建立和完善医院运营绩效考核体系的探讨.docx

1建立和完善医院运营绩效考核体系的探讨叶飞跃简希尧何小慧王娜摘要以业务收入为主要增长的快速成长期医院面临业务收入增长率高于工作量增长率出现不合理的检查用药等过度诊疗行为均次费用剧增病人满意度下降病人流失医院竞争力下降的发展困境本文通过总结成长期医院运营绩效考核现状探讨建立和完善运营绩效考核体系分析新运营绩效考核体系的利弊为医院解决成长期发展困境引导医院经济转型提供参考依据关键词运营考核医院经济转型AbstractThemainbusinessrevenuegrowthinafastgrowinghospitalsfacingbusinessrevenuegrowthrateishigherthantheamountofworkoverdiagnosistocheckirrationalbehaviormedicationetctimesdramaticallyincreasedcostsdecreasedpatientsatisfactionandpatientlosshospitalsdecliningcompetitivenessdevelopmentdilemmaThearticlesummarizesthecurrentsituationgrowinghospitaloperatorperformanceassessmentexploretheestablishmentandimprovementofoperationalperformanceappraisalsystemanalyzetheprosandconsofthenewperformanceappraisalsystemoperatorforthehospitaltosolvethegrowingdevelopmentdifficultiesguideeconomicrestructuring2hospitalsprovidereferencesKeywordsOperationsassessmentHospitaleconomicrestructuringAuthorsaddressThirdPeoplesHospitalofHuizhouHuizhouGuangdong516002doi103969jissn1671332X201410032三级综合性大医院一般会经历成长期转型期和缓慢期三个阶段成长期主要表现为重视业务收入的增长以经济手段激励医务人员提高业务收入且业务收入增长率高且高于工作量增长率转型期主要表现为重视工作量的增长和收入结构的优化以工作量增长带动业务收入增长且工作量增长率高于业务收入增长率缓慢期主要表现为工作量和业务总收入的基数大增长缓慢甚至负增长但医院重视提高患者满意度和职工满意度努力提供优质医疗服务和提高医院有效收入增加优质病人这也是医院发展的最高境界1成长期医院运营绩效考核现状当今医院运营绩效管理普遍存在指标不合理考核体系不完善缺乏配套的激励措施等问题1医院经历过成长期业务收入的高速增长虽然可以做大医院业务量解决贫穷和职工吃饱饭的问题但是因成长期考核体系是建立在业务收入增长的基础上对工作量医保定额人均费用的考核力度较弱甚至无考核导致科室为了实现创收出现不合理的检查用药等过度诊疗问题医生为了降低药品比例而多开检查检验项目以稀释药比病人人均费用剧增医保结算亏损3加重患者经济负担病人满意度下降医院竞争力下降同时医院业务总收入尽管大幅增加但是以昂贵药品高值耗材检查等高成本低效益收入增加而引起的医院有效收入未实质性大幅增长医院可持续发展能力不强因此通过调整医院运营绩效考核的指标建立和完善医院运营绩效考核体系对引导医院经济转型和促使医院发展走入正轨意义非常重要2完善运营绩效考核体系21全面实施工作量指标的考核截至目前工作量是较为公平的绩效评价指标之一体现多劳多得的分配原则2量的增加带动业务收入的增长才是医院可持续发展道路全面实施工作量指标的考核是指对全院临床医技科室都考核工作量临床科室重点考核门诊量住院人次手术量等指标医技科室重点考核检查人次指标工作量指标的考核应坚持重奖轻罚的原则重奖完成工作量指标的科室形式处罚未完成工作量指标的科室同时考核的奖惩与科室绩效挂钩而不是科主任的管理绩效挂钩全面实施工作量指标考核相配套的措施是取消业务收入指标的考核制定切实可行的工作量指标并以经济激励政策鼓励业务科室多收治病人工作量指标考核还要监控异常大量的低价处方防止临床科室人为虚高门诊量以及医技科室工作量的统计实现全自动化信息化22加大药品比例控制的考核力度降低医院药品费用医生合理用药是关键3但是通过制订临床科室药品比例控制指标并严格实施考核是医院目前降低药品费用通常做法和有效管理机制制订药品4比例控制指标要善于利用政府对药品控制的政策区别对待各临床科室的指标对群众反映强烈不合理用药突出的科室制定的指标相对较高药品比例控制指标的考核力度水平与从药品中获得利益的标准相当即对药品超标科室的处罚力度能够让临床科室感到畏惧使医药回扣不足以抵消药品超标的处罚控制药品比例是国家硬性要求考核药品比例指标坚持只罚不奖的原则23增加均次费用指标的考核药品比例指标控制的优点是完成政府政策指标其不足之处是不能有效控制人均药品费用和人均就诊费用临床科室为了既要完成药品指标控制又不愿减少从药品中获得的利益就通过给病人多做检查等其他收费项目拉高病人总费用稀释药品比例其次医院作为公益性单位不但要求它有较好的经济效益也要求它具有较好的社会效益减轻病人经济负担4为此增加均次费用指标的考核控制人均费用是实现药品比例指标的必要措施均次费用指标的考核门诊直接考核人均门诊费用但每月门诊人次较少的专科如神经外科心胸外科等不适宜月度考核可进行季度半年或年度的考核对手术室则考核每台次手术费用指标每月住院病人均次费用波动性较大尤其是每月住院病人量少的科室人均住院费用波动性更加明显住院均次费用的考核可以考核扣除在手术室发生的费用后的每床日平均费用指标考核扣除手术室发生的费用后每床日平均费用的优点是避免了波动性问题以及手术科室与手术室之间费用空间的矛盾且费用是临床科室完全可控制指标容易推行均次费用指标的考核坚持只罚不奖的原则524增加收入结构指标的考核均次费用指标和药品比例指标控制的考核虽可以实现药品控制目标降低均次费用减轻病人经济负担但也会减少医院业务总收入不利于提高职工的福利待遇为了增加医院有效收入保证医院职工收入增长还可以对扣除药品耗材输血等低效益收入后其它收入主要是治疗检查手术等收入占业务总收入比例的指标进行考核简称有效收入结构指标考核有效收入结构指标可以促使临床科室多开展新技术新项目尤其是新诊疗项目增加医院有效收入考核有效收入结构指标可以坚持只奖不罚的原则25重视医保定额管理按人头付费的医保定额控制模式是中国多数地区控制医保费用的普遍做法是政府统筹管理社保基金的手段医疗保险推动医院发展的同时给医院的经营管理提出更大的挑战5成长期的医院普遍面临医保结算亏损的问题医保定额控制过严不利于学科发展控制过松则医院医保结算亏损所以医保定额控制最理想境界是既不约束学科发展又使医保结算结余医保定额控制是政策性指令成长期医院为了学科发展不建议严控医保定额允许医保结算有一定的亏损但亏损占业务总收入的比例不应超过1转型期医院政府给予医保定额相对稳定医院收治病种相对稳定医保结算一般不应有亏损转型期医院应重视医保定额管理可根据当地医保政策对医保定额灵活掌握使用对4倍以内医保病人的医保定额严格实施考核对超4倍医保病人的医保定额实施审批制度对不合理超4倍医保定额的行为进行处罚63新运营绩效考核体系的利弊分析公立医院改革虽说是进入了深水区但涉及深层次的问题仍未提出和解决医院还是以市场走向为主政府补偿机制尚未建立医务人员的劳动价值没有真正体现以药养医的现状仍然持续因此以考核工作量调整收入结构降低药品和耗材成本费用降低运行成本提高有效收入是目前公立医院生存的主要手段通过以考核工作量药品比例均次费用收入结构医保定额等为主要内容建立起来的医院运营绩效考核体系其优点主要有四个方面一是做大工作量全面实施工作量考核且重奖工作量达标科室会激励医生多出门诊做手术积极收治病人主动下乡拓展病人引导了医院以工作量的增长带动业务收入的增长一定程度促使以量的积累提高诊疗技术水平使职工感受到工作量增长带来的诸多好处二是降低病人就诊费用均次费用控制医保定额控制和药品比例控制是有机结合体其目的在于以体制形式约束医生诊疗行为减少不合理检查用药等过度诊疗行为杜绝以多开检查稀释药比的现象降低病人就诊费用减轻病人负担花最少钱看好病三是增加医院有效收入医院职工福利待遇的提高根本在于医院财务实际结余的增长增加实际结余最主要取决于有效收入的增长考核有效收入结构指标并采用只奖励不处罚的形式会促使临床科室多开展新技术新项目尤其是效益好或病人量多的新治疗项目以治疗收入增加带动医院有效收入增长四是医保定额控制及药比指标控制管理重视医保定额控制管理如7果医保定额实际发生数低于社保局给予医院医保定额的结算数可使医院医保结算结余即医院在不违背医保政策的情况下又可以从社保赚到钱药比指标控制可以完成政府性考核指标使医院向政府提交满意的答卷此外新运营绩效考核体系对看病难看病贵意义重大但是纵观整个运营绩效考核体系考核体系还是存在不足之处这是需要实施新运营绩效考核体系给予充分考虑并采取有效措施给予规避一是重症病人就诊费用较高往往会超医保定额而考核体系既要控制均次费用又要控制医保定额这样会误导科室重视收治轻病人不愿意收治重症病人对科室收治重症病人医院可以在绩效分配制度中给予补充二是防止事极必反多指标的考核体系容易导致考核过细过度扣罚过重或奖励不公或者制定的指标过高临床科室对考核的指标感到疲惫打击医务人员积极性因此考核指标一定要科学合理广泛征求全院职工意见指标考核适可而止考核标准得到多数人认可整个考核体系因不注重业务总收入增长且控制均次费用如果工作量没有大幅提升则会使医院一定时间内牺牲业务收入在以GDP为主要指标考核领导者政绩的社会可能会影响领导者仕途如果院领导更替周期短或院领导刚接手成长期的医院不建议实施新运营绩效考核体系4结束语8运营绩效考核不是立院之本提供最优质医疗服务才是医院发展的根本实现医院经济转型最根本的措施还是规范诊疗行为提高医疗质量安全建立和完善运营绩效考核体系调整经营方式改变收入越多越好的观念6是解决医院经历成长期后遗留问题的有效措施也是医院走质量效益型的内涵发展道路实现医院可持续发展的必要途径对于调整运营绩效考核内容后取得实际效果如何笔者将进一步跟踪研究参考文献1韩翠娥樊榕绩效考核的问题与改革J中国卫生人才20140131332段琨刘文强浅析公立医院营销绩效考核指标确定标准J经济师2013101201213肖平何光明控制药品比例降低医药费用的探讨J中国医院20059134354林崇健医院临床科室绩效评估模型的研究J现代医院200661094955谢蓉陈耀珊对医疗保险制度中医院财务管理的思索J现代医院200771611626张桂英医院经营理念战略与人本经营J中国医药导航200856118119