某房地产项目营销代理运作流程.doc

房地产物业管理资料库第页共页房地产项目运作流程一项目开拓一项目信息收集处理市场部进行专业的调查获取项目信息并进行分析处理对于有效信息持续跟进暂无价值的信息存档但必须持续跟踪市场部跟进项目的相关要素包括项目概况区域情况及竞争楼盘显在及潜在等开发商的背景相关要素决策人谈判切入点谈判关键人等与开发商相关的规划单位设计单位施工单位广告公司等与我方竞争的策划机构或销售代理的要素介入项目的程度等与项目相关的关键要素和风险点等其他影响项目及影响我方介入的因素经过市场部的跟进通常产生以下两种结果获得甲方的初步意向和要求进入正式市场调查程序跟进失败分析总结原因后存档必要时继续跟踪公司其他部门高层领导和其他渠道获得的项目信息通知或指令市场部进入正式市场调查程序二项目初步接洽市场部对目标项目展开有组织有计划的正式调查涉及异地和费用使用的项目向经营副总申报方案审核后报行政副总核算办理款项事宜费用涉及相对大的调查呈报总经理审批按照程序进行办理房地产物业管理资料库第页共页通过上一步程序的进入下一步没有通过则按照要求返回重做方案通过审批的方案称做计划市场部严格按照计划所列的要素进行客观真实的调查保证数据信息的质量过程和结果纳入考核调查结束后涉及费用的项目必须当天到财务部报销正式市场调查主要在原来的基础上重点对项目所处区域的宏观微观经济情况房地产供需状况客户群体特点项目要素开发商要素及意图等作深入系统的调查分析对项目资源的条件进行整合及判断并对项目的可操作性做出初步结论并编制项目调查报告市场部经理签字后送达策划部进行第一次评审经营副总进行第二次评审并产生以下三种情形策划部经理签收或拒收要求补充调查分析经营副总评审通过或纠正调查侧重点要求补充调查分析经过以上程序发现项目本身不可行市场部总结后存档策划部结合实际情况根据项目调查报告和相关资料有选择地编制项目初次策划报告项目整体定位策划报告首期开发模式策划报告项目整体规划及建筑设计报告项目园林设计报告项目营销策划报告等报送经营副总进行第三次评审通过评审由经营副总负责把编制的外部方案送达甲方进行协调没有通过则按照要求重做方案在与甲方的协调当中通常产生三种情况协调成功甲方完全认可进入项目论证程序甲方认可但提出其他相关要求由市场部与策划部协作补充调查调整方案客观原因协调失败总结后归档二项目论证经营副总负责组织公司各相关部门进行项目立项论证评审并针对与项目有关的各个方面提出质问各部门进行答辩对于论证结果由经营最终裁决房地产物业管理资料库第页共页市场部主要针对项目的背景风险风险防范价格利润周期等提出论点和论据策划部对于营销策略营销推广策略价格策略等进行初步论证销售部对于项目运作细节部分可能会出现的情况进行设想并提出应对措施行政人力资源部对于项目组人员在项目所处区域会出现的情况进行论证财务部对于项目运作资金的预算经济收益经济风险及措施等提出论证经过论证通常出现三种情形通过论证评审报送总经理进行最终评审项目的论证缺少部分依据由市场部与策划部协作对其补充调查调整方案直到各种客观依据充分为止继续进行论证论证后认为项目不成立进行存档处理总经理的评审过程各部门指派代表参加主要对于总经理提出的各种与项目有关的质问进行答辩并产生如下结果通过总经理的评审项目立项并进入合同洽谈程序总经理对于部分方案提出否定返回论证评审程序总经理否决该项目总结后归档处理三合同订立总经理负责与甲方就项目合作事宜的相关合同条款进行磋商磋商成功相关条件满足我方运作的各种要素把甲方或我方草拟的合同样本送达律师进行审核进入合同签署程序磋商失败对方的条件不能满足项目的运作总结后归档处理总经理签署或授权公司相关人员与对方签署合同行政副总负责调查甲方的资信后加盖合同专用章四项目筹备经营副总负责把内部方案和预算方案送达行政副总进行财务核算编制成本管理方案和人力资源方案后一并报送总经理审批房地产物业管理资料库第页共页通过审批的方案成为计划依据计划执行没有通过审批的方案依据总经理的质疑重新修改报批方案项目组长实行竞争上岗行政副总负责组织经营副总负责组长的评选销售部经理参与评选最终结果报送总经理审核公司内部中层管理人员包括以下的所有员工有权参与竞争并按照行政人力资源部的要求详细提供如下资料述职报告项目经营管理方案资源需求及目标职责风险防范及风险控制措施应急措施项目组长的评选工作本着公开公正公平的原则以答辩会展开入选的项目组长根据获得审批的人力资源计划向行政人力资源部提交人员需求项目组长有权对行政人力资源部调配或招聘的人员进行评选最终组建项目组项目组长根据获得审批的物资需求计划向行政人力资源部提交申请并按照计划开展各项工作所涉及的项目经营管理方面的事宜必须按照要求定期或不定期突发事件如实报送销售部经理销售部经理填写倾向性意见后报送经营副总审核五项目运作一销售准备项目组与甲方策划部等建立正式的书面送达签证制度项目所处区域的市场调查由项目组负责策划部负责编制调查计划送达项目组长实施并对调查过程和结果提供支持该阶段策划部负责与项目组甲方甲方广告公司我方广告公司深度沟通后根据实据情况有选择的编制项目营销整体规划推广的主题方式渠道策略步骤包装的类型风格和销售的入市时机节奏付款策略附加促销手段如装修套餐等与施工进度相结合的创意及其相互协调关系部署项目经济敏感性分析报告造价进度售价回报率间的变量关系图表房地产物业管理资料库第页共页项目价格策略报告依据经济敏感性分析结合对市场走势的判断进行价格的高低提升折率的编排和修整项目的物业模型配合营销推广而设立的新型物业管理概念和标准物业管理模式的融合项目前期工作计划表文件合同票证礼品用品等催办设计和制作计划安排及费用预算项目包装概念设计设计导视系统销售中心楼书展板模型示范单位装修套餐等的设计和制作计划安排及费用预算项目新闻炒作提纲和广告发布计划户外广告报刊广告新闻炒作网上广告和炒作的计划安排及费用预算项目公关活动策划报告开工开盘封顶竣式入伙等的仪式新闻发布会展销会的其他公关活动的计划安排及费用预算装修服务计划报告售后装修和装修按揭服务以上方案由策划部按照程序报送经营副总审核涉及费用的按照程序呈报总经理审批然后由经营副总送达甲方签字认可后组织实施项目组长按照工作计划对项目组成人员进行培训考核并对案场的包装布景向策划部提出书面建议二销售实施阶段项目组长负责所签收的各类执行文件的具体落实策划部对执行的过程和结果进行监督同时提供支持项目组定期或不定期突发事件向策划部客观真实地反馈销售状况和市场动向策划部适时调整营销计划并报经营副总签字然后具体落实项目组长负责按照行政人力资源部的要求定期报告人员管理物品使用管理方面的报表行政人力资源部负责对项目组的工作进行全方位的后勤支持并进行监督项目组长负责定期与甲方的财务人员进行签证确认并与甲方其他归口对接人员沟通协作好项目组长定期向行政副总报告与甲方财务人员的对帐单遇到重大特殊事件涉及商业机密第一时间与经营副总报告策划部负责与甲方甲方外协单位广告我方外协单位广告等与营销推广有关的事宜沟通协作项目组对策划部与各方的接洽有权监督并有义务进行协助负责销售合同的签定和客户信息来源资料的收集整理项目组长对现场进行全面控制管理好现场的人员和设备房地产物业管理资料库第页共页组建销售信息库包括价格付款方式促销广告宣传楼盘设计等及时反馈给销售部经理三项目结算项目组长负责汇总有甲方财务人员和其他归口管理人员签证确认的销售报表与对方再次核对后与公司财务部存底的销售报表进一步核对财务部负责编制结算报表和相关凭证经营副总确认后呈报总经理核准在项目组的协助下与甲方进行结算在结算过程中严格遵循相关财务制度项目组协助财务部进行账款催收六项目结束行政人力资源部协助项目组处理各种后续事宜必要时策划部协助进行经营副总负责与甲方的关系维护项目组长负责总结项目运行过程中的经验教训并存档注意在整个项目的所有阶段参与人员涉及的重控文件必须交行政人力资源部存档涉及普通的业务资料必须在档案室存档备份并严格执行公司的各项保密制度和常规管理制度楼盘销售代理工作流程草案二项目开拓阶段一主旨全员营销公司所有人员有义务和权利在待命状态下进行有组织的项目开拓营销二人员的组织计划运作统筹管理市场部有组织的进行专业的市场调查搜寻新项目工作过程和结果纳入考核其他部门及个人如果没有作业安排在经营副总的统筹下各部门在市场部的指导下有组织地进行项目开拓遵循过程受控有纪录的原则房地产物业管理资料库第页共页并纳入相应的考核公司高层领导根据各种渠道开拓新项目具体营销方案由市场部报经营副总审核后报总经理审批三作业内容调查项目是否有需要代理的意向如果没有或者已经被其他公司代理则继续进行跟踪并及时进行备案存档如果确实没有代理的可能性备案存档如果有则对项目进行初步市场调查主要调查项目所处区域的房地产开发销售状况该项目概况开发商背景项目谈判切入点对项目资源的条件进行整合及判断并对项目的可操作性做出初步结论形成项目初步市场调查报告市场部经理签字后送达策划部策划部经理签收或拒收补充调查四注意点各部门员工发现项目信息只向直属上级单线汇报最终汇集到销售副总评判该项目是否已经由公司其他人员在跟踪以免重复三初步接洽阶段一由经营副总组织策划部与项目方初步接洽了解对方的需求和基本情况并向对方递送公司宣传资料说服对方给予我方介入项目的机会二策划部根据项目初步市场调查报告和相关资料对项目进行论证并编写项目初步策划报告内容包括项目风险抗击风险利润及周期等要素分析销售策略初稿价格策略初稿房地产物业管理资料库第页共页广告推广策略初稿如果项目对于我方不可性则由对接人委婉告诉对方把资料归档如果项目可行则由经营副总签字后送达发展商如果发展商提出更高的要求由策划部编制作业通知书获得经营副总签字后送达市场部进行补充调查市场部编制项目二次市场调查报告送达策划部编制项目策划报告按照程序一执行由经营副总签字后送达发展商直到对方满意为止三经营副总统筹安排与该项目有关的人员对项目的跟进跟踪人员对过程作详细纪录并及时向经营副总进行汇报四跟进获得成果对方提出条件后经营副总根据初步评估结果编制建议书提交总经理审批没有通过则修改后重报或否决项目通过则由公司高层进入签订合同的谈判程序最终签订代理合同五如果发生变更经营副总组织各种资源极力挽回项目如果是客观原因各参与人员组织研讨会总结经验教训并作纪录归档三项目运作阶段一运作准备阶段经营副总负责编制项目运作方案送达常务副总进行费用预算出据预算表单并呈报总经理审批没有通过审批由常务副总和经营副总协商重新报批通过审批则由常务副总根据预算表和方案进行人员和资金的准备经营副总根据方案组建项目组项目组主管竞争上岗必须编制述职报告内容包括工作计划岗位职责薪资方案日常管理制度作业流程规范与指南等并签订责任书策划部全面介入与项目组通力配合对项目作正式调查必要时向市场部发出作业通知书配合调查策划部根据调查结果编制项目整体定位策划报告首期开发模式策划报告项目整体规划及建筑设计报告项目园林设计报告项目营销策划报告等并附带销售部包装费用预算和推广方案费用预算经经营副总审核后送达常务副总编制财务计划并呈报总经理审批没有通过审批修改后重报通过审批则由经营副总选取相关材料送达发展商并与对方建立正式的工作签证制度房地产物业管理资料库第页共页策划部编制项目营销执行方案报送经营副总签字后形成计划送达项目组策划部与项目组正式建立信息沟通的书面送达制度双方在重大事项和资源要求等方面必须获得经营副总的签字才能实施涉及费用方面的情况必须按照程序呈报总经理审批在其他特殊情况下必须获得公司的特别授权才能实施项目组的销售文员直属公司行政部管理按照行政部要求定期或不定期报送相关资料对项目组形成初步监督机制纳入考核派到项目组的策划人员除监督营销推广方案的执行外还定期或不定期向策划部经理送达相关资料形成第二道监督机制纳入考核该阶段项目组和策划部有选择地配合完成的策划报告主要有项目营销整体规划推广的主题方式渠道策略步骤包装的类型风格和销售的入市时机节奏付款策略附加促销手段如装修套餐等与施工进度相结合的创意及其相互协调关系部署项目经济敏感性分析报告造价进度售价回报率间的变量关系图表项目价格策略报告依据经济敏感性分析结合对市场走势的判断进行价格的高低提升折率的编排和修整项目的物业模型配合营销推广而设立的新型物业管理概念和标准物业管理模式的融合项目前期工作计划表文件合同票证礼品用品等催办设计和制作计划安排及费用预算项目包装概念设计设计导视系统销售中心楼书展板模型示范单位装修套餐等的设计和制作计划安排及费用预算项目新闻炒作提纲和广告发布计划户外广告报刊广告新闻炒作网上广告和炒作的计划安排及费用预算项目公关活动策划报告项目活动报告策划书开工开盘封顶竣式入伙等的仪式新闻发布会展销会的其他公关活动的计划安排及费用预算装修套餐服务计划报告售后装修和装修按揭服务以上方案必须按照程序报送经营副总涉及费用的按照程序呈报总经理审批项目组人员的招募培训考核上岗由行政部负责完成项目主管对人员的录用可以提出意见二销售实施阶段策划部配合项目组完成执行修正项目销售情况总结项目策划执行修正安案根据销售状况和市场动向的反馈适时调营整营销计划房地产物业管理资料库第页共页置业百问根据项目优势选编的购楼选房须知各阶段项目卖点的序列完善策划建设期内跟进服务促使项目成功策划的执行侧重策划方案的操作根据销售前的各项推广策划工作内容要求配合发展商组织相关的专业公司进行专业分工合作并根据项目的发展战略和原则针对具体问题提供策略性建议项目组主管与合作对方现场负责人员对接经营副总负责与对方高层领导对接重大事项必须呈报总经理项目组涉及人事变更的事项必须报送行政部进行处理项目组根据不同项目的实际情况具体工作内容时间等按照需要书面送达策划部进行调整经营副总审批后进行实施项目组的其他事项遵照公司的相关管理制度并按照行政部要求定期报送相关资料三项目收尾项目组财务部门配合公司高层完成款项的结算催收等工作项目组和财务部在公司签字后对各种销售工具及善后事宜进行处理四项目总结由项目组对运行过程中的经验教训进行总结策划部配合其整理存档注意在所有阶段涉及的重控文件必须交行政部存档涉及普通的业务资料必须在档案室存档备份并严格执行公司的保密制度房地产物业管理资料库第页共页项目运作流程图市场部专业调查其他部门信息源高层领导信息源其他信息渠道市场部分析处理息市场部跟进备案存档策划部方案与甲方协调组织各部门立项论证评审总经理签合同有效信息初步意向立项不立项暂无价值价值行政副总预算报批组建项目组销售准备工作正式运作期间项目组长与各相关方归口对接项目结算策划部行政人力资源部部报告支持监督反馈持续跟踪跟进失败市场部与策划部协作调查补充协调失败成功反馈总经理评审否决否定与甲方合同磋商不成立人员支持监督甲方签证确认结算支付账款催收财务部后续事宜市场部调查经营副总评审统筹不可行评审竞选项目组长支持甲方广告公司我方广告公司合作沟通协作项目结束项目组市调