人资理论-建立有激励力量的薪酬体系.doc

建立有激励力量的薪酬体系XX化工公司有着93年历史资产达到20亿美元是一家大型公司随着公司的成长成熟必然会遇到大企业病的困扰具体表现为管理成本高官僚作风明显企业效率不高等这一阶段的XX化工应当在稳定中求发展要做到这一点企业应将平均水平的报酬与中等的奖励相结合并开始注意对团队的奖励以此表示企业管理曾对团队精神的重视三年前公司开始推行基于团队的全面质量计划在产品质量产品推向市场的速度和提高生产效率上取得了很大的成就现在公司CEO山姆维德正在考虑制定一个基于团队的报酬系统用以反映公司的新理念新薪酬方案基本工资前工资总额的75基于内部公平的考虑浮动工资前工资总额的25基于团队的绩效有关公司绩效改进公司在以下绩效指标上取得5的改善产品质量30产品每单位销售成本25产品推向市场的速度20安全和环保指标10有关部门绩效改善部门的财务绩效15新的薪酬方案分析好的地方员工工资与团队绩效相挂钩报酬分为固定工资和浮动工资薪酬制度和公司的战略相匹配不足之处没有打破以前的薪酬体系还是以等级头衔工龄和工作时间来定工资浮动工资只考核团队的绩效忽视的对个人绩效的考核会造成吃大锅饭现象会严重抑制员工的工作积极性团队考核里面公司绩效比重过大部门绩效考核严重不足比例不恰当对于部门考核只重财务指标不合理该薪酬制度想通过团队考核的方式来引导全公司员工的团队合作但是却没有受到员工的认可包装团队代表这样说道这个方案会因为其他团队的失败惩罚我们这样的团队而不是根据我们的工作或已做出的成绩奖励我们研发部门的员工也普遍不接受薪水受制于其他部门绩效的薪酬方案这里面反映了该公司个人绩效部门绩效和公司绩效并没有相互融合而是相互独立和脱节要改变现状显然并不是一个薪酬结构的改变而能做到的公司现在迫切需要重新来设计薪酬管理体系如何建立高效的薪酬体系在现代企业管理当中企业管理的核心是战略管理战略管理必须与人力资源管理相配合在现实中企业都在努力提高组织的过程绩效如提高质量降低成本缩短反应时间加快资金周转率等但是却没有把这种努力和绩效考核挂钩一个企业要获得成功不仅要保证过程绩效的可靠性而且要为组织战略设计它的绩效管理系统在运用绩效管理系统执行组织战略时首先应界定为了实现某种战略所必需的工作方式和结果甚至员工的个人特征然后再设计相应的绩效评估和反馈系统从而确保员工能够最大限度地体现这些特征行为并创造出相应地结果绩效管理系统本身必须具有一定的灵活性它能够随着组织自身的变化而进行灵活的调整薪酬管理需配合公司全面质量计划全面质量计划管理法即选择那些对改善企业经营和提高客户满意度具有关键意义的流程考察这些关键流程在质量方面的业绩表现是否持续稳定是否达到质量管理要求如果没有达到则刨根问底地对相关流程进行分析必要时进行彻底的重新设计从而在根本上使得企业大幅度提高业绩水平的管理方法全面质量计划管理法本身不提供激励方案它的有力推进离不开与企业绩效管理体系的有机结合薪酬管理需体现企业战略与组织文化薪酬体系不仅是一套对员工贡献予以承认或回报的方案更应将公司战略及文化转化为具体行动方案以及支持员工实施这些行动的管理流程薪酬策略的选择薪酬计划的制定薪酬方案的设计薪酬的发放及沟通均应体现对公司价值导向的细致考虑否则公司的战略目标和核心理念将得不到贯彻薪酬管理结合和保证企业战略的实现平衡分数卡是一套绩效测评体系通过确定各项评估指标和评估指标的权重来全面反映企业各方面的业绩情况这些指标一般包含财务指标顾客满意情况指标内部运营情况指标以及组织的学习和提高能力指标等四方面的指标从而使得高级管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现在平衡分数卡中关键绩效指标体系简称是平衡分数卡中的核心内容是企业战略目标的层层分解通过指标的整合和控制使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合不致于出现偏差有利地保证了公司战略目标的实现策略性地指标分解使公司战略目标成了个人绩效目标员工个人在实现个人绩效目标的同时也是在实现公司总体的战略目标达到两者和谐公司与员工共赢的结局薪酬管理的基础是岗位管理岗位管理包括岗位分析岗位设计和岗位评估三个部分岗位管理其实就是对企业员工成长的舞台的设计和管理岗位分析必须建立在对公司现有的岗位和流程进行优化岗位设计和流程设计的基础进行岗位分析的结果形成岗位说明书岗位评价是评价各岗位在组织中的作用和价值岗位评价的结果形成公司岗位层级体系和任职者职业资格体系建立岗位工资制度绩效管理核心在于沟通精确的绩效管理包括个步骤和一个核心个步骤包括与员工沟通企业的战略方向达成共识帮助企业各部门员工明确业绩目标通过绩效目标考核与资质评估向员工提供业绩结果与行为反馈以薪酬手段强化员工的绩效行为并作为企业战略方向的一种重要沟通方式同时运用发展手段提高员工资质以上个步骤形成了循环的绩效管理过程