设计工程公司销售员薪酬管理.doc

XX装饰设计工程有限公司销售人员薪酬管理探讨1绪论11题目背景及目的随着竞争的日益激烈销售人员在企业中的地位和作用愈来愈受重视销售人员作为代表企业与客户沟通的第一线员工他们的积极性销售技巧直接反映在销售业绩上而销售业绩直接决定企业的收益是企业生命的源泉所以拥有一支高效的销售队伍也成为众多成功企业的共性销售人员有别于一般管理人员和生产人员因为他们的工作时间自由开放度大完全以市场为导向很难以上班时间的长短来进行薪酬计算销售人员的业绩是构成销售薪酬结构的重要依据企业在选择销售人员的薪酬模式时一方面必然会涉及到各种薪酬模式可能会给企业带来的人力成本另一方面也会影响到销售人员的工作积极性从而影响到企业的整体经营业绩因此对企业来说所选择的薪酬模式既要能调动销售人员的工作积极性保证高业绩者高收入同时又要满足企业工资总量水平的控制薪酬是激励销售人员提高自身业务效益的最佳动力由于销售工作与其他工作相比具有很强的分散性独立性和灵活性使得销售管理在企业管理中具有特殊性和复杂性形成销售工作有以下特点11工作时间弹性大销售工作没有固定的工作时间表工作时间灵活销售人员在时间支配方面与其它工作相比有较大的自由度对销售人员的管理主要是松散式管理方式2工作业绩易于量化销售人员的业绩很容易从销售量或销售额等方面进行衡量因此其薪酬较易与销售业绩挂钩从而为激励性薪酬的设计打下基础3工作业绩不稳定销售人员的业绩除与个人的努力程度相关外还受产品特点产品生命周期同类产品或替代品市场竞争情况等因素的影响如有些产品有明显的季节性销售业绩会有明显的季节波动4人员流动性大销售人员是企业各类工作岗位中人员流动性最大的大多数销售工作岗位与财务生产设计等岗位相比缺少技术含量从业门槛低市场需求量大因此销售人员跳槽要比其它人员容易的多所以完善有效的薪酬体系对销售人员的积极性有着正面的影响并且有利于引入团队绩效更大程度地把握销售人员的销售行为现行的销售人员薪酬模式很多每种模式各有其长处但也存在着不足之处只有对各层次销售人员进行细分综合运用各种典型模式发挥它们的优点避其缺点并辅以建立科学的绩效考核标准和薪酬管理体系达到实用合适经济的要求充分体现公正公平竞争和效能最大化的原则才能最大限度地调动销售人员的积极性才能稳定优秀销售人员激励销售人员为企业创造最大的利润价值本文旨在通过研究借鉴先进企业薪酬体系探索XX装饰设计有限公司销售人员薪酬体系的改革方向并结合本公司实际情况提出适合公司的销售人员绩效管理体系和薪酬方案为公司提供具有可操作性的销售人员薪酬体系也为其他民营企业的销售人员薪酬体系改革提供参考和借鉴12国内外研究状况对于薪酬制度的系统研究最早可以追溯到泰罗的科学管理理论科学管理方法引发了计件工作制根据计件工作制雇员的薪酬是由他或她在一段时间内生产的产品数量所决定的具体来说这种制度根据雇员个人每小时的产量并参照由生产设备的运转速度决定的客观标准产量来对员工进行奖励在计件工资制一文泰罗提出了差别计件工资制将泰勒差别计件制运用到销售人员的薪酬中首先要求制定销售人员的标准销售量即目标销售量然后对同一种工作设有两个不同的工资率根据销售人员完成工作的情况有差别地给予计件工资对那些完成标准销售量的工人就按较高的工资率计算否则相反2加里德斯勒在人力资源管理一书中谈到虽然所处产业不同典型的销售人员报酬计划都极端依赖于销售佣金形式的奖金然而销售人员最通行的报酬方式是佣金和薪资的混合支付他谈到三种销售人员激励计划薪资计划佣金计划复合计划根据薪资计划销售人员报酬的主要形式是薪资当然偶尔也可以获得红利销售竞赛奖之类的奖励佣金制是直接按销售额的一定比例来确定销售人员的薪酬它只根据业绩确定报酬佣金制倾向于使销售人员扩大销售额和推销高额项目薪资制则更多的鼓励销售人员培养企业的长期顾客大多数公司采用薪资和佣金的复合计划此类计划中销售人员的收入有相当一部分是薪资形式的收入根据某项研究最常见的搭配比例是80的薪资加20的奖金其次是70和30的搭配比例再次是60和40的搭配比例3菲利普科特勒在营销管理一书中谈到关于销售队伍的报酬时指出为吸引高素质的销售代表公司应拟定一个具有吸引力的报酬计划一个通行的方法是将销售人员总收入的70加以固定余下的30由其他组成在工作中当非销售职责对销售职责的比率很大时或是销售工作技术复杂时应该强调固定报酬而当销售额呈周期性或同个人努力有很大关系时则应强调变动报酬结合固定和变化的报酬支付计划公司可以把那些很不相同的战略目标与销售人员的工作连接起来2怀亚特数据服务WyattDataServices发行的销售激励手册ManualofSalesIncentives中指出低于10的激励不足以激励销售人员激励占1025的计划一般适用于产品和市场是成熟的产品是畅销的公司市场渗透程度高销售周期较长客户固定并且可以自动地例行地再定购花费大量时间用于维持客户关系最后怀亚特建议激励占2550的计划一般适用于公司市场渗透程度较低重点放在高销售量几乎不存在售后服务需求产品面临着激励的竞争34结合心理需要和动机方面的研究大卫麦克莱兰DavidMcClelland等人提出了三种需要理论Threeneedstheory他们认为个体在工作情境中有三种主要的动机或需要1成就需要Needforachievement达到标准追求卓越争取成功的需要2权利需要Needforpower影响或控制他人且不受他人控制的欲望3归属需要Needforaffiliation建立友好亲密的人际关系的愿望斯达西亚当斯JStaceyAdams提出的公平理论Equitytheory认为员工首先会思考自己收入与付出的比率然后将自己的收入付出比与他人的收入付出比进行比较如果员工感觉到自己的比率与他人相同则为公平状态如果感到两者的比率不相同则产生不公平感也就是说他们会认为自己的收入过低或过高这种不公平感出现后员工就会试图去纠正它当员工感觉是公平的他会受到激励并保持现在的状态如果员工感觉是不公平的他可能会采取以下几种做法1曲解自己或他人的付出或所得2采取某种行为使得他人的付出或所得发生改变3采取某种行为改变自己的付出或所得4选择另外一个参照对象进行比较5辞去他们的工作公平理论认为每个人不仅关心由于自己的工作努力所得到的绝对报酬而且还关心自己与他人相比较的相对报酬他们对自己的付出与所得和他人的付出与所得之间的关系做出判断他们以工作的付出如努力程度工作经验教育程度及能力水平等为根据比较其所得如薪金晋升认可等因素如果发现自己的付出所得比和其他人相比不平衡就会产生紧张感这种紧张又会成为他们追求公平和平等的动机基础在销售人员薪酬设计上做到公平就是要让销售人员感觉到不论他们在哪个销售区域销售何种产品他们都拥有和其他销售人员一样完成销售目标获得收入的机会而且他的投入与回报是公平合理的2517由于销售人员的业绩直接反映在公司的经营情况上把握了公司的发展命脉所以销售人员薪酬方案的设计对于整个组织的成长具有非常重要的意义鉴于其独特的工作环境和工作特点销售人员的薪酬激励问题越来越多的被独立出来作为研究的一个方向国内外企业对销售人员采取的现行薪酬制度一般有以下六种固定工资制纯佣金制底薪加提成制底薪加奖金制底薪提成制奖金制以及特别奖励制度91固定工资制无论销售人员的销售额有多少均可在一定的工作时间之内给予相同的报酬其调整的主要一句是销售人员的表现及工作成果不考虑销售额固定工资制为销售人员提供稳定的收入使他们更愿意去完成非销售活动并非用直接的刺激来促进销售业绩的增长从公司的角度看固定工资制使薪酬管理简单化并降低了销售队伍的流动性一般而言适合订单接受者或者推销供不应求的特殊产品的销售人员也用于销售文秘兼内勤或使用于集体努力的销售工作2纯佣金制与销售人员一定期间的销售工作成果或销售数量直接挂钩按照一定的比率计算销售人员工作的核心过程就是追求高销售量和销售价格纯佣金制对销售人员来说是一种风险非常高而且挑战性极强的薪酬制度它吸引了能力更强的销售人员提供了更多的激励易于理解和管理保存了企业有限的资金减少了监督和控制的成本它强调了销售结果却忽略了客户关系的建立和维护纯佣金制适用于某些高难度的推销行业市场前景广阔却难以界定销售范围的产品销售成绩与销售人员所付出的努力之间存在直接的联系以及流动资金有限行政费用高并着重销售量及销售成本控制的公司3底薪加提成制是采用以上两种薪酬制度结合的方法对销售人员的薪酬部分采用固定薪金制而另一部分采用浮动的佣金制这种方法取了两者的优点而减少了他们的缺点只有四分之一的公司采用纯薪金制或纯佣金制四分之三的公司采用两者的结合然而薪金与佣金的比例各个公司的差异很大这种报酬制度适用于企业的产品已进入成长期销售较为稳定的状态4底薪加奖金制销售人员除了可以按时获得一定的薪水外还可以获得数额不等的奖金奖金与用经的区别就在于首先佣金主要由绩效表现决定的而奖金虽然也是根据销售人员完成的销售额利润额等指标来衡量但通常只有销售人员的业绩超过了某一公司规定的销售额才能获得一定数量的奖金另外除了优秀的业绩外销售人员的其他贡献比如为企业做宣传工作降低了销售费用等都可以影响到销售人员所得到的奖金数额当企业的产品已进入成熟期市场需要维护和管理或企业所雇用的销售人员多位管理型人员时可以考虑采用这种报酬制度5底薪提成制奖金制兼顾了上述三种方法的优点在此项制度的各个薪酬组成部分中底薪让员工由一定的收入保障佣金及奖金加强了销售人员的工作成效在企业产品进入成长期成熟期销售人员为开拓型或管理型时均可考虑采用这类报酬制度6特别奖励制度是规定报酬以外的奖励即额外给予的奖励此项额外奖励可分为物资奖励和精神奖励两种物资奖励包括直接薪水佣金或间接的福利如假期加薪保险制度退休金制等精神奖励的方式很多例如给予销售人员一定的荣誉颁发奖状等13题目研究方法在通过与XX装饰设计工程有限公司销售人员进行面对面的访谈与沟通以及在实习期间所了解的情况多方面搜集关于安利公司经营状况的信息引用马斯洛的需要层次理论弗鲁姆的期望理论和亚当斯的公平理论以XX装饰设计工程有限为例全面介绍分析公司销售人员的薪酬激励制度通过理论分析结合公司的实际情况得出分析意见和结论在国内外文献研究基础上根据国内外成功企业销售人员薪酬激励的经验和理论结合该公司的实际进行思考总结和提炼本文采用理论研究和实践考察相结合的方式科学的方法是认识世界的有效工具它能起到事半功倍的效果理论与实际相结合定性分析与定量分析相结合比较分析法分析与对策相结合是本文的方法论特征14论文构成及研究内容本论文的思路是基于西方行为科学激励理论分析XX装饰设计工程有限公司销售人员薪酬体系现状和提出改善建议全文分为五个部分第一部分介绍本文研究的背景选题的意义并根据国内外的研究成果和现状提出进行销售薪酬体系重新设计的现实需要及意义提出本文研究的内容方法研究体系及整体思路及框架第二部分是对本人在实习中所搜集的公司背景公司销售人员目前薪酬状况以及公司人员流动等原始资料的概述第三部分针对以上状况提出其中与现代薪酬理论及公司发展战略相违背的地方为进一步设计科学的销售薪酬制度奠定基础第四部分明确薪酬方案改善的原则以科学有序的指导思想为方案改善的核心第五部分根据薪酬设计原则对销售部门中的各类人员的薪酬进行具体设计建议2XX装饰设计工程有限公司销售人员薪酬体系现状21公司背景介绍XX装饰设计工程有限公司成立于2000年是XX建筑装饰工程有限公司的前身公司并购了一家国内优秀企业以扩充业务后进行重新组建注册资金150万元是广东省东莞市的一家集建筑室内外装饰工程施工和设计为一体的优秀企业具有建筑工程装饰工程施工二级资质和装饰设计甲级资质已经通过ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系的双认证公司现有管理人员12名专业设计师21名工程项目经理7名公司经多年的艰苦奋斗铸就了响亮的品牌员工用自已的实力和诚信创造了一系列骄人的业绩其涉及的施工设计项目主要有建筑工程政府办公房产配套商业等工程各领域公司已形成建筑装饰施工及设计的良性互动建筑公装和家装平分秋色并驾齐驱的发展格局在行业内独树一帜公司一直沿用成立之日启用的薪酬体系直到2007年开始变革作出部分变革但无法满足员工的期望造成的结果是销售人员积极性不高销售业绩下滑这种情况在2007年46月得到了集中反映公司产品销量降到了近几年的最低点多名销售人员跳槽其中不乏营销部副部长大区经理这样的中坚力量22公司销售人员的薪酬现状公司对销售人员采取底薪加提成的薪酬模式在销售人员中普遍存在一股不满的情绪优秀销售人员的业绩开始下降且优秀销售人员流失想象严重从各种报表的数据来看公司的业务饱满利润却不高由于为了提高公司的利润率公司决定对内部部分人员的薪酬做出调整主要是针对装修设计人员以前他们的公司是固定工资而公司为了达成更对的业务量将装修设计人员的工资分为两部分即固定工资和浮动工资固定工资在原来的基础上减半浮动工资按照订单金额的40提取改变了装修设计人员过去稳定的收入制度新入职的销售员工未能受到奖金提成的激励士气低落业绩也未如理想另一方面骨干销售人员不满公司的提成制度认为不能体现他们的优越感综合两方面因素员工无序流动十分严重不利于员工和公司的长远发展3公司销售人员薪酬体系存在问题及分析31不重视市场调查不重视市场调查的后果可以非常严重使现有的薪酬体系失去订立的依据很可能造成公司外部公平失衡所谓外部公平即同一行业统一地区或同等对摸的不同企业中类似职位的薪酬应基本相同因为此类职位员工的只是技能与经验等要求相似付出耐力和体力也相似薪酬水平应大致相同薪酬水平的确定要综合考虑市场薪酬企业薪酬战略和可承受能力等多种因素另外这也成为引发员工流动严重的重要成因薪酬调查是采集分析竞争对手所支付薪酬水平的系统过程薪酬调查的结果是进行薪酬决策的主要依据它能提供设计与竞争对手相关的薪酬策略所需的数据并把该策略变成实际操作中的薪酬水平和薪酬结构最终会通过薪酬体系的实施影响企业的薪酬目标企业进行或参与薪酬调查的主要为了以下三点51调整薪酬水平以适应竞争对手薪酬的变化大多数公司都要根据生活费水平绩效企业的支付能力员工资历或竞争对手薪酬水平的上调而对员工的薪酬进行定期调整所以及时掌握竞争对手薪酬率的变化对企业做出决定是必不可少的2调整薪酬结构的需要许多企业在确定职位结构时通过市场薪酬调查来检验本企业的职位评价结果是否合理如果组织内部职位评价形成的职位结构与外部市场形成的薪酬结构不一致就要分析原因并进行整合3评估竞争对手的劳动成本从而调整自己的经营策略公司在确定薪酬水平时只是根据平时了解的一些信息和经验做出决定并没有认真地做系统的薪酬调查使管理者不能及时地根据市场的变化调整薪酬水平32销售人员的薪酬体系欠缺公平性合理性321底薪制定欠缺公平性合理性公司对销售人员底薪的设计主要是依据学历高低制定的具体级别划分如表31所示表31销售人员底薪表元学历专业工作经验底薪大专本科市场营销有相关工作经验1500市场营销无1200非市场营销有相关工作经验1000中专以下不限有相关工作经验900当新员工加入到业务员队伍中时基本上对市场对产品的认识处于空白状态要一到两年之后才能完成基本知识的学习真正独立处理业务基本工资保证了新员工在这段学习期内不必为生活担忧从而可以从容地生活和工作尽快进入独立工作状态如果没有这样一个基本工资既招聘不到有潜质的人才更谈不上人才的培养该公司的产品比较特殊顾客对于装修可能需要一段比较长的时间进行考虑有些客户洽淡业务的时间很长有的甚至需56个月时间才见成效业务员的努力不可能马上以订单形式得到体现但长期来看其工作仍会见效目前的薪酬体系使其有耐心进行这些工作而这些工作实际上决定了企业发展的后劲决定了企业在今后两年内的发展方向这对企业非常重要但是从表31中可以看出中专的有一定工作经验的销售人员的基本工资比刚毕业的市场营销专业的人员低300元现在市场竞争激烈拿到一笔订单对销售人员来说还是有一定的挑战性的按照目前公司设定的业务提成标砖计算一个业绩中等的销售人员最后的报酬仅比一个刚走出校门的市场营销专业的销售人员多出几百原可他们付出的劳动却比他们多得多公司忽视了组织内公平所谓组织内公平6是指组织内的每位员工认同公司内部所有员工的薪酬的公平度自己的工资和投入之比与组织内其他成员的工资和投入之比相比是公平的公平理论的基本观点是当一个人做出了成绩并取得了报酬以后他不仅关心自己所得报酬的绝对量而且关心自己所得报酬的相对量因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理比较的结果将直接影响今后工作的积极性虽然说其薪酬的等级差别应从销售人员的业绩上来体现而不是从以学历为标杆设置的基础工资来体现如果从销售人员的基础工资就有明显的等级差别会让他们有不公平感而且确保基础工资这一点对销售人员非常重要322提成欠缺公平性合理性公司设计的提成比例没有等级区别做1000元的销售量与10000元的销售量的提成比例是一样的激励效果不强由于销售人员的薪酬模式中底薪和佣金比例不十分合理这样的薪酬难以起到激励员工积极开拓市场扩大销售量的作用尤其对那些优秀的员工来说无法在薪酬方面体现自身的价值和在工作中付出的努力根据麦克莱兰三种需要理论的研究发现高成就需要者渴望把事情做得更完美骨干销售人员拥有丰富的成功的销售经验所以他们会寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息从而了解自己是否有所进步他们喜欢设定具有适度挑战性的目标当成败可能性均等时高成就需要者表现最为出色这也是他们从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会在无法体现内部公平性的情况下必然造成优秀员工的不断流失33对设计人员的销售任务分配不合理设计人员的主要工作是技术方面的而现在却要承担一部分销售任务公司对装修设计人员的工资改革其目的是想获得更对的业务订单设计人员的保健因素向激励因素的畸形转变根据赫茨伯格双因素理论固定的薪酬和福利被认为是保健因素7它可能造就平和却不能带来激励这一举措使销售人员和设计人员统一向底薪提成制看齐对于原有的销售人员带来的变化有两个一是正面的变化使其认为盗用统一的薪酬制度更趋向公平二是认为更多的员工受到激励性薪酬体系的刺激为原有的市场增添更多竞争对手使之感到气馁带来压力等消极影响而对于设计人员来说这样做的效果一是增加了设计人员的工作量二是降低了设计人员的稳定性34销售人员的薪酬增长途径单一销售人员的薪酬的增长只能通过扩大销售额以增加佣金收入这一条途径并不象其他部门的员工那样可以根据考核标准提高自己的岗位工资级别借此获得岗位工资的不断提高不但增加了收入而且也是企业对自己长期努力工作的一种肯定而销售人员就不能享受这一待遇他们没有业务资格评定所有销售人员的岗位工资都属同一级别岗位工资不能随着自己业务能力的提高而增长这种单一的薪酬体制使薪酬的激励作用无法很好的发挥35采用全程佣金制导致佣金发放滞后公司现行采用的是全程佣金制8这是公司在提成方面的不合理之处之一佣金制奖金制度可以分为全程佣金制和半程佣金制全程佣金制以员工完成营销全过程为条件当按销售收入为基数确定员工佣金时全程佣金制要求只有在销售收入到帐后才能认定其最终完成了特定的销售任务从而才向员工兑付提成当按销售利润为基数确定员工佣金时全程佣金制要求只有在销售收入到帐利润已经实现时才能认定其最终完成了特定的销售业务从而才向员工兑付佣金提成与全程佣金制不同的是半程佣金制是在员工完成了营销部分环节的工作即认定其基本上完成了销售任务可以向员工兑付佣金XX装饰设计工程有限公司的产品是装修装修的时间一般比较长客户通常在签订装修合同后以首期的形式先付一部分的材料费用在工程完工时再作最后结算才算最终完成销售任务针对以上周期长的显著特点也就是说即使销售人员接到工程订单也需要一段很长的时间才能兑现提成36忽视业绩欠佳的员工的价值XX装饰设计工程有限公司如其他民营企业一样在价值观和经营理念上就忽视员工的价值因而也难以做到对员工个人发展和职业规划的关心和支持根据麦克莱兰三种需要理论培训工作扩大化工作丰富化轮岗和晋升机会是激励高权力需要的销售人员的重要手段培训可以提高和完善他们的销售和管理技能为将来的晋升打下基础更重要的是培训工作扩大化工作丰富化轮岗在很多情况下都暗示着潜在的晋升机会和对销售人员的职业规划销售骨干有着自己的客户源和信誉度他们为公司带来的效益是新进销售人员无法可比的新进销售人员由于刚进公司对业务不很熟悉其业绩偏低如果有经验的销售人员的薪酬和新进销售人员的完全一样其激励效果可想而知而对新进销售人员来说由于其大多对行业具体情况不熟悉加上欠缺经验在销售过程中遇到挫折后自信心易受打击一段时间后往往心灰意冷士气低落在此情况下即使新员工享有与老员工相同的提成比例但由于其完成业绩较少甚至极少提成对他们来说是形同虚构的当这种情况出现销售人员面对忽视即是指对于行为不给予强化的结果他们的动机就会弱化行为也会逐渐消退或消除9比如对出色的工作不予表扬对他人的帮助忘记致谢忽视就是对员工行为的冷处理以达到行为的自然消退10强化理论认为在塑造组织行为的过程中应把重点放在积极的强化上否则往往会对员工的心理产生不良的副作用不能满足他们的归属需要同时使他们失去对公司的归属感归属需要是指寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望对于从事销售工作的人员来说高归属需要者更为合适高归属需要者渴望友谊喜欢合作而不是竞争的环境希望彼此之间的沟通与理解人们希望自己被团体或公司组织接纳并鼓励然而一般地被自身归属需要所激励的销售人员并不非常忠于其雇主反之他们广泛的参与到销售活动中去真正的喜欢与客户交往忽视销售人员最基本的需要失衡的绩效考核不健全的培训机制和职业生涯规划不能培养出销售人员对企业的忠诚度和归属感因此销售人员流动性较高37销售员工的流动率高企业内部缺乏尊重员工关心员工合理激励和开发员工的思想意识员工的积极性没能充分调动起来员工的素质和潜能没有得到进一步地提高和开发强调单一的精神激励缺乏物质激励的后续支持以行政型的人事管理代替人力资源管理这些造成了企业内部人员和岗位混乱不能真正实现人尽其才才一尽其用一方面使企业存在大量的富余人员一方面又使企业面临人才短缺的困境部分管理者对人事部门的作用认识不足重视不够忽视对人的管理大部分企业只重视物质资本的投入而未意识到人力资本投资的重要性这种重物轻人的传统落后思想观念时至今日对部门进出口企业经营者仍有很深的影响他们对市场竞争的实质是人才竞争的道理还不很清楚这制约了企业人力资源管公司人员合理流动率515是最优的流动率11这样的流动率可以保持企业良好的人员新陈代谢机制通过新鲜血液在一定程度上避免思维的同质化但是因为关键优秀员工掌握着公司的大客户甚至是运营管理环节所以公司应当特别注意这个人群将其流动率控制在合理的范围利于企业内部管理文化与制度关键技术客户群的延续和持续发展销售人员的过度流动是公司当前销售人员管理中的突出问题一方面销售人员过度流动给公司造成严重的损失不仅增加企业的人事管理和培训费而且常伴随着账目不清客户流失等情况另一方面销售人员的社会需求旺盛跳槽机会多销售人员工作转换成本低其积累的客户关系和经验可以比较方便地转移到新的公司根据某调查公司2008年的一份调查报告显示职业所带来的收入良好的同事关系职业所提供的福利是各类人才在选择新的工作单位或职业时最看重的三个因素而职业收入高低是促使人才跳槽和选择新职业的第一原因调查显示超过60的被访者表示原来的工作薪水不高是人才跳槽的最主要原因48的被访者是因为个人能力得不到发挥322的被访者认为原来的工作不符合自己的兴趣或专业283的被访者因为难以得到晋升的机会而放弃了原来的工作25的被访者不喜欢上司或老板的为人其他诸如工作压力太大人际关系紧张上司或老板对自己不够重视等因素也是导致人才跳槽的原因取得理想的经营规模和经营效益关键在于是否具有一批知识水平较高综合能力较强的企业员工但是由于薪酬体系的过于苛刻和不健全企业员工和业务骨干无序流动人才流失严重企业损失巨大4公司销售人员薪酬问题的改进措施和建议41公司销售人员薪酬方案改善的思路企业管理无非就是调动员工积极性而调动员工的积极性正是管理激励的主要功能企业管理从根本上说就是调动员工积极性而调动员工的积极性正是管理激励的主要功能要想使企业拥有吸引留住激励人才的核心竞争力就必须创造别的企业不可能模仿的薪酬体系在共同利益和共同目标的感召和驱动下使员工的主动性积极性和创造性得到发挥向心力得到增强薪酬设计是否合理对于培养员工的忠诚度提升公司的业绩有很大影响公司鉴于目前存在的诸多问题决定重新制定薪酬制度首先是对周边相同通性质的企业进行行而有效的薪酬调查做到知己知彼然后确定制定薪酬政策的宗旨和原则12公平性原则薪酬设计不是只有单一导向性的原则而是有一系列原则的其中公平性原则当时源头性原则也是公理性原则它强调企业内部不同职位或工作之间的薪酬对比问题来平衡不同维度的公平合理性例如程序的公平和结果的公平平衡过程的参与性和结果的重要性内部公平和外部公平强调微观组织在确定员工的薪酬时要考虑外部其他组织的薪酬状况横向公平与纵向公平等级相同的员工之间薪酬具有可比性不同等级员工薪酬具有差异性行业竞争性原则XX装饰设计工程有限公司欲在激烈的市场竞争中立于不败之地必须培养自己的核心竞争力公司制定的有吸引力的薪酬水平有利于招聘优秀人才和留住核心人才提高企业竞争实力激励性原则薪酬政策的制定要反映出不同职务不同能力的销售人员之间的薪酬差距提高销售人员的工作热情促使销售人员发挥出最大潜能取得更好的销售业绩经济性原则薪酬制度应根据企业自身实力水平出发高标准的薪酬水准会提高企业的薪酬的竞争性和激励性但同时也会增加企业的成本在设计薪酬水平时应考虑到成本与效果二者之间的平衡销售人员的薪酬方案设计指导思想1针对现行工资分配中存在的问题通过优化采取多元分配方式2贯彻按劳分配原则实行多劳多得少劳少得但要合理拉开分配差距3激活销售人员的工作热情充分调动部门的积极性稳定和人才4关心销售人员的长期发展提供长期激励和培训的机会5建立相应的约束措施保证激励措施能够有效执行42开展市场薪酬水平调查企业应当至少每年进行一次同行业薪酬水平调查最好选择本地区与自己有竞争关系的汽车销售服务类企业为调查对象薪酬调查的数据要包括上年度的薪资增长状况不同薪酬结构对比不同职位和不同级别的职位薪酬数据奖金和福利状况长期激励措施以及未来薪酬走势分析等要将薪酬调查作为市场参照了解企业的薪酬水平在行业中的地位结合企业的总体战略和人工成本负担能力来确定本企业的薪酬水平策略企业可以采取领先策略总体薪酬水平在行业范围内高于竞争对手以吸引保留优秀员工也可以采取相应策略薪酬水平与竞争对手相仿但企业有能力在其他方面如质量和管理与对手竞争如果薪酬调查的报告表明企业的实际薪酬水平与薪酬战略指导下的目标定位存在着明显的差异必须进行相应调整43建立销售人员薪酬的内部公平体系431合理调整底薪影响因素的权重建议公司采用学历淡化的策略13以工资考核评定办法进行评价首先制定一个阶梯式的基本工资体系所有新销售人员第一个月基本工资一样以月末他所完成的销售总额来确定今后的基本工资整个销售人员层基本工资不应有较大的层次撇开学历的限制创造一个公平竞争的氛围对于市场销售工作基本的学历是要的但是经验更重要这样一来新员工到了公司之后在比较短的时间学历就被淡化了无论做市场还是做研发待遇晋升和学历的关系慢慢消失关系到公司的切身的长远的利益归根到底还是要根据工作表现决定薪酬让薪酬和职业发展与学历工龄的关系越来越淡化使之基本上与员工的职位和业绩挂钩值得注意的是底薪除了要反映内部公平以外如果底薪调得过低会在销售人员的心理上形成严重的落差会打击他们的工作积极性甚至会导致人员大量流失而为了达到较好的激励效果就要调整原来的薪酬各部分的比例使其更加公平合理因此薪酬模式定为中等水平的底薪加上销售奖金比较合理当然对销售人员的薪酬模式不可一刀切要坚持动态原则随着经营环境的变化企业的发展而不断进行调整只有这样才能保持薪酬的对外竞争力和对内凝聚力保持销售队伍的稳定性432建立提成差异制度1薪酬的细化首先是薪酬构成的细化过去计划经济时代的那种单一的僵死的薪酬构成已经不再适应现代企业的需要取而代之的是多元化多层次灵活的新的薪酬构成其次是专门人员薪酬设计专门化例如营销人员在公司里作用巨大拥有有发展前景的顾客等的资深销售人员的排他性比较强新销售员工身份特殊在设计这些人员的薪酬时不应该采取和其他人员相同的薪酬体系此外在一些指标的制定过程中也应当细化尽量避免一刀切的做法固定的提成比例缺乏激励效果销售达到一定额度后提高销售额变得相对困难同时累进的提成比例可以避免销售人员把当期的订单留作下期申报让他们进行销售工作不只是为了达标2递增的激励比率方案14递增或者加速的激励比率方案递增或者加速的激励比率方案后一激励比率始终比前一激励比率高马斯洛认为越高层次的需要越难以满足但是越高层次的需要所产生的激励力越强烈越持久当销售量达到一定的数量时要想继续大幅度提高业绩就变得相当困难这时公司采用递增的佣金率可以激励销售人员通过不断突破销量极限触发自身薪酬的飞跃来满足更高层次的需要相比较而言递增激励比率方案可以激发额外的销售承认贡献帮助促进销售者对公司的忠诚大多数的激励方案都以递增的激励比率为特征当完成更多的销售业绩已经变得很困难但这个销售业绩又是公司非常想要达到的目标时采用递增的佣金方案非常有效3梯式激励性薪酬方案14该方案将销售人员的业绩划分为若干区间每一区间内的销售业绩对应唯一的激励性薪酬金额也就是所为了克服以往公司设计的提成比例没有等级区别激励效果不强的缺点采取梯式激励性薪酬方案如果业绩处于梯与梯之间则获得较低那一级水平的激励性薪酬金额44科学地确定销售配额441销售业绩引起的期望根据确定的总体销售目标和绩效评估指标确定每个销售人员的销售配额及适当的配额完成难度销售配额以销售目标为基础包含了支持销售目标的业绩指标预期值在配额完成难度的把握上为达到最好的激励效果配额的分配应该使一部分销售人员的业绩达到或高于配额另一小部分销售人员的业绩低于配额一般合理的目标是使三分之二的销售人员完成或超过既定的任务另外三分之一的人达不到规定的销售任务弗鲁姆期望理论维克多弗鲁姆VictorVroom的期望理论Expectancytheory对激励问题解释得最为全面期望理论认为当人们预期到某一行为能够给个人带来既定结果且这种结果对个体具有吸引力时个人才会采取这一特定行为它包括以下三项变量或三种联系31努力绩效的联系个体感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性2绩效奖赏的联系个体对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度3吸引力如果工作完成个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度与个人的目标和需要有关一个人从事工作的动机强度取决于他认为自己能够实现理想的工作绩效的信念程度期望理论提出需要本身不能解释人们的行为相反期望理论认为只有人们相信自己确实能完成所交给的任务才能被激励着去努力工作此外还必须使他们相信所得的回报值得自己付出努力期望理论的一大中心原则是人们估计如果仅是主观地自己努力工作取得成功的可能性以及成功后所获得回报的相关价值要设计具有激励力的销售人员薪酬就必须明确并强化努力绩效的联系绩效奖赏的联系同时提高奖赏的吸引力442销售业绩得到提高进而强化斯金纳BFSkinner的强化理论Reinforcementtheory认为人的行为是外部因素控制的控制行为的因素称为强化物Reinforcers3强化物是在行为结果之后紧接着的一个反应它提高了该行为重复的可能性因此强化理论者们认为行为是其结果的函数按照强化理论的观点当人们因采取某种理想行为而受到奖励时他们最有可能重复这种行为当这种奖励紧跟在理想行为之后则奖励最为有效当这种行为没有受到奖励或者是受到惩罚时其重复的可能性则非常小强化理论认为管理者可以利用效果法则通过对工作环境和员工行为结果的系统管理来修正员工行为使其符合组织目标常见有正强化负强化惩罚和忽视四种修正行为的方法以公司目前高人员流动的情况下更适合采用正强化的手段来培养人才留住人才正强化它是指应用有价值的结果从正面鼓励符合组织目标的行为以增加这种行为重复出现的可能性正强化包括表扬推荐信优秀绩效评估和加薪等工作本身也可以成为正强化物充满乐趣富有挑战性或内容丰富的工作远比机械单调的工作有正强化效应从而具有更强的激励性15员工内部的动力和激励因素触发对销售业绩的期望并努力使业绩攀升受到表扬和加薪在塑造组织行为的过程中把重点放在积极的强化上而不是简单的惩罚上识别引发销售人员激励动机的因素并在激励过程中遵循期望理论公平理论强化理论的观点从而保证整个薪酬体系的有效激励性443合理分配设计人员的销售任务装修设计人员的主要职责是进行室内装修设计以及对装修施工人员的工作进度进行检查等工作销售任务并不是其主要职责因此对其薪酬可以进行如下设计将装修设计人员的薪酬分为两部分一部分是基本薪酬另一部分是浮动薪酬浮动薪酬主要是针对装修设计人员的销售任务订单任务额而设定须要说明的是装修设计人员的销售任务不可订得太高应当保持一个合理的范围内具体核算标准见表41表41装修设计人员的薪酬构成销售任务薪酬完成销售任务全额工资提成绩效奖金未完成销售任务全额工资提成绩效奖金未完成的销售任务额5优化销售定额对装修设计人员这一特殊的销售群体显得尤其重要确定销售定额是销售人员定薪过程中的难点公司希望目标定得高以增加企业利润而销售人员则希望目标定得低易于完成且超定额的提成也会多一些在这里应该站在提高公司销售业绩的立场和合理增加设计人员提成的立场之交点上合理分配销售目标45确立销售人员加薪机制企业的薪酬制度确定下来之后员工的薪酬并不是一成不变的薪酬制度中的加薪机制使员工有机会通过自身的努力获得薪酬上的不断增加加薪机制可以激励员工不断地朝着企业主要的方向发展对于销售人员而言多数是通过提高销售业绩以获得更多的佣金或奖金这条途径这种机制不但单一而且在市场容量有限时激励作用难以发挥所以应该从多种角度出发制定销售人员的加薪机制做出公司特色才能挽留优秀人才根据实际情况适时提高销售人员的工资标准虽然对于销售人员来说底薪不宜定的过高但当销售人员生活的地区的物价指数大幅上升时为了保证员工实际工资水平不因物价上涨因素而下降保证其基本生活所需开支稳定销售队伍应根据物价指数适当调整工资标准通过晋升途径加薪16与以上对底薪调整的方向一致新的薪酬制度的设计过程中将销售人员按不同的业务能力和业绩标准进行了分级不同级别的销售人员的底薪是不同的这样员工就获得了一个由于岗位晋升而增加工资的新途径这一加薪途径提高了薪酬的激励作用丰富了普通员工的职业发展内容绩效与工资水平挂钩这种方式是按照考核制度规定不同的绩效带来不同工资水平绩效优异者加薪幅度更大46采用半程佣金制461建议采用半程佣金制虽然站在企业立场上全程佣金制更有力保证营销人员从回款角度来控制工作质量但是全程佣金制并非从所有角度在制度上保证了销售人员的工作负责程度它可能使销售人员从自己个人利益出发对企业及其产品的美誉产生不良影响重要的是针对装修行业的工程周期长这一特点而要真正让提成制对销售人员起到实效的激励作用应该采用半程佣金制员工在与顾客签订工程合同后相当于完成销售任务兑付佣金是马斯洛需要层次理论中自我实现的需要相反佣金的即时兑现不但不会影响销售人员对工程随后的工作质量反而在受到及时的激励后提高工作满意度更有力于保证销售人员的工作质量462隐患和对策虽然在公司的特点和情况下半程佣金制比全程佣金制更适用但是前者的缺点和隐患是不容忽视的应该加以预防首先公司可以进行随机电话访问抽查顾客满意度一方面可以直接了解顾客的需要洞悉市场最新变化另一方面可以真实地反映销售人员对工程的跟踪情况同时起到工作监督作用第二跟踪售后服务情况通过电话信函电子邮件面谈等方式向客户同事等多方咨询销售人员的服务情况调查客户对产品和服务的满意度对销售人员的业绩进行综合评估47积极关注劣势销售人员针对员工心理方面的内在激励注重对销售人员薪酬的非经济性薪酬启示从心理上和工作本身激励销售人员较为合适的销售人员薪酬模式可以选择新进销售人员和老员工不同的薪酬模式不同类型的人员应该实行不同的薪酬模式目前在一些企业对新进销售人员实行瓜分制的薪酬制度在保障其一定工资水准的同时充分体现竞争体制所谓瓜分制1就是企业将全体新进销售人员视作一个整体确定其收入之和每个员工的收入则按贡献大小占总贡献量的比例计算其计算公式为个人月薪总工资个人月贡献全体月贡献16这样不仅拉近了新增员工与老员工的收入差距保障其生活供应而且也体现了多劳多得原则可以增加其职业归属感和进取心企业的发展是一个长期积累的过程在这个过程中老员工是做出了很大的贡献的同时不断地引进企业所需要的各类人才也是人力资源管理的重要工作因此在设计企业薪酬体系时既要体现对老员工历史贡献的认同又要注意避免过分的新老员工薪酬差异造成新员工的心理不平衡和人才的流失对老销售员工而言采取底薪加提成加奖金的混合制的薪酬制度激励效果可能比较突出关键在于放大薪酬的提成激励效应建立弹性的多元化的菜单式提成体系为公司里的弱势群体新员工的收入得到保障的同时更重要的是提高他们对公司的忠诚的和工作的满意度从心理上打下事业的根基不仅如此这样的做法也有利于公司内部建立浓厚的团队合作气氛使新员工之间互相学习蔚然成风当业务员个人能力与客户情况不匹配时部门领导可以将客户调配到匹配的业务员处使得客户可以获得最优服务双方利益最大这些情况都赖于个人月薪总工资个人月贡献全体月贡献的薪酬结构48创造合理的人员流动481对新销售员工实施培养性战略基本薪资是以采取强稳定性策略装修工程技术含量高销售周期较长销售人员除了要掌握一般的营销知识和销售技巧外还需要懂得与装修相关的专业知识提供专业的销售服务所以对销售人员尤其是对新进入的销售人员应提高基本薪资的水平这样不但可以适当提高进入门槛还可在市场人才战中获取先发优势因为装修工程销售属于进入障碍较高的产品要成为在这个领域的高效的销售人员就需要接受大量的培训此时销售薪酬体系通常要包含高比例的基本工资以把销售人员面临的风险降到最小而且能够鼓励他们参与必要的培训除了以上的瓜分制是公司特别照顾新手的重要举措外对新入职的销售人员进行业务知识和职业技巧的相关培训是应该受到重视的也是培养人才以及留住潜在人才的重要手段帮助员工规划与定位企业内部对员工职业生涯规划的长期发展缺乏主动和计划性使员工在自我职业生涯发展中提出的要求与企业方向不相符合当两者不契合形成冲突的时候员工跳槽是必然的因此要帮助员工进行科学的职业定位与规划为员工设置不断促进的奋斗目标让他看到自身在企业的发展前景同时给出色的员工相应的升迁与奖励营造宽松的人文环境让员工具有成就感与归属感给他们更多的了解与帮助能够帮助他们提高自身的能力让他们看到他们的未来不仅仅是一个销售人员他们在企业会有更多的发展机会更大的发展空间就算离开了企业这里也将是成为他们的铸金台给予他们学习机会对于销售人员而言他们的主动性进取心学习能力都比较强企业要能够提供规范的培训帮助他们进步让员工觉得就算现在薪水有限但是基于长期的发展这里能够学到更多的东西17另一方面企业也能够培养出更多的对企业有认同感的人将他们提拔上来这些人对企业的忠诚度较高针对装修工程销售人才企业归属感差流失率高的现况还应该着眼于长期薪酬完善福利体系以培养员工的归属感为企业长远利益服务给与尊重与认可在本公司里面对于营销人员而言业绩说明一切当业绩不好的时候公司的他读苛刻员工也不会久留当销售业绩处于低谷时需要公司的帮助和鼓励分析业绩不好的原因共同找出解决问题的方法如果的确是由于员工个人的能力问题那么他的离职也就不可惜482巩固优秀老员工的忠诚度优秀资深销售人员的薪酬硬挨与其经验工龄和资历挂钩经验越丰富资历越高的销售人员薪酬越高这既是出于公平的一种考虑也是补偿销售人员在学习过程中所耗费的时间体力金钱和机会甚至是心理上的压力等间接成本以及因学习而减少收入所造成的机会成本工作年限工龄越长的销售人员薪酬越高福利也越好这意味着工龄长的销售人员对企业贡献多对他们给予高薪酬可以补偿他们过去做出的贡献并减少人员流动采用连续计算人员工龄工资的企业通常能通过年资起到稳定员工队伍降低人员流动成本的作用18在不同级别的待遇和工作内容上面应该作出清晰的定义将基本工资与级别挂钩而将绩效工资与业绩挂钩级别越高各种有形和无形的奖励越多这样销售人员在企业里就处于不断积累阶段他们的工作时间越长得到的企业认同和经济回报就越大优秀销售人员的流失自然就越少同时也为销售人员设计一系列横向职业发展通道保证优秀的销售人员可以操作其所喜欢的更具技术含量的工作这样一来销售人员的工作积极性就愈加高涨提高他们对公司忠诚度和工作满意度踏踏实实地在公司里工作使公司的业绩尤其是规模较大的工程量有所提高更有利于企业真正走向稳定和繁荣此外通过这个多元化项目的实施企业能够真正建立人性化管理的文化并将企业对销售人员的尊重落到了实处是塑造企业文化最好的诊释结论销售人员的薪酬体系应该是动态的激励充分体现公平公正多劳多得及平衡人力资源成本的原则在解决员工的基本生存问题基础上努力推进以考核为基础的薪酬分配机制从制度上保证各类人才得到与他们的劳动和贡献相适应的报酬将员工个人利益与企业短中长期效益相应挂钩达到激励与约束并重的效果拉大销售人员工资差距有效激励销售骨干使他们能够尽情地发挥自己的聪明才干总之实现薪酬的内外部公平切实关注与提高员工的满意度是公司提高经济利益的重要前提提升现代管理理论的思路与方法以人为本创造出能充分调动员工积极性的薪酬体系将成为企业能否打造核心竞争力获得可持续性发展的关键所在