采购预算管理制度.doc

商品采购预算 （编制、控制、考核） 2.1预算的基本概念 2.2预算的准备阶段 2.3预算的编制工作 2.4预算的指标要求 2.5预算的执行控制 2.6预算的绩效考评 2.7问题解答 一、预算的基本概念 编制采购预算是一种将计划数字化的工作，它既是我们必须具备的基本职能，也是我 们实现公司经营目标的基本手段。零售企业购进商品出售给消费者，用各种各样的行销方式促进消费，商品的配送运输，存货与缺货的问题解决，财务的结算，信息系统的运用，向生产和消费的服务延伸，都属于预算的基本内容。 预算大致分六类：收支预算；投资预算；现金预算；财务预算；资产负债预算；时间、 面积、原材料和产品预算。采购部门负责的预算包括：1.销售、毛利、库存；2.帐期、现金； 3.费用、返俑；4.广告、促销。 预算因为将起到指导经营工作和安排全年的生产任务的作用，所以编制预算的工作将领先于企业其他管理职能。做强、做大了的企业，我认为都是有明确的目标和计划的，没有，那就是蒙着干了。“只是按当时自由运行那么做的，大概做不到10年就不行了。做到一定规模以后，多数企业还乱在自己带队伍的能力缺陷。”中国企业非研究业务管理不可，这样才使得它们能够成为一个跟外国企业相比有竞争力的企业。 1、什么是预算？ 我们都知道什么是销售，简单的说，销售就是商品与金钱的交换，但是我们如何去做到和做好这件事呢？企业的经营预算就是为我们提供完成任务的方向和方法的，每个人都将在今后的工作中去坚决执行和努力去达到或超过预算。 2、为什么要编制预算？ 一个良好的工作次序保证企业有一个良好的工作效率，一个良好的工作效率保证企业有一个良好的经营效益。效率基于实际的销售目标，销售计划，编制预算的目的就为了使零售行业的工作合理、顺畅。 3、产品生命周期 产品的生命周期要经过开发期、成长期、成熟期、饱和期到衰退期，我们研究商品采购计划必须考虑产品的这些因素，掌握商品库存的指标与商品的汰换有密切的关系，所以在预算中同样要有明确的规定。 4、销售变化曲线 一年四季的销售有着明显的变化，淡旺季的起伏符合市场经济的规律，但消费者的购物随着市场的繁荣和生活水平的提高也在发生变化，节前节后的差距在缩小，预算的数值随之也经常得调整。 5、成本与利润的关系平衡 销售预算是根据公司的经营目标来制定的，支出与收入的平衡是最基本的要求，公司的发展更需要企业在经营当中创造更多的利润。由于竞争的日益激烈，企业在战略制定的时候必须要不断寻找新的奶酪，我们的商品在竞争中利润率降低了，或者说销售的份额被对手瓜分了，那就一定要去开发新的业务，或者去开拓新的经营手段。外部因素和内部因素的互相转换在预算中是一直在商业毛利上很费脑子的，销售毛利牵动着价格，价格又牵动着销售，我们势必要用获取供应商进一步的支持来进行调节。 6、80-20原则 国内国外的实践证明80-20 原则的正确性和可操作性，预算里商品库存、商品陈列的部分需要充分体现主体商品和其他商品的健康结构。销售排行榜的前百分之二十的商品要以低价格形象给顾客增加对本企业的信念，好多零售业对敏感商品都会放宽政策，包括毛利要求和操作权限的灵活。 7、ABC分析 商品的ABC分析使上述原则进一步实用，A类商品占销售额的50%；B类商品占销售额的35%；C类商品占销售额的15%，我们要特别注意和着重A类和B类商品的作用率和备货水准。 8、过去的纪录 上一年的公司实际经营业绩，超市行业竞争对手的经营状况，都是我们制定新一年的预算值得重视和借鉴的，特别是已经碰到过的疑难结症，和同行中的先进理念及有效方法。供应商的贡献度评估也非常重要，新的年度合同条款应该比上一年，或者说比同行平均水平更具优势，供应商评估对谈判相当有帮助。 9、增长率的要求 公司发展的长远期规划一定会对今后的经营提出更高的标准，销售、毛利、费用等各项指标，每年的正常递增率是企业的基本要求，当然百分比和绝对值的方面是可以根据实际情况来调节的，但达成率的水平应越来越高。 10、由上而下 商品分类是由上而下的，编制预算则是先由上而下然后由下而上再由上而下的，整个过程严肃、仔细的工作态度自始自终贯彻到每一个工作环节，首先要把住关的便是预算参加人员的选定。 11、计算方法 计算方法的统一规范，尽量靠近国际惯用的，销售额的实际意义，商品周转的基数取值，返俑百分比的依据，付款帐期的起始日计算等等。 12、保留弹性 保留弹性就是保留应变的余地、保留调整的灵活。我们在清楚自己所具有的核心竞争能力的基础上，均要有意地去积极寻找能对企业的业务于运作能力上和经营潜力上的提升空间，以图加速产品进行流通的市场反应；填补市场与技术上的缺陷；将浪费的资源转化为利润；降低商品投入的成本和风险；开发和竞争对手有差异的思路与措施。预算如果一味追求完善，反而对企业的活力增加了约束。 二、预算的准备阶段 1、采购预算的组织架构 公司的高层管理人员如果不具备制订计划的能力，也就不具备领导的基本职能，换句话说这种领导已经失去了领导的资格。预算是将计划具体数字化的一项工作，为公司整个的经营运作提供预测、执行、控制、考核的标准，它是完成公司目标的基本保证之一。各级公司负责人指挥编制预算是工作中的一项重要任务，利用我们现有的资源与条件，设计更多的需求，使其具有更高的价值。 采购预算是商业企业计划工作中最基本也是最重要的一种预算，各种业态的商业公司都非常重视销售等各项指标的预算。公司的投资者和领导者为公司的运作和发展提出了总的目标，每一个部门要把目标消化在实实在在的工作上，没有再比编制采购预算更为实用和有效的手段了，既可知又可行。我们的工作如要有成效，则必须目标明确，方法对路，计划正是体现管理升级和事物革新的最重要的工具。它从企业的未来行为的诸多可供选择的方案中提取最佳的方案来确定行为方针和做出工作决策。 如果给公司董事长和总经理每人发一份企业经营状态问卷，假使董事长和总经理报出来的统计数据是不一样的，这会使我们感到非常震惊，我们的企业领导班子之间的沟通真质量这么糟糕，预算是不会可靠的，但愿这是个别的现象，不代表普遍。 决策者（或者是上级领导）如何面对采购部经理、主管，让他们也对这个企业有长远的利益要求，保证让你的长期发展规划能够实现，积极认真地参与制定可信的预算。 2、编制预算的业务流程 计划工作的第一个步骤即是要为企业确定明确的经营目标，换句话说就是企业的目标要为所有计划的制订指明方向。 一级一级往下，一级一级往上的来来回回，采购营运，营运采购的反反复复，年年月月跟着企业的步伐编制经营预算。  EMBED Excel.Sheet.8 
 3、制定预算的前期准备 预算的前期准备工作分三步：1）市场调查 2）市场分析 3）合理预测。采购部和销售部根据当地市场与全国市场的调查结果进行销售分析，这中间要调查和分析具体的情况，比如地理位置，交通状况，周边居民，消费习惯，经营业态，销售面积，营业时间等，对比自己的业态，自己的实力，找出主要竞争者和我们的优势与劣势，制定我们的经营策略。我们要非常客观地评价一个公司，非常客观地评价一个商场，非常客观地评价一个商品，能让我们对自己和对手有一个准确的定位，不至于自己误了自己。 连锁超市的服务当然是贴近老百姓的，我们作市场分析时参考得最多的也是消费者反应，所以调查首选应该是居民。被前面所提关于人口的调查内容涉及的，都将成为我们调查的对象，消费者的切身利益以及喜怒哀乐调查地越充分越对企业运作有利。卖场选址已经成为事实的前提下，强化对消费者的服务，一样能够满足消费者的需求，但是不作有效的调查即使开了免费接送班车也只好老是放空车，酒再香也抵不过“现代人”对便利的计较和对时间的吝啬，“酒香不怕巷子深”有点不敢大话喽。 看过一片资料说，越来越多的消费者喜欢到超市、大卖场购买食品、日用品，而非传统业的食品商店、百货商店等。但是，由于选择众多，消费者不会对某一商店特别忠诚。调查显示，80%的消费者每星期都会光顾超市或者大卖场。同时，80%的受访者在超市或大卖场内花费在日用品上的金额超过了其它销售场所，但仍有78%的消费者经常去菜市场。 在广州和上海，各有50%的消费者在大卖场的花费高于其它销售点。北京则有59%的消费者在超市花的钱多于在其它销售渠道。外商在国内市场推销产品时，要特别研究已婚女士的口味。调查发现，家庭购物者中，80%是已婚妇女，其中，68%的年龄在25-49岁之间。其中，68%来自于有3-4个成员的家庭；67%消费者的家庭月收入超过3000元。调查还显示，国内的高收入阶层---即月收入超过3000元的人，与2001年相比增长了5%，证实主要城市居民的消费能力有所提升。另外，消费者的特点是喜欢去不同的门店购物，而不是对某家门店特别忠诚。 供应商是另外一个我们调查经常要接触的对象。常言道“不怕不识货，就怕货比货”，我们拿什么去跟别人比，供应商不支持就不能比，由此随时掌握供应商在市场上的“所作所为”非常重要。我们也应通过供应商帮助我们了解消费者对其商品的不同需求和意见，省力、省时、省钱，何乐而不为。 可以一句话来概括市场调查的必要性：“不打无准备之仗”。和所有的工作一样，准备工作的周全和细致决定了制定预算的广度和深度。兵书云“知己知彼，方能百战不殆”，再说也只有知彼才能更为知己。同行、对手都是重点调查对象，知晓他们的短处，吸取教训，防患未然；了解他们的长处，加以优化，用以还手。 “取人之长补己之短，取己之长攻人之短”，“有所为，有所不为”，制订计划时我们对于人力、物力的投入预算，精力、财力的收入预算，我们不但要讲原则，讲政策，也应该讲实际，讲实惠。现在我们可以利用各种便捷的渠道获得市场销售的信息，甚至都能做到对市场动态的“实时监控”，依靠事实数据，面对将来发现自己的新见。 经济是有一定的规律的，通过分析现有市场和预测将来市场来摸出适合我们的操作规律。商品的品项选择，销售侧重，利润指标等的准确才变得可能。 三、预算的编制工作 1、采购预算的制定工作 职业经理人首先要认同企业的目标，这是前提；其次，编制预算的过程是一个逼着他全面考虑问题的过程，实际上他是在研究它的实质，研究规律的过程；另外，你怎么才能把它表达得清楚。 销售预算按时间顺序、商品分类、销售区域包括销售额、毛利率、毛利额、库存数、周转率分解，制订预算的管理人员从一月份到十二月份进行销售预估，经过同期或同类的比较，然后将指标分配给每一个部门也就是每一个商品分类，部门主管负责作出最基层的预算。这部分工作要求细致、严肃、规范，要能使执行者们将来清楚公司的业务为什么要做，什么事情、什么人员、什么时间、什么地方怎么去做。　　　　　　　　　 超市的经营商品种类在做预算时要细分至商品小类，比方说洗化用品这一大类还要再分成洗涤品、清洁品、纸制品、护肤品等；冷冻食品还要再分成冷冻点心、冷冻水产、冷冻肉类和冰淇淋等；家用电器还要分成白色家电和黑色家电，而白色家电再分成电冰箱、洗衣机、空调等。部门主管理当对自己部门的市场、商品最为了解，判断预测最为准确，也就最有发言权。一般一个大卖场的采购主管要负责一个商品大类的业务，酒水饮料部门里有白酒、黄酒、啤酒、果酒、洋酒、料酒，还有饮料、果汁、茶叶、咖啡，每一个商品小类都是我们要分别进行销售预算的，而且每一个商品小类都有自己的销售特性。有经验的采购主管凭以往的印象就能把公司的销售指标分割到商品小类，在上海及往北地区近一段时间里白酒在一天一天好起来，黄酒在一天一天停下来，去年白酒销多少，黄酒销多少，今年会怎么样，我想采购应该会心中有数吧。采购员对整个部门的预算指标是不可以讨价还价的，最后各个部门完成预算的可变性控制在采购和销售部门的老总们手里，包括年度过半时的预算调整。 采购依据一年里的销售趋势，新年、春节、五一、暑期、中秋、国庆、冬季的不同特点，食品与百货的季节需求，合理的分解部门的月度销售指标。食品的高峰一定会出现在春节前、还有五一前后、中秋国庆等，春节前食品类商品中的酒类、肉类、水产、水果、调料、粮油、休闲食品、冷冻食品还有卖不动的吗，除非你的商品都是烂货，但这个在预算里我们不予考虑，其实一年里头，一个月的生意是消费者送上来的，其余的十一个月的生意是要靠我们自己做出来的。家电、服装、玩具，哪怕文教用品都会在春节过后开工开学之时有一个销售高潮。每个销售季节都须仔细研究，我们说过做销售预算前一定有很多精力放在调查研究上，如果春节是在一年的一月份，那么市场销售的预算可以参考下面的图表。五一长假和十一长假，暑假和寒假，采购员不会疏忽，但是来年可以预见的重大事件对销售会产生影响的因素也不能不顾，另外还有自己的节日，例如新店开张，周年庆典等等，提前预估饮料销售旺季、家电销售旺季的到来，对卖场迎接销售高峰，安排促销活动，搞好质量服务都有实际指导意义，做预算当中必须加以注意的。 采购和销售部门十二个月的预算是有一定的规律可循的，及时的信息和以往的经验都很宝贵。对于已经开张的卖场，有了去年的完成情况，今年的递增比例，制作预算时要方便的多。 连锁业的每一家店都要在公司总的预算之外单独做出预算，地理位置、营业面积、商品结构、消费水平不尽相同，销售预算自然就有相差。销售预算的销售额多少不等于工作的重轻，商场与商场之间也好，部门与部门之间也好，销售指标的差异是实际情况的一种正常反映，关键是我们要把握得当。 2、预算工作的部门协调 采购员主要的一个考核指标是商品的销售毛利，公司经营的好与坏最直接的莫过于利润多少，降低各项经营成本和提高利润收益是公司整个运作的极其重要的环节。采购员做预算初稿，最主要的精力一定是放在毛利率上，将来对采购员的考核最主要的也是毛利额的完成统计，相对来说销售部门对毛利的压力就比较轻，所以销售部门和采购部门之间往往会由于一方讲究让利多销，拼命追求销售额，一方强调利润保证，拼命增加毛利额而产生矛盾。各个部门的销售预算各自完成后还需相互调整，上下一致，但公司的利益为重这是原则，不容含糊。毛利率是根据公司的总经营目标，公司的经营开支和公司的发展计划而定的。我们说一个公司的经营好坏就看这个公司的薄弱环节，生产单位是质量关，产品质量站得住脚，便能立于不败之地，而大卖场矛盾最集中的地方处理得好，或者说协调得好，公司的运作肯定理想。 问题是几乎所有的采购都是情绪非常强烈的人，如不是这样的也难在大卖场胜任采购员，他们全有自己的立场，自己的算盘，这可是和工作的去留，职务的升迁，奖金的多少等切身利益休戚相关的事情，每年每次的预算工作会议上直接的争论总是激烈异常的，而且往往是领导还不如采购的“理论”听起来有道理，那么这时候的决定权全在领导手里，这并不是行政手段，也不是上级立场去主宰各人的意志，而是公司的利益高于一切，为了公司的收益，双方必要的退让与坚持都是顺理成章的事。预算本身也有计划性，也有时间表，每一个制订计划的人该把强烈的情绪转变成强烈的责任感。 四、预算的指标要求 1、预算中的销售指标 许许多多市场销售状况的资料能帮助我们知道我们的卖场百货和食品的销售比例多少是比较合理的，食品超市的食品比例高达80％，甚至更高，大型卖场食品包括洗化用品的正常比例大约在65％左右，公司在分摊销售指标时只要有了充分的依据，采购和商场就没了不接受的理由；吃的和用的不一样，销售不一样，毛利也不一样，但在大卖场的营运当中他们为公司创造的利润大概差不多，假如卖场的食品销售占65％，毛利8.1％，一百万的营业额食品部分的毛利额是52,650元，而百货销售占35％，毛利15％，因为家电的价格竞争太“不顾血本”，现在百货的毛利被拉掉不少，一百万的营业额百货部分的毛利额是52,500元，那么只要不偏离基本客观事实，毛利指标的下达还有不同意的道理吗？指标的科学性会给各个做预算的部门带来切实、应该的感觉，他们才会做出可变、可控的预算，领导者们才有驾驭、达成的把握。领导合格的条件之一是要有做计划工作的能力，要有掌控自己、他人、事件的能力，要有判断情势的能力，要有成就事业的能力。 2、预算中的毛利指标 商业企业大致毛利水平应企业性质不一样也不相同，连锁超市因分散费用多，销售成本大，毛利就定得较高，大概20％几；大型卖场因集中费用少，销售成本小，毛利就定得较低，大概10％左右。毛利率还因商品类别而不同，即使不在家电价格大战中家电的毛利也是比较低的，名白酒和饮料由于竞争激烈毛利也相对较低，但有些商品可比性差，比如说地域差异、品牌差异、习惯差异等要可以提高毛利率，千万不能放弃应该得到的利润。毛利率于季节销售的区别在预算中也须有体现，以可乐为例，大热天的可口可乐和大冷天的可口可乐你是不可能用相同的毛利率来指挥销售的，七、八、九月的毛利率适当放低，保持强大的竞争力度，留住顾客，留住市场，商品的销售额与毛利率是成反比的，预算中毛利率的运用不准，你就将失去顾客，失去市场。 一家店、二家店、三家店，一年预算、二年预算、三年预算，头要开顺，企业未来的行为方针和工作决策需要最佳的方案，我们的工作要有效，必定要目标明确、方法正确、才有执行准确，我们工作的原则必须清楚企业的根本目的和任务是为了获取利润，销售和毛利两头兼顾，销售高峰失去了，损失是补不回来的。 3、预算中的库存指标 公司的经营负担除了固定成本以外库存是一个沉重的压力，预算中库存的指标对营运部门尤其在乎，库存量必须严格控制，我们谁都知道畅销品不能缺货，滞销品不能积压，有限的销售空间畅销品被滞销品挤占，业绩从何谈起，公司的财政也被拖累。新店的开张尤其讲究库存的掌握，为了带来轰动效应，而不顾公司的经营风险是不可取的，一月后和两月后的付款高峰立即给你看脸色，公司的有效资金会被拖累，甚至拖垮，这是非常可怕的。现在软件系统对库存管理这一块开发也日益重视，我们制订了库存的预算对销售也包括对采购都能有效地实行监督，我们全体都要时时加以正视。 销售的完成是需要一定的库存来支持的，销售的预算便成了库存的预算的参照，视经营的方式、规模、销售额来决定每一部门的库存安排，其中销售额是决定因素。采购部与销售部分开负责的大中型超市库存更是对销售部门的重