集团员工职业发展管理办法.doc

员工职业发展管理办法 目 录 第一章 总则 1 第二章 发展通道 1 第三章 组织和管理 2 附件1：员工能力开发需求表 5 附表2：员工职业发展规划表 8 第一章 总则 适用范围 本管理办法适用于集团全体员工。 目的 公司为充分、合理、有效的利用企业内部的人力资源，特制定本办法来规划公司员工的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展。 原则 员工的职业生涯设计要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。 系统性原则： 针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 长期性原则 员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 动态原则 根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。 第二章 发展通道 公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的发展空间。 根据公司各岗位工作性质的不同，设立五个职系。即：管理职系、技术职系、销售营销职系、财会职系、行政事务职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 管理职系 适用于公司正式任命的各职能、技术、销售营销等管理岗位员工，即副经理/副主任级以上管理人员。 技术职系 适用于从事房地产业务或其他业务技术类人员。；例如：房地产事业部的市场研究、规划设计、技术服务、工程技术建设等。 销售营销职系 适用于营销策划人员与销售人员。例如：酒店事业部的市场营销人员、房地产事业部的营销人员等 财会职系 适用于从事财务类工作的人员。 行政事务职系 适用于从事行政事务工作的人员。 每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内有平等的晋升机会。 员工发展通道转换 考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职系相应职务任职条件，经过经理办公会讨论通过后，由人力资源部备案并通知本人。 如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。 确定新进员工级别 公司新进员工，人力资源部根据其调入前的外部职称及调入后的岗位设定级别，试用期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见，经公司所在事业部人力资源/办公室提议，主管副经理审核，集团人力资源部讨论通过后，集团人力资源部通过书面形式将讨论结果通知本人。 第三章 组织和管理 集团公司帮助员工实现职业发展，并引导员工向与公司需要相符的方向发展： 集团公司成立员工职业辅导委员会，由事业部各部门的主要领导（正副职）组成。 部门主要领导为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门的领导为辅导人。 辅导人要帮助员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。主管领导指导员工填写《职业发展规划表》，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善。职业发展辅导人每年必须在本工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。 在下一年度职业发展目标与方向制定之后，职业发展辅导人起到跟进作用、辅导作用、评估作用、协助作用、协调作用和修正作用。 事业部人力资源部/办公室负责职业辅导委员会运作，每年召开一至两次会议，跟踪督促员工职业辅导工作，同部门领导交流并提出员工下阶段发展建议。 员工的职业发展主要包含以下几个方面： 1．成长策略：在现职中发展，学习更多的专业知识并承担更多的责任。 2．缩减策略：在现职中减少部分业务与责任。 3．多样化策略：除现职外兼任其他任务。 4．整合策略：转移至相关的专业领域并强调与现职相近的业务。 5．转向策略：减少现职业务，逐渐转向其他不同的业务领域。 建立完善合理的晋升制度，保证员工在各条通道上公平竞争，顺利发展。 公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的能人担任重要的责任。 公司将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到公司对人才的重视及为他们提供的发展道路。 人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照公司组织目标与事业机会的要求，依据制度及甄别程序进行晋升。 保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。 员工技能通过聘任职称衡量。聘任职称参考外部职称与员工绩效表现，对绩效表现好的员工列为破格聘任的对象，对绩效表现不佳的员工列为降级聘任的对象。 各类人员均须按照年度考核结果进行级别晋升或降级。 晋升条件（满足以下条件之一即可）： 连续两年内考核结果为一“优”一“良”或以上； 连续三年年度考核结果为“良”。 注：每晋升一次便重新开始计算。 降职条件（满足下列条件之一即可）： 年度考核结果为“不合格”； 连续两年年度考核结果为“基本合格”。 建立职业发展档案。 职业发展档案包括职业发展规划表，能力开发需求表（表格见附件）以及考核结果记录，其作用分列如下： 每次培训情况记录在《能力开发需求表》中。 晋升、晋级记录在《职业发展规划表》中。 考核结果记录存档，以作为对职业发展制度调整的依据。事业部人力资源部负责组织员工级别升降，并由各部门协助开展。人力资源部年底将考核结果汇集整理，列出满足晋升条件的员工，报经理办公会讨论通过后，上报集团公司人力资源部审核，确定员工职级，并通过书面形式将结果通知到本人。 除管理职系外，其它职系的晋升、降级工作从每年三月份开始执行，管理职系的晋升、降级时间以公司发文时间为准。 附件1：员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 填表者： 姓名 部门 岗位名称 所承担 的工作 自我评价 上级评价 上级评价的事实依据 完全胜任 胜任 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 工作 内容1 工作 内容2 工作 内容3 工作 内容4 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“所承担的工作”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容； 3．“自我评价”栏目，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分出色，就在“完全胜任”上打“√”；略有差错，但基本胜任，就在“胜任”上打“√”；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“不能胜任”上打“√”。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价”栏由直接上级根据被评价者实际的工作