业多数员工内部控股多在1以下有的更少如阿莫科公司没有任何人拥有超过公司12的股份公司员工的股份总数只占6英特尔公司1520的股份由公司员工持有这在美国企业中是比例较高的因为这样公司便容易为某些大股东所操纵由股东大会作出重大决策由董事会和行政部门进行日常管理股份制的实现既避免了个人及其家族对企业的独占又避免了企业主的个人专断但是由谁来管理企业呢是企业的白领人员一个新的管理人员阶层虽然几乎不拥有公司的所有权但却控制着公司执掌公司的大权他们是美国真正的实权派他们带来知识经验和稳定同时也带来复杂的官僚结构由于他们人数的增加和力量的强大企业主则显然难以应付败下阵来IBM公司的历史可以说是这种演变的一面镜子1956年生命垂危的托马斯沃森将总裁的职位传给了他的儿子小托马斯沃森1958年公司开始实行股份制1971年小托马斯沃森退休这家由父子二人经营了60年的企业不再由沃森家族掌舵了白领人员接管了企业从计算机的操作人员基层的管理人员科技人员和工程师到企业的高层领导包括总经理清一色的是公司的雇员这些白领人员年龄参差不齐业务各有所长他们是美国社会的中坚也是美国企业的柱石1983年亚柯卡完成了美国人多年的夙愿将濒于破产的克来斯勒汽车公司起死回生为此他得到了475308美元的工资创下了雇员工资的最高纪录现在白领人员的薪水低者数万美元高者上百万美元1992年美国医院公司总经理小弗里斯特的收入竟然高达126亿美元白领人员的队伍日渐扩大其经济实力和政治地位明显加强加之其文化素质和工作能力使他们成了美国企业团队的核心力量和主导群体四参与制排斥了家长制麦克格雷戈在企业中人的因素一书中指出人群中普遍存在着解决组织问题方面的想象力才智和创造力如果条件恰当人不但不会逃避责任还会主动承担责任当企业为人群提供和创造了优秀的制度环境时人便会产生由衷的归属感和参与意识从而使个人价值得到充分的展现人的自我实现从行为科学的角度看最高的目标莫过于自由发挥自身的才智和力量好的组织应提供给人这种机会人也甘愿为这种组织尽心尽力这种思想是与新教所倡行的个人意志不谋而合的在现代美国企业鼓励人参与是多种途径的这里我们着重看一下美国企业现行的两种参与制度一是磋商制度美国企业首先开展了这项活动这是由工人代表和管理人员代表进行磋商以解决企业中存在的问题或制订重大的方针政策磋商的内容主要有财务工作人事管理生产政策技术改造企业外承包等通过磋商以期达到上下一致实现个人目标与企业经营的整合二是劳资委员会制度这是以法律形式加以确定下来的委员会中劳资双方人数对等共10人主要用于解决劳资纠纷工人聘用与解雇等方面的问题另外还有14以上的企业设有工人委员会和管理人员委员会必要时双方进行集体谈判与传统的集权式的家长作风比参与制使员工产生了自觉地认同意识使企业从激烈的劳资纠纷中摆脱出来形成一种合作的健康的和谐的工作秩序和人文关系五利益共同体的文化取向50年代初名不见经传的人物路易斯凯尔索提出了一个ESOP计划即职工持股票计划这个计划从二元经济学即劳动收入与资本收入应予并重的基点出发试图通过立法的途径使员工成为公司的股份持有人这项计划自50年代中期起实施目前已有半数以上的州通过立法形式确定企业应从税后利润中取出相应的份额用于职工持股从实践结果看有1500家公司中的1200万职工通过这一计划成为本公司的合法股份持有人占有资产达1000亿美元以上这种被美国人称为利益共同体的举措实际上并非能根本改变美国企业的所有制式管理模式和分配制度但它终究是一件新鲜事物在美国人的价值往往通过对财富的拥有来衡量拥有财富既受到同仁的羡慕也会得到上帝的选择这在观念上既影响有钱人也支配着一贫如洗的人职工的自由参与或创造如果避开了物质利益的满足便显得苍白无力了马克思说人们奋斗所争取的一切都和他们的利益有关一切社会暴力一切政治革命都仅仅是手段惟有经济利益才是最终目的马克思恩格斯全集第一卷82页175页员工对物质利益的追求既有其宗教的合理性也存有发自内心的动因企业与员工要实现瓦特泰罗所说的管理者与被管理者密切合作那么部分满足他们的利益追求以迎合他们的价值取向这是迫不得已的选择当企业的所有权是一批股东而不是个别股东当企业的管理权已是雇佣人员而非企业主当工人可以参与管理而非被动接受管理时他们的利益要求也就有了实现的条件换句话说利益共同体尽管是刚刚起步这一起步也是工人在斗争中求发展的结果而不是企业主恩赐的产物刘德忠张彦惠东北大学企业团队精神培养追求卓越一书的作者美国经济学家华特曼在考察了美国的amp公司英特尔公司通用电气公司通用汽车公司杜邦公司波音公司等家大公司以后得出一个这样的结论贯穿所有美国杰出公司的一个共同特色就是每一家都有一个强有力的企业文化所谓企业文化就是大家共同遵守的价值观念也就是所有好的员工都心悦诚服接受的行事准则一种我们公司就是这样的自豪的想法企业文化是指企业中长期形成的具有企业个性的信念和行为方式它的主要内容有企业哲学价值观念道德规范企业精神和行为准则等几个方面目前在我国各企业建立和完善现代企业制度的同时应特别重视企业文化的建设在加强企业文化建设的过程中关键是要建立共同的价值观培养团队请神加强员工培训和鼓励员工个入学习本文仅就在我国现在企业中如何培养和建立团队精神谈几点看法一要提倡员工对企业的奉献精神和集体主义精神人们生活的意义不仅体现为社会对个人的满足而且更重要地体现为个人对他人对社会的贡献人们通过共同创造促进社会发展这就需要人们对社会的贡献人的本质是潜在着的人的价值人的价值是实现了的人的本质对社会的奉献精神是我们每个人对社会应该采取的生活原则和生活态度是培育企业价值观的重要方法也是实现人的价值的途径为此我们必须反对两种错误的倾向一种是个人主义倾向以为个人的价值就在于对自由的信念主张自我选择自我实现一切以自我为中心个人的自由高于一切因此他们只讲个人价值不讲社会价值只讲个人的主观需要不讲社会的物质条件和精神条件的实际状况不讲个人对社会的奉献这种脱离社会和群体的个人主义无论是对自己还是对社会对他人都是有害的应该杜绝另一种是忽视个人需要的倾向在个人与社会的关系上人的价值既包括个人对社会的责任和奉献也包括社会对个人的尊重和满足也就是说社会应该尊重个人的主体性创造性并应提供相应环境使个人的主体性创造性得以发挥同时社会还应满足个人的合理需求包括物质和文化两个方面我国过去曾一度片面要求员工为企业为社会做贡献而不太考虑个人的物质利益这是错误理解了人的价值在当前市场经济条件下企业在工作中还应强调奉献精神但企业必须充分体现按劳分配多劳多得的原则让有奉献精神的人得到更多的物质利益作为员工本人应该充分发扬奉献精神哪怕是在个人利益上有所牺牲因为奉献本身就包含了不要报酬的意思个人主义在优秀的现代化企业中应该是没有市场的集体主义构成了企业管军理思想的主要内容一个企业就是一个大集体企业内的事业部工厂科室也是大小不等的集体管理活动的目的和行为都是为了保持集体的协调维护集体的利益充分发挥团体的力量例如在生产方面企业主要不是鼓励每个员工提高效率而是注重整个集体提高效率这种集体主义成了企业中个人与团体个人与个人之间的基本规范它寻求员工把个人利益置于团体利益之下作到团体利益第一团体利益高于个人利益同时也要求把个人利益置于他人利益之后做到先人后己他人利益第一当然企业的集体主义并不完全掉斥个人主义只不过是要求个人从属于集体而已二确立员工的的主人翁地位营造家庭氛围所谓主人翁是说明主体对客体的关系当主体对客体由于具有所有使用经营管理等关系因而主体能以自己的意志去影响支配客体的活动时主体就是客体的主人或称主体在主客关系中处于主人翁地位对企业来说员工的主人翁地位就体现为员工对企业的所有使用和经营管理关系及权利以其意志能够影响和支配企业的各种活动当劳动者的主人翁地位在企业得到切实的保障他们的劳动又与自身的物质利益紧密联系的时候劳动者的积极性创造性和聪明才智就能充分发挥出来员工的精神面貌就会焕然一新企业也就充满了勃勃生机在现代企业中要使每个员工树立企业即家的基本理念家是社会最基本的文化概念企业是家的放大体在企业这个大家庭中所有员工包括总裁在内都是家族的一员其中最高经营者可视为家长在大家庭中所有人都被一视同仁蓝领工人和白领工人在待遇晋升制度工资制度奖金制度工作时间在现场的穿着上都相同所有员工都有参与管理参与决策的权力企业领导要特别重视感情投资企业经理熟悉员工的情况亲自参加工家里的红白喜事厂里经常组运动会联欢会纳凉会恳谈野餐会和外出旅行等活动有可邀请员工家属参加这样可使个企业洋溢着家庭的和谐气氛工人以主人翁的态度和当家作主精神从事生产对自己对企业度负责自觉遵守厂规厂纪按按质按量完成生产任务和工任务正是在这种充满激情和创性的员工活动中企业的价值才以确立企业的经营目标才得以现企业才得以不断发展三以和为本培养员工爱岗敬业和团结协作精神在市场经济条件下员工的命运和企业的兴衰是紧密联系在一起的因此企业应重视培养员工的爱岗敬业精神员工有了爱岗敬业的精神就会牢固树立厂兴我荣厂衰我耻的理念顾全大局自觉地与企业同呼吸共命运荣辱与共真正从内心里关心企业的成长和发展并积极为企业的发展献计献策员工就能够吃苦耐劳脚踏实地忠于职守勤奋工作尽最大努力做好本职工作把自己的专业知识和能力全部贡献给企业他们就会自觉地学习刻苦钻研文化知识和专业知识努力提高技术水平和业务素质从而为企业做更大的贡献此外他们就会勇于开拓不断创新不断进取不满足现状不墨守成规敢于走别人没走过的路从而推动企业不断创新和不断发展同时企业要培养员工的团结协作精神俗话说人心齐泰山移团结就是力量企业领导要在企业内部营造一种开放坦诚的沟通气氛使员工之间能够充分沟通意见每个员工不仅能自由地发表个人的意见还能倾听和接受其他员工的意见通过相互沟通消除隔阂增进了解在团体内部提倡心心相印和睦相处合作共事反对彼此倾轧内耗外报但强调以和为本并非排斥竞争而是强调内和外争即对内让而不争对外争而不让一个小组团结如一人与别的小组一争高低一个车间团结如一人与别的车间一争高低一个企业团结如一人与别的企业一争高低所谓竞争意识就是要提高一个集体的竞争能力企业内部的和也并非一团和气失误不纠要鼓励员工参与管理勇于发表意见和提出批评企业要采取各种激励措施引导员工团结向上增强凝聚力使员工之间员工和企业之间产生一体感使得大家团结协作同心同德齐心协力共同完成企业的经营目标四树立经营即教育的理念加强对员工的教育由于企业与国家利益的一致性企业应把教育作为企业对社会的义务而企业对员工的教育又会促进企业的发展因此企业应把教育作为其经营理念的核心树立经营即教育的理念第一企业和社会有一种无言的契约即经营是社会对企业的委托要完成此重任必须依靠全体成员的共同努力必须统一他们的思想与行为统一的方法是靠教育第二要经营好企业必须集中众智使得每个员工都把自己当作企业的经营者做好应做的工作并在取得成功的过程中体现自身的价值为了造就这样的集体必须靠教育第三依靠教育在企业成员中确定经营的目的是为社会服务利润乃是服务的报酬的理念教育的动力来自于团队精神同时通过教育又强化了团队精神而正是这种团队精神是企业的管理之魂总之团队协作精神代表了一个企业的基本素质是企业发展繁荣的基本条件中国企业要进行现代企业制度的改造就需要提高企业自身的基本素质特别是在企业内部培养员工的团队协作精神由于目前我国企业的团队精神的成熟度不够个性不强因此需要对团队精神进行再培育和重塑在培育和重塑团队精神的同时还应充分考虑适应社会主义市场经济的要求把竞争观念市场观念效益观念信息观念等融合到团队精神的培育全过程中使之成为团队精神的基础跨组织虚拟团队实例山东XX蛋白公司以下简称山东公司是目前国内大豆蛋白的主要生产厂家之一主要生产浓缩蛋白系列产品由于自身开发力量有限几年来一直没有增加新的蛋白品种产品结构和市场结构始终难以改善尤其是近两年杜邦等跨国巨头在国内市场的重组进入市场竞争愈加激烈山东公司审时度势积极联合北京XX食品研究所与美国XX蛋白科研机构三方共同磋商建立动态联盟共同组成虚拟团队希望通过虚拟团队的运作开发出新型针剂蛋白系列产品虚拟团队最后由7名科研人员组成山东公司派出2名人员并在项目开发期间长住北京与北京所2名科研人员共同工作其中一名人员负责整个项目的协调沟通团队综合利用信息技术手段建立了自己的沟通平台在整个产品开发周期内美国机构的3名科研人员与国内4名科研人员共有四次面对面的沟通其他时间均通过团队建立的沟通网络进行信息传递与分享沟通与决策整个项目为期192天开发出5种新型针剂蛋白产品各项指标均达到世界先进水平开发费用比预期的节约12山东公司总经理总结了合作成功的三条经验一是虚拟合作实施之前一定要共同磋商设定严密的跨组织合作协议二是灵活运用信息技术适时沟通建立快捷有效的知识传递系统三是不断动态调整工作方式虚拟团队工作的流程架构随着时间不断调整以符合产品开发的需求包括团队成员建立共识经常性互动和快速分享信息群体绩效和团队效能研究的新进展1关于定义的争议11工作群体group团队team什么是工作群体关于工作群体的定义众说纷纭Alderfer1977Hackman1987和Robbins1994的定义最为流行他们认为工作群体是指一种为了实现某一目标而相互协作的由个体组成的正式群体并总是置身于一个或更大的社会系统之中如社区组织作为群体成员他们要完成在群体中所担负的任务同时他们所要完成的任务要影响到别人群体在组织心理学中往往被团队所取代在群体与团队之间究竟有否本质差异KatzenbachampSmith1993认为在许多情况下团队比群体有更多的含义例如他们认为当群体成员间发展到有共同的承诺感和力求协同行动的时候该群体就发展成为团队Robbins1994则认为所有的工作团队都是群体但只有正式群体才能成为工作团队12团队效能teameffectiveness没有单一的始终如一的衡量团队效能的标准Hackman1987和Sundstrom等人1990对团队作了广义的定义团队效能是指团队实现预定目标的实际结果主要包括三个方面群体生产的产量数量质量速度顾客满意感等群体对其成员的影响结果提高团队工作能力以便将来有效地工作2对影响群体绩效因素的新看法群体绩效主要受群体成员的能力性格群体规模凝聚力目标群体内的关系冲突决策任务技术奖赏结构沟通激励及领导等因素的影响但是近几年对群体凝聚力群体构成领导激励群体目标等因素的研究特别积极活跃21群体凝聚力一般认为群体凝聚力是指群体成员相互吸引及共同参与群体目标的程度成员之间的相互吸引力越强群体目标与成员个人目标越一致则群体的凝聚力程度越高以往的研究认为凝聚力与绩效之间存在着较高的正相关关系例如王垒1993认为凝聚力与绩效有循环依存的关系高凝聚力可能促使成员共同努力提高绩效而绩效提高也反过来鼓舞士气提高凝聚力Smith等人1994则研究指出在小型的高技术企业中高层管理群体的凝聚力与其财务绩效之间存在着正相关Zaccarro等人1995认为在时间压力下任务凝聚型团队能提高团队的决策水平凝聚力的议题仍然是至今在文献中尚未解决的而又非常受关注的问题22群体构成群体绩效的潜在水平很大程度上取决于成员个人给群体带来的人力资源它包括群体成员的能力和性格特征它是最常见的研究群体设计变量之一通过评估成员个人与工作相关的能力和智力水平可以部分预测群体绩效在近几年中大多数有关群体构成和群体绩效的研究是在没有干涉或实验控制的条件下对与团队效能有关的变量所进行的调查研究此类研究的典型模型是连续分段评估在组织中已有团队或群体的绩效并把绩效与对群体构成诸方面的测量联系起来群体设计涉及人员的配备谁在群体中群体规模应多大群体任务和成员角色的明确以及群体中组织支持系统如培训机会的建立等问题最近对组织环境中团队的研究成为新热点Campion等人1993研究了金融服务企业中的80个工作群体结果发现群体效能与5类设计变量有关它们是团队工作设计如团队中自我管理的程度团队成员间的相互依赖性团队构成特别是成员的异质性群体内运行过程intragroupprocess情景因素contextualfactorsCampion等人研究发现团队规模与团队效能成正相关关系团队成员背景的异质性及其特长与团队效能则没有相关或成负相关关系而MagjukaampBaldwin1991调查研究了同样的一些问题结果发现团队规模越大团队成员的异质性越大据各种各样的工作团队成员所拥有的以及获得信息的途径越畅通这些因素与团队效能的关系就越明确而诸如花在开会上的时间和员工的计时工资等其他因素则与团队效能没有关系1异质性与绩效团队效能受团队成员异质性heterogeneity影响的程度究竟有多大这是一个复杂的问题如上所述MagjukaampBaldwin1991和Campion等人1993提出了看来似乎相互矛盾的研究结果Jackson等人1995评论并总结了有关多样化指群体内的异质性与团队效能之间关系的原则他们认为异质性确实与团队的创造性和决策的有效性有关并把异质性定义为个性性别态度背景或经验因素的混合物例如BantelampJackson1989研究发现在金融工业企业中的组织变革与该工业企业高层管理团队中成员特长的异质性有关Kanter1989研究表明异质性的组织更有可能获得成功来自不同背景的员工能在一起工作并向其组织目标靠近组织的绩效就越高总的来说认为群体成员背景的异质性与团队效能成零相关或负相关关系并且在创造性和智力性任务中团队成员的异质性对团队绩效也有影响此外有关异质性与绩效的研究至今仍远远没有充分地说明异质性群体构成影响其团队效能的过程2熟悉度和绩效近来研究与团队绩效有关的群体构成的另一个方面就是群体成员之间的熟悉度有关这一问题的早期研究主要是对飞机座舱机组的研究认为由相互熟悉的人们组成的团队总体上要比相互不熟悉的人们组成的团队更有效GoodmanampLeyden1991调查了不同的相互间熟悉的煤矿工人在15个月中的劳动生产率每班产煤吨数工作表现和产煤环境结果发现较低的熟悉度与较低的劳动生产率相关DubnickiampLimburg1991研究发现建立时间长久的关心健康的团队在一定程度上其有效性更高而刚建的团队则表现出更有活力然而Katz在1982年的一项研究结果表明也许是瞬间也许是一个团队成立后2年或3年群体资历和成员间的熟悉度不利于群体绩效23领导和群体绩效Eden1990a曾作过一个关于领导者对群体绩效的期望值影响群体绩效的现场实验研究实验干预控制的目的就是利用专家提供的信息通过培训来提高群体领导者对群体绩效的期望值这些群体是由以色列国防军IsraeliDefenseForces的官兵组成的他们在一个有很高期望的排长的领导下进行为期11周的训练在训练结束时他们的体能和认知测验结果要比对照组好Eden1990b又对该问题作了深入的研究结果发现这种期望的影响效果是在缺乏任何比对照组更低期望水平的情况下发生的JacobsampSingell1993则对领导者个体怎样影响团队绩效的问题提出了不同的看法他们调查了经理们对其专业篮球队二十多年来胜败记录控制其他变量后的影响情况结果发现优胜者经理至少可以通过两种途径来影响其胜败记录通过锻炼杰出的战术技能通过提高团队成员的个人绩效GeorgeampBettenhausen1990通过对某百货店销售团队的研究发现领导者情绪的好坏与员工的离职率成反比在商业组织中的另一项研究则将公司CEO依据职位权力支配的优势程度及其高层管理团队的规模作为公司绩效的预测指标进行调查测量结果发现当公司CEO成为公司的绝对权威者时公司绩效在混乱的环境中更糟而当高层管理团队的规模更大时则更好在我国领导的作风往往也是影响群体绩效的一个重要因素24激励和群体绩效在近几年中对群体绩效的研究更加注重理论化而不是经验这种研究更加注重对群体层次的激励问题的理解而不是严格地把激励内容仅限于在个体层次上作分析Guzzo等人1993对在群体层次上分析激励问题颇感兴趣与群体层次的激励问题有关的个体激励问题也引起了重视Earley1994研究了培训在对个体激励的影响中起个体主义集体主义作用一种基于文化的个体差异问题结果发现面向群体的培训对有集体主义倾向的个体的影响较大自我培训则对个体主义者影响较大Sheppard1993讨论了依据期望理论所建立的群体中个体任务绩效的激励问题并认为社会游民和游手好闲者在群体中形成的原因就是由于缺乏个体激励25群体目标与群体激励有关的问题就是群体目标及其目标设置问题群体绩效的目标可有许多形式数量速度准确性等等并且有研究证据表明与缺乏目标或难以定义的目标相比具体的有难度的群体目标可以提高群体绩效但是我们偶尔也会发现有导致绩效不佳的群体目标或许这是一个例外即使如此它们也为目标影响绩效提供了一个强有力的证据为此必须重新研究如何理解目标影响绩效的过程如Weingart1992调查了实验员在实验中所作的努力和计划这两个可以调节目标效应的因素结果发现实验员的努力程度可以调节困难目标对绩效的影响计划过程的质量也会影响群体绩效但并不认为这是由不同水平的目标所致此外群体内的合作和沟通程度也可以调节群体目标的效应群体绩效的目标经常与个体绩效的目标同时存在当群体目标与个体目标发生冲突时其结果就会导致群体机能失调然而事实上并不那么简单即使当群体目标与个体目标一致时两个不同水平绩效目标同时存在时的效果比任一目标类型单独存在时要好特别是当个体目标和群体目标同时存在时所导致的绩效并不比群体目标单独存在时所导致的绩效大26其他问题与群体绩效有关的其他问题包括在群体中的反馈和沟通也是颇能引起人们感兴趣的两个问题例如在对大学排球队的研究发现胜败记录与团队内沟通的质量有关Pearson1991在对铁路工人班组的调查研究中也发现反馈对绩效的影响小但是加班作为接受绩效反馈的结果则在统计上显示了能显著地提高劳动生产率McLeod等人1992年也调查研究了任务绩效反馈的影响效果然而他们研究发现这种与目标关联的反馈对任务绩效没有显著的影响最近Waldman1997研究了员工偏好360度评估和群体绩效评估两种不同评估方式的预测指标结果发现团队工作与360度评估没有显著关系而与群体绩效评估呈正相关3团队建设组织变革与组织效能之间的关系团队几乎总是被置于一个更大的社会系统之中如社区学校商业组织这些社会系统被认为是影响团队绩效的重要因素之一LevineampMoreland1990认为过去有关群体绩效的研究缺乏对群体绩效和社会系统各方面之间关系的关注团队引入组织会引起整个组织的性质和效能及其团队绩效的变化团队效能的变化能使比其更大的社会系统随之产生变化Harris1994揭示了成分绩效个体团队部门与组织总体效能之间联系的规律性和强度该研究认为计算机技术的投资可以改善成分绩效但并不一定会转化为组织绩效团队与组织间的关系也显示了社会系统的变化导致置于该组织系统中的团队的变化那就需要一种没有直接干预团队而改变其绩效的因素即干预组织环境系统可以导致团队绩效的改善处于组织系统中的团队是比较复杂的因为它混淆了在控制情景下的实验研究可看出的因果关系它意味着在某一层次上个体群体组织所作的干预效应可以存在于另一层次之中在另一层次上得到反映也意味着在这些社会系统的团队中可能会同时发生多重的交互作用近几年关于团队和组织变革的研究有一个突出的特征就是很少用控制的实验方法而更多地用案例研究及调查这就导致现在大量的研究仅具有高相关而缺乏严密性例如MacyampIzumi1993汇总了1800个现场研究对其中131个组织变革已达30多年之久且提供了足够的定量化数据的研究作了元分析首先关于组织变革的总体情况研究结果显示当多元化变革在组织结构人力资源管理实践技术各方面同时进行时财务绩效提高最大促使组织变革在他们术语中称行动杠杆的次数与财务绩效的指标之间相关系数为037变革的其他指标如员工态度则显示没有这种关系在努力推动组织变革的许多行动杠杆中哪一个具体杠杆的影响力最大他们认为影响最大的行动杠杆有自主性工作团队的创建和发展等干涉因素面向团队的干涉因素也会影响改善绩效的行为诸如离职率和缺勤率与预测组织绩效的财务指标有关的其他干涉因素包括工作设计增加员工的投入组织等级制度的变革大多变得扁平工作流程变革MacyampIzumi1993认为要评论这些研究结果必须谨慎有时由于案例较少这些干涉因素很少对员工态度总体的改善有什么影响总而言之根据MacyampIzumi1993研究结果多方面组织层次的干涉因素对组织效能有最可靠的积极的影响而面向团队的干涉因素是少数几个最有影响的干涉因素之一并且面向团队的干涉因素对绩效的财务指标和行为指标都有影响ApplebaumampBatt1994提供了一个关于团队组织系统和效能的非量化的综合性评论分析的研究报告ApplebaumampBlatt1994调查研究了美国组织中工作团队的变革情况吸收了关于组织变革实践及其影响的两方面研究成果一方面是19821993年间12个大型调查报告另一方面是185个案例研究报告他们认为最近几年中许多美国组织用团队的工作分派方式进行实践尤其是在1990年有47的美国大型公司采用了自我指导和自主性工作团队并且从1987到1990年的发展情况来看这样的团队有较好的发展趋势质量小组是一种最普遍的团队类型估计现在美国最大的公司中66实行这种类型的团队另外在一些组织中采用或重新强调团队仅仅是表示对标准运作程序的一种小小的边际变革同时在其他组织中团队的采用则是大规模的根本性的组织变革的一部分此外在一些组织中实行以团队为基础的工作分派也许会伴随着招工报酬决策技术和其他过程的变革因此要给这一变革清楚地下一个关于团队与组织效能之间联系的结论常常是很困难的目前大部分的研究仅是陈述了有关研究证据所要求的注意事项和条件ApplebaumampBlatt1994根据对大量案例研究的评论得出如下结论以团队为基础的工作分派会带来组织绩效的改善特别是在效率和质量方面的测量结果ApplebaumampBlatt1994的结论得到了LevineampDAndreaTyson1990的支持LevineampDAndreaTyson鉴别了三种参与的形式咨询式代表式实质性的后一种形式表示最大程度地参与它可以通过自主性工作团队来实现根据LevineampDAndreaTyson的研究实质性的参与很可能是导致显著地长期地提高劳动生产率的形式而且组建工作团队的本来含义就是要获得实质性的参与Cotton1993也研究认为自我指导型工作团队是改善员工劳动生产率和态度的一种有效方式并且分析认为很少有证据证明咨询式或代表式参与有同样的结果KalleberyampMoody1994分析了绩效与以团队为基础的工作实践之间的关系他们分析了组织所采取的一系列实践活动包括团队作为组织设计的一个要素即使不在顾客服务方面也在其他几个绩效维度如员工之间的关系产品质量等上要胜过原来总之有足够证据证明以团队为基础的组织方式通常比传统的官僚的组织方式会带来更高的组织效能但是由于在组织变革的研究中实行一项以上的变革结果混淆了这一证据并且效能的测量反映出更多的是非团队因素什么使团队有效可以通过对群体结构领导目标设置等等的研究来直接分析这一问题相比之下团队和组织变革的研究者们所提出的作为更大的社会系统中的团队在多大程度上有助于组织效能对许多群体研究者和理论家来说是一个相当非传统的问题并且也是一个使人烦恼的问题尽管有时也有一致且很有力的证据表明团队有助于组织效能4讨论本文广泛收集了有关团队绩效的研究且主要是组织系统中的工作团队重点研究与团队效能某一方面有关的因素和与影响团队绩效的变革和干涉因素有关的因素首先我们着重讨论在团队效能研究中的两个开放性问题然后简述在团队研究中的新趋势最后我们讨论影响团队效能的几个关键的调节因素并提出将来研究的思路41开放性问题什么是多样化它怎样影响团队绩效这两个关于团队构成和效能的开放性问题为进一步研究并提出新的理论提供了源泉1多样化多样化是指群体成员在性别种族民族个性文化工作经历方面更具异质性有许多研究证实团队成员的多样化能提高团队绩效和团队决策质量有证据表明当团队执行理性的创造性需求的任务时多样化的成员有利于增强团队效能这并不是说团队成员的多样化在以其他任务为主时就不能增强团队效能而是因为这种影响太小了以致不能得出肯定的结论也不知道是否所有的多样化以相似的部分或方法都有助于执行智力性任务的团队绩效事实上真正需要的是发展理论和在这过程中团队成员间的差异有助于任务绩效的数据正如有关目标和团队绩效的研究开始强调目标和团队效能之间相互影响的过程有关团队中多样化的研究也不断地重视对其影响过程的研究2熟悉度什么时候熟悉度会有助于和有害于团队效能有关在煤矿工人班组飞机座舱班组和其他工作群体中熟悉度问题的研究结果显示熟悉度有利于团队效能一个群体成员间熟悉度越高其绩效越高然而其他研究却显示事实上太亲密的飞机座舱班组更易于出差错也许熟悉度的作用会随着时间的变化而变化那就是说成员间的高熟悉度在团队建立早期其效用最大也许可以通过培养协调和整合团队成员来促使其快速形成高熟悉度也可以在另外一些场合中产生作用诸如在紧张或高要求的时候然而也并不是越熟悉越好当成员间缺乏差异或缺乏任何非熟悉度成员进入团队导致团队低效能stultification和均一化entropy时熟悉度就成为一种责任Katz1982认为由于群体间和群体内的沟通随着团队的老化而衰退因此沟通可以成为熟悉度效应的一个重要的调节器总之团队成员的多样化和熟悉度问题实际上是一个非常复杂的问题如果团队成员太异质可能会破坏组织的正常运转导致成员的消极情绪从而对团队效能产生负作用太小则不利于提出创造性解决问题的方案甚至可能导致小集团思想groupthink现象产生如在Janis的一个个案研究中对美国猪湾事件进行分析认为就是由于成员过于同质才导致过高的遵从压力害怕损害成员之间的关系采用冲突回避策略不对问题进行公开的讨论导致对新主意新观念的压制最终作出错误的决策卢盛忠教授等1993认为群体成员究竟多样化好还是同质性好应以工作的性质完成的任务而定当然同质性homogeneity与熟悉度没有直接的因果关系同质成员之间不一定都会熟悉同样熟悉也不一定要同质但是我们认为讨论团队成员的异质性和熟悉度问题应该有一个前提条件就是团队成员的价值观与团队及其组织的价值观是一致的42新动向新趋势我们简要地讨论近来团队研究的二个热点问题1提高团队绩效的干涉因素2社会系统环境中的团队1干涉因素通过干涉来改善团队效能的新方法正处在研究之中其中许多是军队中团队工作和效能研究的基础Salas等人1995年研究指出尽管在近年对军队团队的研究中很少有直接对团队培训这一干涉因素的测验但是现代知识的发展已证明培训干涉绩效是可能的这也是基于团队中综合能力和任务要求的概化由于团队研究的新方法和团队绩效的新的理论模型的出现干涉的新方法也随之诞生2社会系统环境中的团队teamincontext近来研究的第二个热点问题是社会系统环境中的团队以往心理学研究大部分是在对其环境缺乏考虑的条件下探讨团队的现在则更重视对自然环境中的团队的研究我们希望这一转变伴随着新的理论焦点和见解的出现特别是当他们涉及影响团队环境的各个方面时在组织中这类环境因素可能包括诸如报酬制度和信息系统的组织内因素也包括诸如顾客需求和经营环境的组织外因素43关键的调节因素在通过干涉来增强团队效能中存在着三个关键的调节因素一是群体的设计群体设计包括团队成员资格成员角色他们的协作方法以及目标的说明书我们所评论的几个研究都是按照对提高团队效能起调节作用的关键因素来进行设计的例如研究发现群体成员的多样化及群体规模与团队效能有关系尽管这种关系并不完全始终贯穿于所有的研究或所有群体任务之中还发现影响群体绩效的目标更加没有始终如一地起积极作用二是群体运行过程例如在我们所讨论的文献中有一些论据表明群体的凝聚力能有助于其绩效的提高并且其他研究也发现结构化的任务过程能对群体绩效起积极作用如果对传统的投入产出过程模型的解释仅限于投入如成员特征目标等完全决定群体运行过程的话就会有太多的局限性投入影响群体运行过程并非不会受到很大的限制能很大地限制群体运行过程的一个因素就是一个群体工作所用的技术例如计算机确实对计算机辅助群体研究表明其过程不同于如群体成员间更加平等而总体上成员的参与则更少非计算机辅助群体并且这些不同的依据之一就是任务因素可能会或可能不会导致其效能的增强三是环境因素那就是通过改变实行团队工作的条件可以提高团队绩效我们所评论的几种论据说明了环境作为团队效能的推动力所起的作用例如组织的领导者们就是通过改变群体工作环境中的某一部分从而影响团队绩效研究表明座舱资源管理及其发展对飞机座舱班组有着积极的影响作用这是因为这种干涉因素改变了组织的环境价值观文化此外大型组织即变革团队为其一部分的社会系统的变革有利于增强团队效能事实上对环境因素的研究结果也充分说明了当团队的组织环境变革得到适当的团队设计和团队过程的支持时群体效能中最大的变革最有可能实现总而言之近几年在群体和团队方面的研究特别重视对群体绩效和团队效能的研究也是适应了时代发展的需要当今时代是一个高度信息化的时代它使企业与市场的联系更为密切了其次市场需求的差别化细分化和个性化不断加强员工队伍向多元化发展再次市场全球化一体化市场竞争激烈程度不断增加科技飞速发展使产品开发周期大大缩短在这样的时代背景下企业单靠个别人的力量已远远不能在变化无常的环境中生存和发展因此团队管理已日益成为现代企业管理的一个焦点而如何提高团队绩效和效能就成为一个迫切需要解决的问题希望上述的一些研究成果能对我国的企业管理有所启发张小林王重鸣杭州大学管理学院对工作团队的薪酬制度的改革二十多年前当丰田通用食品沃尔沃公司将工作团队引入他们的生产过程曾轰动一时而到如今随着信息技术革命的冲击不采用工作团队方式的企业在美国少之又少了在通用电器摩托罗拉强生波音爱默生电子公司中工作团队方式都是他们的主要运作形式随着工作团队的推广也必然要求与之相适应的薪酬制度一什么是工作团队呢简单定义而言就是一小部分拥有互补技术的人为了一个共同认可的目标相互交流合作共同承担责任而实现目标的群体追究其盛行的原因是因某种工作任务的完成需要多种技能经验这时团队来做通常效果比个人好并且它有助于增强组织的民主气氛提高员工的积极性如今由于许多公司的工作薪酬制度仍是以个人绩效为基础这种做法很难使团队成员买工作团队的帐既然他们仍然根据个人成绩领取薪金干吗要讲什么工作团队协作呢为了抵消有关个人绩效工资可以改进工作绩效的的神话我们应当看到当我们将一大部分集体奖励记入团队成员的一揽子报酬中的时候会出现什么情况联合纳入绩效衡量的单位越多评价的绩效也就越可靠人们可以非常准确的说出一个组织一个下属子公司在销售利润生产率等方面的情况如何但要明确区分究竟谁负责了多少生产率质量和销售额通常是很困难的或者说几乎是不可能的正如获得诺贝尔奖的经济学家赫伯特西蒙指出的那样组织中的人是相互依赖的因此组织的成果是集体行为和表现的结果如果你能轻易准确可靠的度量和奖励个人贡献的话那么你可能就完全不需要一个组织因为每个人都会以个人的身份独立进入市场在那种典型的以个人绩效为基础的薪酬制度下经营管理者决定加薪确定薪资增长预算在本单位总薪资预算中的比例这必然是一个零总和的过程我得到的加薪越多剩给我的同事的加薪额就越少因此我的同事的绩效越差我就会越高兴因为我知道相比较而言我显得更好一些在组织让所有人们为固定的奖金额而竞争的单位中都可能出现类似的动机这种竞争阻止人们分享最佳经验阻止人们向组织中的其他成员学习例如1995年11月财富杂志报道说在位于肯塔基州路易斯威尔的一个包装机械制造商兰特克公司个人奖励引起了非常强烈的敌对状态以至于该公司的董事长伯特兰开斯特说我95的时间都用在处理冲突上而不是用在如何为我们的客户服务上综上所述如果工作团队中的每一个成员独立的进行工作但创造出一个共同的产出那么每个成员对产出的边际贡献不仅取决于他自己的工作状况还依赖于其他成员的努力并且还不能独立的观测在这种情况下以个人绩效为主的评价制度就不适用了二为解决这个困难我们可以采用团队激励机制根据研究表明成员自身的努力和其他成员的帮助如在战略上是互补的来自别人的帮助越多自己的工作越努力工作团队的产出越大那么通过激励机制可诱使团队互助为最优诱使团队高度协作的激励机制可使每个成员的收益主要依赖于工作团队的产出结合团队激励机制可总结出两种工资制度模式第一种1工作团队每个成员的工资该成员的技能该工作团队的绩效其中是关于的增函数其中是关于的增函数该公式表明工作团队每个成员的工资是该成员技能的函数与工作团队绩效的函数之和工作团队成员的技能越高工作团队的绩效越好那么成员的工资也就越高现美国的蓝十字保险公司就使用了这种模式第二种工作团队每个成员的工资该成员的技能该工作团队的绩效该工作团队所属公司的绩效其中是关于的增函数其中是关于的增函数其中是关于的增函数该公式表明工作团队每个成员的工资是该成员技能的函数与工作团队绩效的函数再与工作团队所属公司绩效的函数之和工作团队成员的技能越高工作团队的绩效越好公司的效益越好那么成员的工资也就越高现美国的工程公司就采用了这种三级工作团队工资模式在第一种模式中以工作团队成员的技能代替其绩效作为评价工资多少的标准之一是因为不仅成员的贡献仍得到承认而且还可使他们专注于个人的能力的提高及对工作团队的贡献工作团队成员要想拿到基本工资必须积累职业技能并且当他在工作中显示出更多的技能时还可以在职业道路上得到晋升此外在前面已论述过在工作团队中要想明确从团队绩效中划分出每个成员的绩效也是很困难甚至是不可能的因此表示加薪的关键在于知识经验的增加和职业技能的提高表示团队成员的工资也按以工作团队为基础的绩效好坏进行浮动工作团队的绩效越好成员工资也就越高第二种模式中的表示成员工资的考评标准也与公司的总体效益挂钩这就形成了将个人的目标工作团队的目标和公司的目标统一起来的方法要注意的是一些以实行工作团队为基础的工资制的公司并没有取得圆满成功在美国一咨询公司对248家机构进行的调查中只有37对以团队为基础的工资制度感到满意原因何在因为工资制度的变革不仅是简单模式的应用还是关系文化机制的转变要想让员工适应这种工资制度将其大部分的薪金与工作团队协作的成就联系在一起需要经过一段时间的准备与磨合所以要把工资制度与工作团队协作结合在一起应该一步一步的慢慢进行三一让新工作团队成熟起来对新的组织逻辑有所了解公司应认识到突然改革工资制度可能会在员工中引起混乱所以先列出一系列的先决条件必须在改革工资制度前逐项实施例如必须明确界定工作团队的职能和任务培训团队成员在团队环境中工作制订工作团队绩效检查制度发展成员交流策略确定工作团队奖金的奖励依据在工作团队成员工资的确定依据上应提醒一点成员工作的关联度越高的斜率可越大或占12两式中的比例越大团队激励措施的强度与工作团队成员工作关联度是呈正相关的只有达到上面那些条件团队成员能在一起愉快合作时才能开始改革工资制度每个成员仍将拿到基本工资但他们的绩效加薪不再是根据个人的成绩而是根据工作团队的绩效和自身技能的提高每位成员的部分工资是浮动的因为其数额不是事先确定的而是随着团队绩效的变化和技能的变化而有所变化二制订考评成员技能和工作团队绩效的标准最棘手的一件事就是制订考评成员技能和工作团队绩效的标准这时应该明确了解公司想通过工作团队达到什么样的目的工作团队需要作好那些关键性的事情才能将业务进行下去工作团队运作良好成员工作效率高计划完成好对工作也很满意的时候情况将会怎样等等不管这个工作团队是从事生产还是服务都要考虑上述问题考评标准必须有明确定义才能推出来三应该使薪酬制度公开化有些公司申明根据职务和等级进行薪资分配有些公司将薪资数据向所有想要查阅的员工公开还有些公司对薪资数据严格保密这些公司发送了什么样的信息呢保守薪资秘密的做法表明该公司有些事情需要隐瞒或者该公司不信任掌握信息的人而且保密的做法恰恰鼓励人们去揭开这个秘密如果有些事情值得隐瞒的话那么他们一定很重要很有意思并值得花精力去探讨比较公开透明的薪资制度能发送一种积极的信息表明这个制度是公平的这个公司对人是信任的四只有这样利用薪资制度才可以促进工作团队的成功改革工资制度要冒很大的风险对工作团队的成员来说工资不仅仅具有实质性意义是钱的问题更重要的是它还具有象征性的意义反映出公司如何看待他们的贡献公司所重视的人和事因而薪资制度反映公司的文化或有助于明确公司的文化所以我们必须明白薪酬所发送的信息是有目的的如在谈论工作团队与协作精神的同时在薪酬制度中又没有以团队为基础的因素还是单一根据个人情况付酬这表明该公司实际上重视的还是个人行为和个人绩效谈论公司中所有的人都重要的同时却付给一些人比另一些人高的报酬这表明该公司所谈论的东西只是一种掩饰当然不必要达到像美国的食品总汇商场那样极端的程度该商场付给任何人的薪资都不会超过雇员平均薪资的8倍结果在这个销售额近10亿美元的公司的年薪还不到20万美元但是在付给高级管理人员高额红利的同时要求解雇人员冻结工资这种做法也不可能发送什么正确信息80年代美国通用汽车公司的情况就是例证当美国西南航空公司决定将其飞行员的薪资冻结5年的时候其赫伯凯莱赫主动要求薪酬委员会将他的薪资也至少冻结4年这种共命运的信息在一个真正努力建立一种团队文化的公司中是很重要的因此我们必须认识到薪资的本质意义它只是一系列能够树立和减弱奉献精神团队精神和工作绩效的管理活动之一薪酬活动是与其他活动一致的薪酬活动是要起加强而不是抵消其他管理活动的作用所以为了工作团队的良好建立和实施工资制度必须改革否则难以维持公司的工作团队的管理构建项目团队的信任项目团队的研究中绩效是为许多人所重视的热点话题因为好的绩效才是团队存在的关键获得成效才能成为成功的团队而影响项目团队绩效的因素有很多比如培训多样化团队学习信任激励方式绩效考核授权组织文化组织支持薪酬设计等在众多影响因素中信任是一个非常重要的因素它将对项目团队的正常运作和绩效产生直接影响但信任问题却经常为团队研究者所忽视本文就项目团队信任的构建及相关问题进行系统的研究一项目团队信任的基本问题1信任的定义对于信任的定义许多研究都曾试图说明清楚本文列举对信任的看法以寻找信任的内在特征罗宾斯认为信任就是对他人的一种肯定的预期认为他人不会通过语言行动或决定而任意行事梅耶等认为相互信任就是尽管一方有能力监控和控制另一方但他却愿意放弃这种能力而相信另一方会自觉地做出对己方有利的事情艾里克森将信任定义为对他人的善良所保佑的信念或指一种健康的人格品质强调了对意向因素的内部期待彭泗清等认为中国人习惯于将信任区分为对他人能力的信任或对他人人品的信任根据许多学者的定义我们认为信任是对他人的言词行为承诺的可靠的肯定的期望相信合作的另一方会自觉做出对自己有利的事情而不会利用合作伙伴的脆弱点去获取利益这种信任是建立在对他人能力的信任或人品的信任的基础上体现了合作的一方对另一方的可靠性诚实度有足够的信心但这种信任关系的缺陷就是一方要依赖于另一方使得信任本身具有一定的不确定性和脆弱性我们信任别人也就预示着我们必需承担信任风险对团队中的信任我们比较赞同巴伯所说的第二种期望即对同我们一道处于社会关系和社会体制之中的那些人的有技术能力的角色行为的期望2信任的类型对于信任的类型主要有三种分法第一种是把信任分成契约信任能力信任和善意信任其中契约信任指与坚持协议和承诺相关的信任能力信任包括对能力和绩效的期望善意信任指伙伴间关系的相互承诺它可以使关系持久减少机会主义行为第二种是把信任分成基于威慑因素的信任基于知识的信任和基于识别的信任基于威慑因素的信任指如果无法保持行为的一致性时将会受到惩罚的威慑基于知识的信任指双方彼此都非常了解即拥有足够的关于对方的信息以至于能准确预测对方的行为基于识别的信任指合作的双方都把对方的偏好充分内在化以至于一方作为另一方的代理人另一方则相信他的利益将受到很好的保护第三种是把信任分成基于声誉的信任基于社会相似性的信任和基于法制的信任由声誉产生的信任即根据对他人过去的行为和声誉的了解而决定是否给予信任社会相似性产生信任一般来说相似性越多信任度越高三是由法制产生信任即基于非个人性的社会规章制度的保证而给予信任龚晓京19993信任的构成要素有四个要素对于团队信任是非常关键的获得成效一致性诚实和表现关注1获得成效首要的甚至是最重要的因素就是获得成效就算一个人的动机是善意的如果他不能实现我们对他的期望他也不可能得到我们的信任而能力是个人获得成效的保证因此个人必须具备一定能力且这种能力足以使他的承诺得到实现时才会可能得到别人的信任2一致性一致性与个体的可靠性预见性和把握局势的良好判断力有关言行不一必然会降低信任在大多数情况下我们信任那些言行一致的人言行不一意味着他可能是不诚实的或者是自私的那是不值得别人信任的3诚实诚实首先是真诚和正直其次是坦白我们认为如果一个人缺少了真诚和正直的品质则很难会对这个人产生信任而且人们往往相信一个告诉别人真相的人4表现关注一般来说我们是信任那些关心我们的人信任那些我们认为行为处世符合我们的需要至少不和我们的需要相冲突的人这种关注的要素包括在多大程度上我们相信其他人会支持我们的福利乃至全体人的福利同时关注还应包括更大的范围比如对我们所在群体的关注乃至对我们的工作团队组织的关注4信任在项目团队中的重要性在许多研究中信任被认为是组织成功的重要因素对于虚拟组织和团队信任的重要性也是无可质疑的同样的对于项目团队来说它的重要性也是丝毫不受怀疑的信任对于项目团队的重要性主要体现在以下几个方面1它横越团队4的整个生命循环过程新团队需要信任才能起步信任是团队克服艰难工作的全效润滑剂当团队解散时来自组织环境的信任或缺乏信任将会继续流传利普耐克等20022促使团队成员之间愿意进行合作有助于避免和减少搭便车行为的发生降低因加强监督而带来的附加成本3团队成员间信任度的提高有助于相互间信息共享程度的进一步提高4团队信任有助于组织对团队更多的支持和更大的自主权5团队信任有助于提高个体成员工作满意度从而有助于提高个体对团队组织的忠诚度6团队信任有助于团队绩效的提高和团队项目的顺利进展及成功总之项目团队信任的建立有利于促进组织团队个人三方的共赢二影响项目团队信任的因素分析团队的信任涉及组织对团队的信任团队对组织的信任团队对成员的信任以及成员对团队和组织的信任等四个方面因此信任的影响因素分析可以从组织团队个体三个层次来进行如图所示这里需要说明的是团队信任的研究有的只关注到组织对团队的信任团队管理者对成员个体的信任和团队成员间的信任三个方面这是不够的信任的建立应该是双向的而不仅仅是单向的如果成员对团队和组织不信任如果团队对组织不信任那么其后果是对信任关系的破坏一旦信任关系受到破坏要重新构建信任将会遇到更大的麻烦1组织层次从组织层次来说以往组织领导对团队的偏见组织对团队授权不充分过多干预和控制团队的决策和行动组织行为前后不一致组织与团队缺乏沟通和交流缺乏必要的团队激励对团队缺乏支持对团队及其成员的关注不够不公正低信任度的组织文化特征等是导致团队和个人对组织低信任度的主要原因2团队层次从团队层次来说缺乏与组织之间的互动沟通和交流以往的不成功的经历团队领导的不称职缺乏让组织信任的能力团队整体的凝聚力低则导致组织对团队的低信任度另一方面由于团队领导对其成员缺乏信任相互之间的互动沟通不够对成员的行动过多地干预或授权不足薪酬和其他相应激励措施力度不够言行不一致不公正团队规模大等导致团队成员对其所在团队的低信任度其结果是导致团队凝聚力松散战斗力不强3个体层次从团队成员层次来说成员个体的受教育程度家庭背景和文化背景经历年龄收入水平等方面的差异成员之间的相互沟通机会少相互间熟悉程度低受到的待遇不公平是导致成员间低信任度的原因同时成员个人的成功或失败的经历成员个人的能力水平个人的品质及其过去在组织中的表现与领导之间的互动沟通等将直接关系到组织和团队对成员个体的信任三构建项目团队的信任构建项目团队的信任可以从组织与团队间的相互信任团队与成员间的相互信任以及团队成员间的相互信任三个方面来阐述1构建组织与团队间的相互信任组织与团队间的相互信任包括组织与团队领导之间的相互信任和组织与成员个体间的相互信任1组织层次这里的组织层次我们指的是企业的高层领导作为企业的高层领导个人应该具备出众的才能和卓越的领导艺术在组织中的岗位上或曾经在类似方面得到良好的业绩表现这样才能在个人条件方面服众对企业组织中的工作开展也非常有利同时对项目团队进展中的各种问题和困难给予及时的帮助和解决提高项目团队的适应性和战斗力建立一套科学合理的团队激励机制保证团队能够沿着组织目标前进而不偏离方向建立起高信任度的公开的公正的组织文化提倡在组织范围内敢于讲实话讲真话让团队及成员个体了解组织目前的状况使员工与组织一起患难与共共图发展2团队层次团队层次这里主要指团队领导对于团队领导以往的经历个人能力情况以及目前团队的工作进展情况将直接影响到组织对团队领导的信任这就要求团队领导必须指导成员们尽力做好每一件事情尽可能地使工作进展得更顺利这将在一定程度上增强领导对团队的好印象为团队取得组织的信任打开了良好的局面其次团队领导个人的品质比如真诚正直和坦白也将会影响到组织对其信任程度这要求团队管理者要保持对组织忠诚保持对员工的正直和坦白处理事情要秉着公正公开的态度3个体层次个体层次指的是团队成员首先个体的能力情况及其过去的相关工作经历将直接影响到组织对其的最初印象不过个体的能力可以通过相应的培训来获取因此对于个体来说获得工作的成效是关键它将直接影响到团队领导和组织对其办事能力的信任这正如利普耐克等所说的信任来自业绩的表现这就要求员工做好职责范围内的岗位工作保质保量按时地完成上级领导布置的各项工作2构建团队与成员间的相互信任对于团队与成员的相互信任建立应该从团队领导如何赢得成员的信任和成员个体如何赢得团队领导的信任两个方面考虑1团队领导如何赢得成员的信任我们同意下述两种观点以建立团队领导的凝聚力威尔逊和乔治在团队领导生存手册中指出要建立团队内的信任团队领导应该做好以下9点必须知道自己所做的事是否对建立团队内部的信任有意义能识别同伴间的不信任以及不信任对团队的不良影响要知道如何避免信任陷阱如随便猜疑别人掩饰自己不守承诺打击报信人混淆信息糖衣炮弹等在陷入信任陷阱时有自己信任和尊重的人来提醒自己坦率表达自己的看法善于倾听别人的谈话适当的时候承认自己不全知道所有的解决办法让别人提供反馈意见同时要对他们的意见作出合理的恰当的反馈要告诉别人你是非常信任他们的费西尔等在讨论团队领导与成员间的信任时认为应该注意以下要点公开且经常沟通要得到信任先给予信任真实诚恳树立有力的经营道德规范要说到做到行动可见务必使你与团队的互动前后一致有章可循从一开始就决定将来互动的调子易于接近和反应迅速保密注意用词要为团队创造社交时间2成员个体如何赢得团队领导的信任首先获得工作的成效是关键它将直接影响到团队领导对其办事能力的信任这就要求员工做好职责范围内的岗位工作保质保量按时地完成工作并协助其他成员完成团队工作其次要求个体成员必须忠诚正直和坦白这是非常重要的信任构建要素个体成员要始终忠诚于团队不做不利于团队的事情最后互动沟通是非常必要的通过互动的沟通和交流让团队领导更多地了解自己及时解决对技术问题处理的意见分歧消除相互间的矛盾和误解四团队信任的替代性和补充性机制在我们对信任的定义中曾经提出信任的缺陷就是一方要依赖于另一方使得信任本身具有一定的不确定性和脆弱性即预示着信任本身具有一定的风险要避免信任的风险团队还需要相应的替代性和补偿性机制这正如巴伯在信任信任的逻辑和局限序言所说的信任从来不是完全充分的各种替代性的和补偿性的社会机制诸如法律官僚规定监督保险和制裁对于建立和维持某种基本的社会秩序也是不可或缺的替代性和补偿性机制主要是从建立团队的内部规范奖惩机制以及控制监督机制三个方面来考虑的1团队规范团队规范对于团队的运作是非常重要的不管团队信任程度多高它都是不可或缺的俗话说没有规矩不能成方圆通观全球卓越的团队无不是以不断健全的规章制度作为规范团队发展的依据和准绳梭伦2001但在制定规范时一定要注意其具体可行性使项目团队成员便于了解和接受规范一旦形成就要在团队范围内严格实施并坚决做到一视同仁公平公正使团队规范真正成为信任的替代性和补偿性机制之一2奖惩机制严格的奖惩制度就要真正实现对绩优项目团队进行一定程度的物质和精神奖励对突出的个人给予组织和团队范围内的嘉奖如发放一定额度的奖金或给予带薪的旅游假期费用由企业承担或给予晋升加薪聚餐等形式对绩效不佳的项目团队在组织范围内公布并减少或取消奖金对于表现不佳的个人给予调整岗位或降低薪资的处理对于阻碍项目团队发展的成员要坚决予以警告或开除等严格的奖惩制度有利于成员间的相互合作为所在团队的发展共谋策略也有助于信任的建立和进一步发展3控制监督机制国外学者在对信任的研究中经常会提到囚徒困境中的信任问题他们认为信任的本身存在着不确定性和风险问题团队中的搭便车问题实际上是团队信任的风险体现因此一定的监督和控制机制是必要的在不影响成员与团队团队与组织之间的信任的前提下组织可以定期检查项目团队是否按进度进行定期与团队进行沟通了解存在的困难和问题如果是团队的原因造成进度缓慢就要加大监督和控制的力度当团队一切按部就班时可以减少监督和控制的力度信任是人类彼此良好沟通和良好合作的基础项目团队要完成他们共同的事业建立项目团队同事间的相互信任领导对下属的信任以及下属对领导的信任都是十分重要的坚强的项目团队能够攻克最困难的项目最前端的项目要依赖彼此信任的团队来攻克团队的信任是建设坚强核心团队永恒的主题廖泉文黄玉清厦门大学人力资源研究所团队的构成任何组织的团队都包括五个要素简称5P即目标PURPOSE定位PLACE权限POWER计划PLAN和人员PEOPLE这五个要素是组成团队必不可少之物一目标PURPOSE对于一个企业来说自从打算开始在组织内部建设团队一开始就必须树立明确的目标直至该团队完成使命消亡为止建立团队的原因是什么我们希望我们的团队能够为我们的企业解决什么样的问题完成什么样的任务这些都是在建立团队之初就应该明确的团队的目标还有更广泛和深远的意义共同远大的目标可以令成员振奋精神与企业的政策与行动协调和配合充分发挥生命的潜能创造超乎寻常的成果从而在真正的学习中体会工作的真意追求心理的成长与自我实现并与周围的世界产生一体感归根到底人是社会的动物有着一种自然的归属感不仅团队人类的任何一种组织的诞生都是基于人类彼此存在共同的需求在人类群体活动中很少有像共同的愿景这样能激发出强大力量的东西在这样的一个群体中只有共同的愿景才能够使得团队的成员知道自己明确的角色和任务从而真正组成一个高效的群体把工作上相互联系相互依存的人们团结起来使之能够产生112的合力更有效的达成个人部门和组织的目标如果团队各个成员的目标各不相同那么这个团队的前景就会岌岌可危了当然团队的目标也不是一成不变的例如在新产品开发出来以后团队工作的重点毫无疑问的应该转移到增强它的竞争力上去如果目标是提高客户对产品的满意度那么团队的第一步就是如何提高服务质量等等二定位PLACE定位在迈克波特的竞争战略中是一个非常重要的方法在企业的团队建设中亦是如此但是它考察的重点不是外部的竞争环境而在于企业内部对团队的身份既定团队如何结合到现有的组织结构中如何产生出新的组织形式是管理者们应该思考的问题在讨论团队的定位问题时有必要首先回答一些重要的问题例如团队是什么类型的建议参与团队生产服务团队计划发展团队行动磋商团队团队面临的首要任务是什么团队对谁负责依据什么原则决定团队的成员和团队的各种规范明确团队的定位是非常的重要的因为不同类型的团队有着极大的差异它们在工作周期一体化程度工作方式授权大小决策方式上都有很大的不同如一个服务团队可能需要持久的工作它的一体化程度是非常高的它的成员中的差别化不是很严重可是一个研发团队的工作周期可能很短但是它的成员的差别化要求会很高在团队的定位明确以后接下来就可以制定一些规范规定团队任务确定团队应如何溶入你的组织结构中同时也可以借此传递公司的价值观和团队预期等重要信息当然这不仅仅是一个改造组织结构的问题而是要改造公司思维使其成为一个更具有合作性的工作场所让来自组织不同部分的人们能够真正成为团队伙伴这将打破传统的组织结构模式需要深入研究传统的组织结构模式使我们重新审视组织自身的结构问题给企业团队进行准确的定位三权限POWER所谓权限是指团队负有的职责和相应享有的权力大小对团队权限进行界定的过程也就是要回答以下几个问题团队的工作范围是什么它能够处理可能影响整个组织的事物吗它的工作重心集中在某一特定领域吗不同团队的界限是什么你所组建的团队在多大程度上可以自主决策团队工作成效在很大的程度上取决于团队的积极性和主动性在企业中影响人们的工作积极性的主要因素就是权责利的合理配置问题团队的权限范围必须和他的定位工作能力和所赋予的资源相一致调动团队的积极性需要适当的合理的和艺术的授权这些实际上是团队目标和团队定位的延伸解决了这些问题你也就初步解决了团队的权限问题当然你要解决的问题会随着团队的类型目标和定位不同而会有很大的差异这也取决于组织的基本特征如规模结构和业务类型等对于复杂多边的情况我们无法给出特定的解决方案但是在解决权限问题时必须坚持这样一个原则在考虑团队权限因素时一定要分清轻重缓急四计划PLAN团队应如何分配和行使组织赋予的职责和权限团队应该如何高效的解决面临着的各种各样的问题换句话说这就是团队成员应该分别做哪些工作如何做具体讲这就是计划工作一份尚好的团队工作计划常常能够回答以下问题每个团队有多少成员才合适团队需要什么样的领导团队领导职位是常设的还是有成员轮流担任领导者的权限和职责分别是什么应该赋予其他团队成员特定职责和权限吗各个团队应定期开会吗会议期间要完成哪些工作任务预期每位团队成员把多少时间投入团队工作如何界定团队任务的完成如何评价和激励团队成员但是我们也不可能对以上某些问题给出具体的解答其具体的答案应根据组织本身特点和实际需要进行合理选择需要强调的一点是有些规模或结构相对简单的组织应当考虑人员问题而不是优先考虑职权和计划问题这样可以避免在决定团队如何发挥作用前选定团队成员而导致一系列问题五人员PEOPLE团队的最后一个要素是人员问题无疑它排在最后的却不是最不重要的团队是由人组成的确定团队目标定位职权和计划都只是为团队取得成功奠定基础最终能否获得成功取决于人这方面企业的自主性很大选择成员的原则还是一样要根据团队的目标和定位一旦明确了团队需要进行哪些工作下一步要做的事情就是制定出团队人员职位的明确计划无论谁负责这项工作他都应该尽可能多的去了解候选者他们每个人都有哪些技能学识经验和才华更重要的是这些资源在多大程度上符合团队的目标定位职权和计划的要求这都是在选择和决定团队成员时必须认真了解的充分了解了所有的候选者接下来就是挑选最优秀的人选问题这可并不像听起来那么简单接下来我们将提供一些指导性的意见无论你自己如何定义最优秀一个团队绝对不仅仅是几名最优秀的人的简单集合团队是能够产生协同作用的人员的合理组合因此我们面临的问题就不单单是谁最优秀而是如何为团队提供最佳资源组合并获得最理想的结果的问题例如某人是所有候选中最有才华的但是因为他无法和他人和睦共处我们就不能不忍痛割爱另一方面某位候选人可能在技能学识和经验方面存在一定不足但是具有领导才干他也能顺理成章的入选此时我们不能求全责备