集团财务规划管理制度.docx

集团财务规划管理制度  目录 第一章 总则 2 第二章 财务规划管理机构 2 第三章 财务规划内容要求 3 第四章 机械院集团财务规划制定流程 6 第五章 财务规划执行过程管理 7 第六章 财务规划质询会 9 第七章 经营业绩考核会 10 第八章 财务规划时间安排 11 第九章 财务规划文档归档、保管和查阅 12 第十章 附则 12 总则 为进一步加强机械科学研究院的财务规划管理，及时反映科研生产和经营的运行状况，结合实际情况，特制定本办法。 本制度中的机械院集团财务规划是指机械院集团在集团公司的领导下，在充分保障集团权属公司经营自主性的前提下，所做出的财务规划。 集团财务规划实行目标管理，计划目标的完成情况将作为各单位年度经营业绩考核的主要依据 本制度中，除特殊注明之外，“集团”是指机械院集团，“权属公司”是指机械院集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。 本制度对机械院集团财务规划的流程、周期与内容做出规定，是机械院集团开展财务规划管理工作的依据，机械院集团公司和集团各权属公司必须按照合理和适当的程序遵照执行。 财务规划管理机构 机械院集团财务规划的管理机构包括机械院最高决策层和机械院集团战略发展部和财务部。 机械院集团最高决策层是集团财务规划的最高决策和审核机构，由集团最高领导和财务规划工作主管和相关领导等组成，主要职责包括： 审批机械院集团财务规划； 审核机械院集团财务规划调整提案，形成意见； 审议机械院集团权属公司财务规划，形成决议； 审议机械院集团权属公司财务规划调整提案，形成决议； 对相关机械院集团财务规划的各项重大事项进行最终决策。 机械院集团最高决策层通过财务规划质询会的方式审议和批准集团财务规划和确认权属公司财务规划。 机械院集团战略发展部和财务部是集团财务规划的执行机构，在机械院集团最高决策层领导下开展财务规划工作，战略发展部和财务部分别负责财务规划中的经营规划和财务预算部分，并在专业分工的基础上充分协作，共同开展财务规划相关工作，其职责包括： 由战略发展部牵头，共同组织制订和修订机械院集团各项财务规划管理制度，分别侧重于经营和预算部分； 由战略发展部牵头，共同组织制订和修订机械院集团财务规划，对机械院集团财务规划进行调整； 由战略发展部牵头，共同审核权属公司财务规划并提出各自建议，审核权属公司财务规划的调整并提出各自建议； 由战略发展部牵头，共同组织进行集团财务规划相关重要问题的研究； 由战略发展部牵头，共同监督集团财务规划的实施。 财务规划内容要求 集团财务规划主要包括以下内容： 1. 集团战略规划及第一年目标概述 1.1 战略规划第一年目标 1.2 经营计划及预算计划前提和假设 2. 主要经营业绩指标及完成计划 3. 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求 3.1 新业务的建立 3.2 老公司新市场的开拓 4. 影响经营计划完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措 5. 详细的财务预算计划 5.1 损益表 5.2 现金流量表 5.3 资产负债表 5.4 费用预算 5.5 投资预算 5.6 融资需求预算 权属公司财务规划主要包括以下内容 1. 本公司战略规划及第一年目标概述 1.1 战略规划第一年目标 1.2 经营计划及预算计划前提和假设 2. 主要经营业绩指标及计划 3. 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求 3.1 新业务的建立 3.2 老公司新市场的开拓 3.3 新战略联盟的建立 4. 现计划和集团目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措 5. 影响经营计划完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措 6. 详细的财务预算计划 6.1 损益表 6.2 合同管理报告 6.3 现金流量表 6.4 资产负债表 6.5 费用预算 6.6 投资预算 6.7 融资需求预算 机械院集团财务规划制定流程 机械院集团财务规划流程主要包括集团下达初步的期望业绩指标、权属公司制定公司和部门的规划及财务目标、汇总/质询/谈判/修正权属公司规划、批准各权属公司规划四个主要步骤 集团下达初步的期望业绩指标环节包括以下步骤： 集团最高决策层根据国资委考核要求和集团战略规划设定初步财务业绩期望； 根据业绩期望制定业绩期望目标； 战略发展部结合财务部意见分解、初定各公司的期望财务业绩指标，财务部下达年度预算编制指导思想和要求； 战略发展部和财务部提供各公司必要的技术协助及指导。 权属公司制定公司和部门的财务规划包括以下步骤： 各权属公司负责人直接领导公司的财务规划，设立本公司财务规划目标； 业务部门负责人在公司负责人的领导下，制订本业务部门财务规划，汇总下属经营部门计划； 公司财务部门在公司负责人的领导下按本公司战略规划的第一年目标和总部期望目标，汇总下属业务部门计划，起草公司财务规划。 汇总/质询/谈判/修正权属公司财务规划环节包括以下步骤： 权属公司负责人批准本公司计划，呈报集团总部； 战略发展部汇总各权属公司计划，财务部和战略发展部各自就财务规划中的经营计划和财务预算进行初步分析，并进行充分沟通，发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议，上报集团最高决策层； 集团最高决策层提出初步修改意见，并组织由战略发展部，财务部， 人力资源部等财务规划管理相关部门和人员、各权属公司负责人、财务负责人及相关人员共同参加的质询会，对各权属公司/权属公司财务规划进行质询；集团战略发展部负责具体组织会务工作，并重点关注经营计划质询，并向集团领导提供分析及技术支持；财务部参与组织工作，重点关注财务预算计划质询，并向集团领导提供分析及技术支持；权属公司负责人陈述和解释本权属公司财务规划，财务负责人按需要参与解释；权属公司业务部门负责人按需要参与质询会，陈述本业务部门计划。 审议确认各权属公司规划环节包括以下步骤： 各业务部门负责人根据质询会要求修正本业务部门计划； 各权属公司财务部门汇总业务部门修正计划并修正本公司规划； 战略发展部汇总各权属公司修正计划，财务部和战略发展部各自就财务规划中的经营计划和财务预算进行复查，并进行充分沟通，确保集团目标的尽量实现，并将修正结果上报集团最高决策层； 集团最高决策层了解修订预算结果，如有必要进一步质询/协商和要求修正； 修正结束后集团最高决策层确认计划，最后由集团战略发展部确定成文，并通过权属公司董事会或股东会的正式决议，形成纠偏和考核依据。 财务规划执行过程管理 集团对财务规划关键指标的执行情况实行过程控制，控制的主要形式有月度财务信息监控、半年度/年度经营业绩考核会等形式。 各权属公司财务部门每月向集团财务部报送公司报表，并向战略发展部和财务部提交财务规划完成情况分析报告；财务规划完成情况分析报告应包括以下内容： 1.主要指标的进度完成情况； 2.完成财务规划存在的主要问题； 3.公司和业务部门拟采取的主要措施；等。 财务部要负责催收各权属公司财务报表和分析报告，并在收到报告并汇总后一个星期内负责编写集团财务规划执行情况分析报告，对重大问题进行及时披露，并分别报送主管领导和抄送战略发展部； 战略发展部在收到权属公司报送资料后，应侧重分析财务规划中经营计划执行情况，并负责结合财务部门分析报告进行综合判断是否采取调控措施； 在日常监控中发现重大问题集团层面必须进行调控时，战略发展部应及时向集团最高决策层或财务规划主管领导进行汇报，并提出建议处理措施，同时视问题大小启动相关调控程序，包括进行企业领导质询、成立专项小组调查、召开临时董事会和进行人员调整等； 最高决策层年中和年末组织召开经营业绩考核会，考核围绕年度财务规划核心考核指标进行，对集团和各权属公司财务规划执行情况进行综合考核，其中年中考核以解决问题为要旨，进行及时纠偏和调控；年中和年末考核结果与人员考评、激励挂钩，并将相关结果和资料及时报送国资委。 财务规划质询会 财务规划质询会的目的是对年度经营计划及财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各权属公司的经营目标有相当的高度且实际可行，并尽量保证集团总体经营目标/财务目标实现； 年度财务规划质询会的参加人员包括集团最高领导，总会计师，战略发展部、财务部、人力资源部及其他与财务规划