公司人力资源规划管理制度.docx

1公司人力资源规划管理制度目录第一章总则第二章人力资源规划的内容第三章人力资源规划编制程序第四章人力资源需求预测第五章现实人力资源需求预测第六章未来人力资源需求预测第七章未来人力资源流失预测第八章人力资源供给预测第九章内部人力资源供给预测第十章外部人力资源供给预测第十一章人力资源净需求及平衡决策第十二章人力资源规划方案的制定第十三章人力资源规划工作评估第十四章附则2第一章总则第一条目的为了规范公司的人力资源规划工作科学地预测分析公司在环境变化中的人力资源的供给和需求情况制定必要的政策与措施以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才从而保证公司战略发展目标的实现根据公司的有关规章制度制定本管理手册第二条适用范围本管理制度适用于公司高层领导人力资源部各部门负责人公司下属的各个分公司经理各部门负责人第三条基本原则人力资源保障原则人力资源规划工作应有效保证公司对人力资源的供给与内外部环境相适应原则人力资源规划应充分考虑公司内外部环境因素以及这些因素的变化趋势与公司战略目标相适应原则人力资源规划应与公司战略发展目标相适应确保二者相互协调系统性原则人力资源规划要反映出人力资源的结构使各类不同人才恰当地结合起来优势互补实现组织的系统性功能企业和员工共同发展的原则人力资源规划应能够保证公司和员工共同发展第四条工作职责一人力资源部职责负责制定修改人力资源规划制度负责人力资源规划的总体编制工作负责公司人力资源规划的组织工作负责制定公司人力资源规划的工作程序负责公司人力资源规划所需数据的收集和确认3负责确定人力资源规划工具和预测方法并对公司各部门各分公司提供人力资源规划指导负责年初编制公司年度人力资源规划方案报各部门负责人审核总经理审批负责将审批通过的公司年度人力资源规划方案作为重要机密文件的存档二公司各职能部门和各分公司职责在人力资源部的组织下负责本部门的人力资源规划的编制工作负责向人力资源部提供本部门初步的人力资源规划向人力资源部提供进行人力资源规划所需的历史和预测数据三公司高层职责负责人力资源规划工作的总体指导监督决策第二章人力资源规划的内容第五条人力资源规划的层次人力资源规划的层次包括总体规划和专项业务规划人力资源的总体规划主要是根据公司的经营方向和经营目标以及公司外部的社会和法律环境对人力资源的影响来制定出一套几年计划一般两年以上专项业务规划根据公司未来面临的外部人力资源供求的预测以及公司的发展对人力资源的需求量的预测而根据预测结果制定的具体方案第六条人力资源管理规划内容人员配备计划中长对味儿内不同职务部门或工作类型的人员的分布状况人员补充计划包括需补充人员的岗位数量及要求等人员使用计划包括人员升职政策升职时间轮换工作的岗位情况人员情况轮换时间培训开发计划包括培训对象目的内容时间地点讲师等绩效与薪酬福利计划个人及部门的绩效标准衡量方法薪酬结构工资总额工资关系福利以及绩效与薪酬的对应关系等职业计划骨干人员的使用和培养方案4离职计划因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况劳动关系计划减少和预防劳动争议改进劳动关系的目标和措施晋升规划即有计划地提升有能力的人员满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求晋升规划也包括降级规划和平级调动规划第七条人力资源规划的期限人力资源规划期限是短期年中期年还是长期年一般来说要与公司总体规模相一致它主要取决于公司所处环境的确定性稳定性以及对人力素质的要求通常经营环境不确定不稳定人力素质要求低从而随时可以从劳动力市场上补充时可以以短期规划为主相反若经营环境相对确定和稳定而对人力素质要求较高补充比较困难时就应当制定中长期规划人力资源规划期限与经营环境的关系参见表表人力资源规划期限与经营环境的关系短期规划不确定不稳定长期规划确定稳定出现许多新的竞争者很强的竞争地位社会经济技术条件飞速变化渐进的社会政治技术变化不稳定的产品服务需求稳定的需求组织规模较小很有效的管理信息系统恶化的管理实践强有力的管理实践第三章人力资源规划编制程序第八条人力资源规划程序人力资源规划环境分析人力资源需求预测人力资源供给预测确定人员净需求人力资源规划方案讨论与制定编制人力资源规划方案对人力资源计划的审核与评估第九条人力资源规划环境分析收集整理数据人力资源在正式制定人力资源规划前必须向各职能部门或各分公司索要各类数据如表所示人力资源部相关人员负责从数据中提取所有与人力资源规划有关的数据信息并且整理编报为有效的人力资源规划提供基础数据详见表表人力资源规划期环境分析数据资料提供表5需向各部门收集的数据资料公司整体战略规划数据企业组织的结构的检查与分析财务规划数据营销中心规划数据生产规划数据行政中心规划数据各部门年度规划数据信息岗位说明书的运行中存在信息现有人员的数量信息本部门相关资料整理人力资源政策数据企业文化相关数据薪酬福利水平数据绩效考核数据公司人力资源人事信息数据公司人员结构分布状况等信息数据公司整体人员的数量和质量信息人力资源部在获取以上数据的基础上组织内部讨论将人力资源规划分为环境层次数量层次部门层次每一个层次设定一人标准由这些不同的标准衍生出不同的人力资源规划活动计划人力资源部应制定年度人力资源规划工作进度计划人力资源部报请各职能部门负责人公司总经理审批后向公司全体员工公布填写水平调查表人力资源部根据公司经营战略计划和目标要求以及年度人力资源规划工作进度计划下发人力资源职能水平调查表各部门人力资源需求申请表在限定工作日内由职部门填写后收回制作年度人力资源分规划环境分析报告人力资源部在收集完毕所有数据之后安排专职人员对以上数据进行描述统计并分析制作年度人力资源分规划环境分析报告由审核小组完成环境分析的审核工作公司人力资源环境分析审核审核小组成员由公司各部门负责人人力资源部相关人员人力资源部负责人构成报请公司管理层批准人力资源部应将审核无误的年度人力资源规划环境分析报告报请公司管理层批准后方可使用6在人力资源环境分析进行期间各职能部门应根据部门的业务需要和实际情况在人力资源规划活动中及时全面地向人力资源部提出与人力资源有关的信息数据第四章人力资源需求预测第十条人力资源需求预测根据公司发展战略规划和公司的内外条件选择预测技术对人力需求的结构和数量进行预测第十一条人力资源需求预测分类人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分第十二条人力资源需求预测具体步骤根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置进行人力资源盘点统计出人员的缺编超编以及是否符合职务资格要求将上述统计结论与部门管理者进行讨论修正统计结论该统计结论为现实人力资源需求根据企业发展规划确定各部门的工作量根据工作量的增长情况确定各部门还需增加的职务及人数并进行汇总统计该统计结论为未来人力资源需求对预测期内退休的人员进行统计根据历史数据对未来可能发生的离职情况进行预测将预测期内退休人员和未来可能发生离职人员两项的统计和预测结果进行汇总得出未来流失人力资源需求将现实人力资源需求未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总即得到企业整体人力资源需求预测第五章现实人力资源需求预测第十三条现实人力资源需求预测7现实人力资源需求预测是指根据公司目前的岗位编制水平对人力资源现状和人员配置情况进行盘点和评估在此基础上确定现实的人力资源需求第十四条公司现实人力资源需求步骤根据工作分析的结果确定目前的岗位编制水平和人员配置进行人力资源盘点统计出人员的超编缺编以及是否符合岗位资格要求人力资源部门将上述统计结论与各部门管理者进行讨论对统计结果进行修正人力资源部门将与各部门管理者讨论的结果进行汇总形成汇总清单报分管副总裁审核后提交总裁办公会审批总裁办公会审批后的汇总清单为现实的人力资源需求人力资源部应以公司定岗定编确定的岗位编制水平作为目前的编制基准并将相应的岗位说明书作为确定各岗位工作职责依据将各职种的任职资格的标准作为人才梯队建设的依据公司在定岗定编之前应进行工作分析推荐公司主要使用以下几个种方式进行工作日记法观察法问卷调查法关键事件法人力资源部应在每年的年中和年终对公司人力资源状况进行盘点人力资源部对人力资源状况盘点后对照现实岗位编制水平统计出人员的超编和缺编情况同时根据岗位说明书中确定的达标的任职资格等级要求和历次绩效考核结果统计出不符合岗位资格要求的人数人力资源部将上述结果进行汇总填写现实人力资源需求预测表即为初步的现实人力资源需求预测详见附件公司现实人力资源需求预测表人力资源部将初步现实人力资源需求预测结果与各部门管理人员进行讨论根据实际情况做进一步修正修正后的结论即为现实人力资源需求预测人力资源部应根据最后的统计结论重新填写现实人力资源需求预测表8第六章未来人力资源需求预测第十五条未来人力资源需求预测未来人力资源需求预测是指根据公司的发展战略和业务发展规划对预测期内公司所需人员数量种类和条件所做的预测公司未来人力资源需求预测采取自上而下预测和自下而上预测相结合的方式进进行第十六条公司未来人力资源需求预测步骤对可能影响人力资源需求的管理和技术因素进行预测根据企业的发展战略和业务发展规划确定预测期内每年的投资水平产量销售额等因素根据历史数据初步确定预测期内总体人员需求以及公司管理人员职能部门管理人员分公司管理人员各分公司的人员需求各部门根据增加的工作量并综合考虑管理和技术等因素的变化确定需要增加的岗位及人数将上述两个步骤所得的统计结论进行平衡和修正即得到未来人力资源需求预测人力资源部在进行未来人力资源需求预测时详见附件人力资源未来人力资源需求预测调查问卷人力资源部在进行未来人力资源需求预测时应根据公司战略发展规划明确预测期内每年的业务数据新增投入项目纸板的销售额纸箱销售额新增加的分公司人力资源部应首先采用定量的预测的方法对公司未来人员的需求量进行预测人力资源部对预测期内每年的人员需求总数做出初步预测后应根据过去三年的历史数据计算出管理总部占全公司各分公司管理人员占各分公司全体员工的比例以及各部门如财务门生产部营销部行政中心等占公司全体员工总数的比例关系并据此确定各层次在预测期内每年的初步人员需求数量9人力资源部应组织各相关人员对具体人员需求做出预测根据增加的工作量进行综合考虑并确定需增加的岗位和人数各部门负责人在未来人力资源需求预测时应在人力资源部的组织和监督下需求预测主要有以下几种方法管理人员判断法管理人员判断方法即企业各级管理人员根据自己的经验和自觉自下而上的确定未来所需要的人员具体方法为根据业务增减职能部门领导提出人员需求量报上级进行估算平衡领导层决策经验预测法经验预测法也称比率分析法即根据以往的经验对人力资源需求进行预测具体方法是根据企业的经营计划及劳动定额或每个人的生产能力销售能力管理能力等进行预测由于不同人的经验会有差别不同员工的能力也有差别特别是在管理人员及销售人员中他们在能力业绩上的差别更大所以若采用这种方法预测需求时要注意经验的积累和预测的准确度德尔菲法德尔菲法是指专家们对影响组织某一领域发展如组织将来对劳动力的需求达到一致意见的结构化方法此方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展趋势具体来说由人力资源部作为组织部门将第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们然后重复这一循环使专家们有机会修改他们的预测并说明修改原因一般情况下重复次之后专家们的意见即趋于一致专家可以来自一线的管理人员高层经理可以来自企业内部企业外部专家的选择基于他们对影响企业内部的因素的了解程度运用德尔菲法进行人力资源需求预测时应注意以下几个问题要给专家提供已收集的历史资料及有关的统计分析结果充分利用专家的知识和经验10要采用匿名方式使每一位专家都能独立自主地做出自己的预测避免受其他专家的影响专家不要求预测精确允许他们粗略估计并要求提供预计数字的肯定程度收集反馈过程要重复几次直到专家的意见比较趋同时才做出最后预测结果未来人力资源需求预测完成后人力资源部应根据预测结果填写未来人力资源需求预测表详见附件未来人力资源需求预测表第七章未来人力资源流失预测第十七条未来人力资源流失预测未来人力资源流失预测是在综合考虑公司退休和人员离职情况的基础上对预测期内的人员流失情况做出预测第十八条人力资源部在进行未来人力资源流失预测时其步骤根据现有人员的统计数据对预测期内退休的人员进行统计根据历史数据对未来可能发生的离职情况进行预测将上述两项预测数据进行汇总得出未来流失人力资源预测完成未来人力资源流失预测后人力资源部应将相关预测结果填入未来人力资源流失预测表详见附件未来人力资源流失预测表第十九条整体人力资源需求预测人力资源需求预测是一项系统工作各职能部门和各分公司必需在人力资源部的组织下积极参与人力资源部应根据现实人力资源需求未来人力资源需求和未来流失人力资源预测汇总得出公司整体人力资源需求预测人力资源部应将公司整体人力资源需求预测结果填入整体人力资源需求预测表详见附件整体人力资源需求预测表人力资源需求预测涉及多种因素各部门在预测中应灵活采用定性预测方法和定量预测方法并在实际执行中对预测结果不断进行修正11第八章人力资源供给预测第二十条人力资源供给预测人力资源供给预测定义人力资源供给预测是指公司为实现其既定目标对未来一段时间内公司内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测人力资源供给预测分类人力资源供给预测包括内部外部人力资源供给预测人力资源供给预测特点人力资源部在进行人力资源供给预测时应把工作重点放在内部人员拥有量的预测上外部供给量的预测应侧重于关键人员主要是高级管理人员和高级工程技术人员的供给预测人力资源供给预测是动态的人力资源部应根据公司内外部环境的变化不断做出调整人力资源部需要通过招聘统计表汇总分析公司人力资源供给状况并进行分析具体详见表三表三年公司招聘情况统计表时间招聘单位及部门岗位人数招聘方式年集团公司临沂亳州旭诚商贸新锦华华苑分厂年年第九章内部人力资源供给预测第二十一条内部人力资源供给预测12内部人力资源供给预测是对内部人员拥有量的预测其任务是根据现有人力资源及其未来变动情况预测出规划期内各时间点上的人员拥有量第二十二条内部人力资源供给预测优势人员拥有量是比较透明的预测的准确度较高公司在进行人力资源供给预测时应把重点放在内部人员拥有量的预测上第二十三条人力资源部在进行内部人力资源供给预测步骤对企业现有人力资源进行盘点了解企业员工现状分析公司的岗位调整政策和员工历史调整数据统计出各类员工调整的比例包括各职种中晋升或下降的员工比例员工离职比例等向各部门了解可能出现的人事调整情况根据以上情况采用不同预测方法得出内部人力资源供给预测结果人力资源部应首先采用现状核查法全面了解现实内部人力资源供给情况现状核查法是对公司现有人力资源的质量数量结构和在各职位上的分布状态进行的核查以便掌握现有人力资源情况人力资源部应对公司各岗位各职种的员工状况有清楚地了解将相关数据进行整理存档并在每月根据人员变动情况进行及时调整人力资源部应为每位员工建立员工技能清单以便能动态掌握公司每一岗位的人员供给情况详见附件员工技能清单人力资源部应采取人员接替模型对公司内部人员供给情况进行动态管理特别是对管理者进行继任计划进行管理人员接替模型是根据各职种职级的人员流出与流入状况对各岗位的人员供给情况进行动态管理的一种方法人力资源部应负责公司人员接替图的填制与调整详见附件人员交接图人力资源部在公司核心决策层的指导与授权下负责建立公司管理者继任计划第二十四条职业生涯规划13职业生涯规划与管理是指个人发展和企业相结合对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析总结和测定并通过设计规划执行评估和反馈使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致为了充分合理有效地利用公司内部的人力资源实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡对人力资源的开发与管理进行深化与发展最大限度地发掘本公司的人才规划员工的职业生涯发展使员工发展与公司发展保持一致具体规定与实施细则见公司员工职业生涯规划管理办法第二十五条竞聘上岗竞聘上岗是为了在公司建立经营管理人员能上能下的动态管理机制实现选人用人的科学性准确性实现人才效益的最佳化促进公司持续健康稳定发展具体规定与实施细则见公司竞聘上岗实施办法第十章外部人力资源供给预测第二十六条外部供给量预测外部供给量预测即确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量第二十七条外部供给量的预测重点外部供给量的预测则应侧重于关键人员如各类高级人员技术骨干人员等第二十八条外部人力资源供给预测步骤公司所在地的人力资源整体现状公司所在地有效的人力资源供给现状公司所在地对人才的吸引程度公司薪酬对所在地人才的吸引程度公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度公司本身对人才的吸引程度在进行外部人力资源供给预测时人力资源部应同时对影响外部人力资源供给的性因素进行分析主要内容包括全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况14国家在就业方面的政策和法规该行业全国范围内的人才供需情况全国范围内从业人员的薪酬水平和差异将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总得出企业人力资源供给预测第十一章人力资源净需求及平衡决策第二十九条人力资源净需求确认人力资源部应通过公司人力资源需求的预测数和在同期内公司内部可供给的人力资源预测数的对比分析测算出各类人员的净需求数人力资源部应通过人力资源净需求评估表从整体上把握公司在预测期内每年的人力资源净需求情况详见附件人力资源净需求评估表人力资源部要对预测期内每年的人力资源净需求进行结构分析明确人力资源净需求的岗位人数和相应标准预测结果填入各类别的人力资源净需求表按类别详见附件人力资源净需求评估表第三十条人力资源供需平衡决策人力资源部根据净需求组织进行人力资源供需平衡决策人力资源部负责人审核批准年度人力资源供给趋势预测报告以及人力资源规划需求趋势预测报告之后人力资源部组织人力资源规划供需平衡决策工作组人力资源规划供需平衡决策工作成员由公司高层各职能部门负责人各分公司负责人人力资源相关人员构成人力资源规划供需平衡决策工作组的会议包括人力资源规划环境分析人力资源规划供需预测报告会和公司人力资源规划供需决策会人力资源部在公司人力资源规划供需平衡决策工作组的工作安排后指定专门人员完成会议决策信息整理工作并且制定年度人力资源规划方案制定时间安排计划第十二章人力资源规划方案的制定第三十一条人力资源规划方案内容15公司人力资源规划方案包括人力资源总体规划方案和各项业务计划人力资源总体规划方案是有关计划期内人力资源开发利用的总目标总政策实施步骤及总的预算安排各项业务计划是指人力资源各功能模块的计划方案第三十二条人力资源规划策略人员招聘对公司需要补充人员的岗位数量对人员的要求补充渠道和方法进行计划并实施具体规定与实施细则见公司招聘管理制度人员培训包括培训对象目的内容时间地点培训师资预算等内容培训工作要注重现实性针对性适用性把学习理论与工作实践结合起来把补充知识与提高能力结合起来要根据实际情况采取灵活多样的培训方式突出培训重点在全面提高企业员工素质与技能的基础上重点对经营管理人员及其后备人员的提升和技能培训具体规定与实施细则见公司培训管理制度绩效与薪酬福利包括个人及部门的绩效标准衡量方法薪酬结构工资总额工资关系福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等内容具体规定与实施细则见河南高速公路发展有限责任公司考核管理制度与公司薪酬管理制度建立企业人才库建立企业人才库是公司应对不断增加的人才需求的必要手段企业人才库采用内部人才梳理和外部人才甑选方式建立适合企业发展的人才数据库通过归口管理单位的有效管理采取一系列方法使各类人才在适当的时候接受与其才能相适应的职务职位从而实现人力资源的合理配置和有效开发为公司战略提供强有力的保障第三十三条人力资源规划方案的编写步骤编写岗位计划根据企业发展规划结合职位分析报告的内容制定岗位编写计划对企业的组织结构岗位设置岗位描述和岗位任职资格等级要求等内容进行描述对公司未来的组织职能规模和模式进行描述详见公司组织结构和岗位设置图16编写人员配置计划描述公司每个岗位的人员数量人员的岗位变动岗位人员空缺数量等内容同时要对公司未来的人员数量和素质构成进行描述详见公司定岗定编统计表编写人员需求计划根据本制度中规定的程序和方法得出公司的净人力资源需求确定人员需求的岗位数量和任职资格标准编写人员的补充计划根据公司确定的政策和措施选择人员补充的方式和渠道并据此制定人员招聘计划人员晋升计划和人员内部调整计划编写人员培训计划在选择人员补充方式的基础上为了使员工适应工作岗位的需要制定相应的培训计划包括培训政策培训需求培训内容培训形式和培训考核内容等制定人力资源管理政策调整计划明确计划内的人力资源政策的调整原因调整步骤和调整范围等其中包括招聘政策绩效政策薪酬与福利政策激励政策职业生涯政策员工管理政策等编写人力资源费用预算主要包括招聘费用培训费用调配费用奖励费用以及其它非员工直接待遇但与人力资源开发利用有关的费用关键任务的风险分析及对策对人力资源管理中可能出现的风险比如招聘失败新政策引起员工不满等风险因素进行分析通过风险识别风险估计风险监控等一系列活动来防范风险的发生人力资源相关人员负责汇总全部人力规划具体项目计划编制年度人力资源规划方案核对无误后报公司各职能部门各分公司负责人审议评定交由公司人力资源部负责人审核通过报请公司总经理批准人力资源部负责组织实施公司年度人力资源规划方案内部员工沟通活动保障全体员工了解人力资源规划的内容确保人力资源规划实施的顺利进行人力资源负责将公司年度人力资源规划方案作为重要机密文档存档严格控制节约程序并将年度人力资源规划方案的管理纳入公司重要的管理制度中去17第十三章人力资源规划工作评估第三十四条人力资源规划工作评估是一个定性的评估过程成功的人力资源规划可以在一个较长的时期内使公司的人力资源状况始终与经营需求基本保持一致通过定期与非定期的人力资源规划工作评估能及时地引起公司高层领导的高度重视使有关的政策和措施得以及时改进并落实有利于调动员工的积极性提高人力资源管理工作的效率第三十五条人力资源规划评估标准管理层在人力资源费用变得难以控制或过度支出之前是否采取措施来阻止各种失衡并由此使劳动力成本得以降低公司是否可以有充裕的时间来发现人才因为好的人力资源规划可以在公司实际雇佣员工前已经预计或确定了各种人员的需求管理层的培训工作是否可以得到更好的规划第三十六条人力资源规划评估方法目标对照审核法即以原定的目标为标准进行各项的审核评估资料分析法即广泛收集并分析研究有关的数据如管理人员技术人员行政人员等之前的比例或在某一时间内各种人员的变动情况如员工的离职旷工迟到员工的薪酬与福利等方面的情况第十四章附则本管理制度由公司人力资源部负责解释本管理制度自发布之日起执行18宋体字体说明