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0Xx科技大学薪酬管理课程设计任务书管理学院人力资源管理专业092班级学生题目XX公司薪酬体系设计课程设计从2011年12月20日起到2011年12月26日1课程设计的内容和要求包括原始数据技术要求工作要求等内容为企业设计一个完整的薪酬体系第一步要对企业的概况进行介绍包括企业的类型战略特点在行业的地位等基本情况第二步为企业选择合适的薪酬战略作为企业的经营管理者应该为企业建立现代化的全面报酬体系采用职位技能和能力这三大岗位评价的方法第三步进行岗位分析与评价第四步薪酬的市场调查薪酬的市场调查主要分两部分一是同行业的薪酬平均水平二是本地区市场平均工资率数据可以从外部获得也可以自己进行调查第五步对内部的岗位评价和外部薪酬调查的结果进行分析再结合企业自身的实际情况找到两者之间的平衡然后重新设计薪酬结构或者是对已有的薪酬结构进行修改完善第六步薪酬的预算与控制要提高预算的作用并且在实施的过程中要对薪酬进行控制已达到用最少的人工成本实现最大的效用要求运用本门课程所学习的知识结合某一企业的现状为该企业设计一个合适的薪酬体系要求运用职位薪酬薪酬体系技能薪酬体系和能力薪酬体系中的一种方法并且保证流程清楚思路清晰语言简洁设计的薪1酬体系切实可行2对课程设计成果的要求包括图表实物等硬件要求最终所设计的薪酬体系切实可行并且方案设计的内容包含所企业的组织结构图各个主要岗位的工作说明书岗位的分级列等表格市场薪酬调查的结果表格或者是图形各个岗位层级的工资等级等图表并且注明参考的文献等资料来源3课程设计工作进度计划时间设计任务及要求1120查找资料进行薪酬的市场调查1121分析比较各种薪酬体系的优劣选择薪酬设计的方法1123进行薪酬体系的设计工作1124对设计的成果进行评估总结1125最终形成薪酬设计的结果打印上交指导教师XX日期20111226教研室主任XX日期201112261目录1公司简介111公司的背景及优势112公司使命与战略113企业经营环境的SWOT分析22全面性薪酬战略221全面性薪酬的产生222全面性薪酬战略的基本内涵223全面性薪酬的基本内容324全面性薪酬战略的特点325全面新薪酬体系设计的目的43职位分析431公司组织结构图432岗位说明书433岗位评价74市场薪酬水平调查1041上海地区的市场薪酬水平调查1042薪酬调查问卷105薪酬构成1351薪酬总额的确定1352员工的薪酬结构构成1453薪酬结构设计应注意的问题1454薪酬结构确定的流程146薪酬结构的确定1561职位点值及市场工资水平1562职位点值与市场平均工资水平构成的散点图1663调整后各职位所对应的薪酬水平1663职位薪资体系下的薪资结构177薪酬预算与控制1771薪酬预算1772薪酬控制19参考文献211公司简介11公司的背景及优势上海水之道环保科技有限公司注册于中国最大的商业聚焦城市上海是一家专业研究开发生产销售水处理设备及耗材的公司是一家规模较大的净水设备及耗材制造批发中心公司拥有核心技术优势有很强的创新能力和市场开拓能力自有上万平方米的生产场地和先进的检验测试设备以及各类中高级人才研发能力强大主导产品为水之道牌家用商用净水器及纯水机直饮机矿泉水离子水纯净水等成套生产及灌装设备可应用于食品化工电力医疗饮料等行业能够独立承揽分质供水污水处理环境空气净化等工程规模和成本优势上海水之道环保科技有限公司真正实现纯净水家庭化规模化具有成本优势加上公司自主设计所带来产品成本的降低公司在产品定价上相比其他品牌有很大的价格优势营销优势公司采用科学的营销方式这体现在对经销商和消费者充分的利益保护适应用户需求的产品较低的定价和足够的经销利润空间较低的经销进入门槛成熟的营销指导技术培训和售后服务支持企业文化及经营理念公司致力于健康环保事业决心为改善中国人的饮水健康做出贡献公司具有独立研制开发新产品的能力现有产品具有自己独立的知识产权与国内外产品比较有较强的技术和价格竞争优势加之公司注重现代企业管理推行服务营销的文化理念使我们公司同时拥有内部管理和市场营销两个方面核心竞争优势目前我公司产品销售规模每年以翻几番的速度递增销售网络已达多个省市自治区12公司使命与战略公司的使命和愿景是推进水技术的应用为人类提供安全健康方便和时尚的饮用水方式成为行业领跑者公司全体员工将遵循技术领先服务为本合作竞争共同发展的方针努力创造更加灿烂辉煌的未来水是生命之源水是万物之本水是主宰和制约人类社会发展的重要因素之一水之道就是健康之道生存之道亦是天之道上海水之道环保科技有限公司就是在这样一个社会推动力之下承担起了社会赋予我们的伟大使命上海水之道环保科技有限公司致力于改善和提高人类饮用水的品质生产的终端设备能够从根本上杜绝水的污染给人们带来健康彻底解除人们对众多水家电不能完全除菌的担忧我们坚信只有在消费者强大的支持下水之道才会不断地汲取营养不断地成长不断地发展不断地提高不断的体现企业的社会价值上海水之道环保科技有限公司把提升用水品质造福人类健康作为自己的光荣使命始终把责任贯穿到工作的每一个环节中来确保质量是企业的生命服务是企业的价值观质量第一服务尤重生产优质的产品是上海梅源公司最基本的责任的客户满意度是上海水之道环保科技有限公司最执著的追求提升水的品质造福人类健康是上海环保科技公司企业的宗旨面对日益激烈的市场竞争上海环保科技公司水之道准备进一步提升自己的实力时刻保持国内同行业的优势地位争取在未来的五年内在全国都拥有可靠的销售点进一步奠定在行业的领先地位213企业经营环境的SWOT分析全面性薪酬战略21全面性薪酬的产生全面薪酬战略根据新的经营环境和企业战略环境制定的新的战略环境它以客户的满意度为中心鼓励创新精神和持续的技术改进并对娴熟的专业级技能提供奖励从而在企业和员工之间营造出一种双赢的工作环境全面薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式它源自80年代中期的美国当时美国公司处在结构大调整时期许多公司将相对稳定的基于岗位的薪酬战略转向相对浮动基于绩效的薪酬战略使薪酬福利与绩效紧密挂钩全面薪酬战略的概念在此基础上产生由于经济和科技的高度发展企业员工的生活方式已有了很大的变化同时由于员工的报酬逐渐增加生活方面除了物质需求外现在的员工更注重精神层面的生活员工表现在希望被尊重有较强的成就欲希望社会地位提高重视休闲娱乐活动谋求个人身心愉快满足精神上的需要求得工作生活品质的提高22全面性薪酬战略的基本内涵全面薪酬战略根据新的经营环境和企业战略环境制定的新的战略环境它以客户的满意度为中心鼓励创新精神和持续的技术改进并对娴熟的专业级技能提供奖励从而在企业和员工之间营造出一种双赢的工作环境23全面性薪酬的基本内容与传统薪酬战略相比全面薪酬战略强调的是外部市场敏感性而不是内部一致性是以绩效为基础S1本公司目前在全国行业领先具有较好的盈利能力经济状况较好2本公司掌握了目前国内的先进技术在技术方面有一定优势拥有规模优势成本较低3公司具有稳定的组织文化员工向心力强O1目前世界范围内的饮用水安全问题突出人们对将康饮用水的需求大为公司的发展提供机遇2国家及上海市对公司有政策方面的支持W1公司的薪酬制度设计不尽合理结构不完整2存在外部竞争力差的情况特别是一线业务员的工资较低3内部工资等级分布不合理员工之间存在攀比的现象T1国内其它几家比较大的同行业公司正积极谋求发展企图抢占市场份额2饮用水的来源受到污染净化水的成本不断上升给公司带来成本上的压力3的可变薪酬而不是年度定期加薪是风险分担的伙伴关系而不是既得权利是弹性的贡献机会而不是工作是横向的流动而不是垂直的晋升是就业的能力而不是工作的保障性是团队的贡献而不是个人的贡献1基本薪酬在企业支付能力一定的情况下尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致以保证组织能够获得高质量的人才利用基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能同时基本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用2可变薪酬全面薪酬战略非常强调可变薪酬地运用这是因为与基本薪酬相比可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化在动态环境下面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活的反应从而不仅能够以一种积极的方式将员工和企业联系在一起从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利同时还能起到鼓励团队合作的效果此外可变薪酬一方面能够对员工所达成的有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励另一方面在企业经营不利时可变薪酬还有利于控制成本开支事实上集体可变薪酬利润分享一次性奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用以及由此而产生的激励性和灵活性恰恰是全面薪酬战略的一个重要特征3福利全面薪酬战略之下的福利计划也是针对企业的绩效并且强调经营目标的实现的而并非是像过去那样单纯地为了追随其他的企业全面薪酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划要求企业必须重视对间接薪酬成本进行管理以及实行合理的福利成本分担必须认识到间接薪酬只是作为全面薪酬管理的核心要素的基本薪酬和可变薪酬的一种补充而不是其替代者24全面性薪酬战略的特点1战略性全面薪酬管理的关键就在于根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面它实际上是企业经营战略财务战略以及组织文化的一种延伸他强调薪酬管理是和组织的战略联系在一起的力图最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效2激励性全面薪酬管理关注企业的经营是组织价值观绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬实际上关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征3灵活性全面薪酬战略认为并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方案甚至也不存在对于一家企业来说总是有效的薪酬计划因此企业应当能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案以充分满足组织对灵活性的要求从而帮助组织更加适应不断变化的环境和客户的需求4创新性全面薪酬管理沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措但在具体使用时管理者却采取了不同与以往的方式以使其应用于不同的环境并因时因地加以改进从而使它们更好地支持企业的战略和各项管理措施5沟通性全面薪酬战略强调通过薪酬系统将组织的价值观使命战略规划以及组织的未来前景传递给员工界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同此外全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程企业必须通过这样一个过程使员工能够理解组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动理想的全面薪酬战略必须能将组织的价值观使命战略规划以及组织的未来前景传递给员工425全面新薪酬体系设计的目的1组织战略科学合理的薪酬体系必须为企业的战略服务2组织的文化要能够体现出企业的文化拥有导向功能3外部竞争性保持合理的外部竞争性以利于留住和吸引优秀的员工4内部公平性要体现公平公正的原则结合职位技能能力三个方面为员工有针对性的设计符合其实际的薪酬水平5组织形象要有利于树立组织良好的社会形象职位分析31公司组织结构图图311公司组织结构图32岗位说明书公司的岗位设置类型主要有四种一是管理类的岗位主要有总经理副总经理以及各部门的经理二是技术类岗位主要有生产研发部的各个职员三是营销人员主要有市场部经理及销售人员四是一般类型的职位有财务部的会计出纳人力资源部的职员和后勤部的综合类职员下面选取四个有代表性的岗位进行说明表321经理岗位说明书岗位名称总经理岗位编号S001所在部门研发部岗位定员1人直接上级直接下级各部门经理职位等级6工资等级6任职资格身体条件身体健康精力充沛年龄3050教育经历研究生及以上学历工作经历有过3年以上同行业或相关行业的管理工作经验计算机水平能熟练使用办公软件利用计算机进行决策语言水平至少掌握一门外语普通话标准其他能力身体协调能力好能应付高强度的脑力劳动总经理人力资源部经理财务部经理生产部经理研发部经理市场部经理后勤部经理副总经理培训专员薪酬专员会计采购主任技术主任销售主任后勤部主任出纳车间主任5履行职责及考核要点工作主要内容及职责工作量比例考核要点明确制定公司战略规划凸现企业文化和特点并能够把思想传达给每一位员工30战略可行性薪酬等一系列制度以及结构的制定20制度结构的可行性银行业务的管理营销20部门满意度与每一级部门主管以及员工的关系沟通程度20有效测评工具个人作风及魅力10部门满意度工作环境工作地点私人办公室工作舒适度舒适工作危险性基本没有直接上级签名总经理签名任职者签名日期日期日期表人力资源部经理岗位职责说明书岗位名称人力资源部经理岗位编号S003所在部门人力资源部岗位定员1人直接上级总经理直接下级人事专员职位等级2工资等级2任职资格身体条件身体健康状况良好教育经历研究生及以上学历工作经历有过3年以上大型企业人力资源管理工作的经验计算机水平能熟练使用办公软件语言水平普通话标准其他能力具备良好的沟通组织能力履行职责及考核要点工作主要内容及职责工作量比例考核要点负责招聘考评调动处罚解聘高级管理人员和外籍员工20能否最大限度开发人力资源审核人力资源部的财务预算和支出并控制各种成本消耗20能否有效降低成本协助总经理制定并落实有关人事制度培训方面的方针政策及规章制度20制度是否有效可行负责审批劳动合同员工手册及酒店的人事规章制度15是否能提出建设性意见负责计划组织落实安排各种大型庆典活动和员工大会25组织情况工作环境工作地点私人办公室工作舒适度舒适6工作危险性很少有危险直接上级签名总经理签名任职者签名日期日期日期表技术主任岗位职责说明书岗位名称技术主任岗位编号S013所在部门研发部岗位定员1人直接上级技术部经理直接下级技术员职位等级4工资等级4任职资格身体条件健康教育经历研究生及以上学历工作经历有两年以上的研发经验计算机水平能熟练使用计算机工作语言水平普通话标准其他能力细心有责任心对企业忠诚履行职责及考核要点工作主要内容及职责工作量比例考核要点协助技术部经理制定本部门的规章制度等20能否有力协助提出好的意见领导团队开发研制新的产品打开市场50产品的盈利能力组织团队其他的日常活动20是否有条不紊员工满意完成领导交给的其他任务10是否能及时完成工作环境工作地点车间办公室工作舒适度一般舒适工作危险性基本上无危险直接上级签名总经理签名任职者签名日期日期日期表销售员岗位职责说明书岗位名称销售员岗位编号S096所在部门市场部岗位定员1人直接上级销售主任直接下级无职位等级1工资等级2任职资格身体条件身体健康精力充沛教育经历高中以上学历工作经历有过销售经验计算机水平无特殊要求语言水平普通话标准流利其他能力活泼开朗7履行职责及考核要点工作主要内容及职责工作量比例考核要点扩大客户来源完成销售任务80能否及时完成销售任务积极参加公司的其他活动提高自己各方面的能力10是否积极参加完成上级交给的其他任务10完成情况工作环境工作地点不固定室外工作舒适度易导致劳累工作危险性有一定的潜在危险直接上级签名总经理签名任职者签名日期日期日期33岗位评价在完成了岗位说明书之后我们可以利用要素计点法对各个岗位进行评价这是一种比较复杂的量化职位评价技术法也是现在组织中最常用的一种职位评价法它包括三大要素一是报酬要素二是反映每一种报酬要素在整个职位评价体系中的相对重要性的权重三是数量化的报酬要素衡量尺度具体操作步骤如下一根据工作的内容及特点选取合适的报酬要素二对每一报酬要素按各个职位差异的大小进行等级的划分表报酬要素及等级划分表报酬要素名称要素等级报酬要素的定义知识知识完全能够满足岗位对工作的要求并且能够灵活的运用提高工作的效率知识能够满足岗位的要求工作效率较高知识勉强满足岗位要求工作效率一般技能技能水平完全胜任本职工作并且有能力进行相关的研究技能水平胜任岗位要求能做好本职的工作且能协助上级进行研究技能水平能够保证完成上级交给的主要任务基本上胜任工作技能水平还不能胜任本职工作有待在工作中提高监督责任需要对员工进行指导与监督保证工作的正常进行监督责任小只需做好本职的工作决策对企业大的长远的战略决策负有责任主要制定企业战略规划对公司管理的日常工作负有责任保证公司日常运转的正常有序基本上不参与决策只需几十完成上级领导交给的任务沟通需要及时有效的与上下级进行沟通传达信息工作信息维护公司的良好氛围创造良好的组织文化一般知识信息的接收者并且要及时进行反馈8工作条件有时需要出差经常在外出差工作环境一般具有一定的危险性工作场地主要在室内免受风吹雨打环境较舒适危险性小需要经常出差工作条件良好主要在室内工作环境舒适有助于保证身体健康危险性很小三确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重表报酬要素重表报酬要素报酬要素权重知识技能监督责任决策沟通工作条件合计四确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值选择点作为报酬要素的总点数以算术法确定各个报酬要素等级的点数表报酬要素与点数表报酬要素报酬要素权重报酬要素等级点数知识技能监督责任决策沟通工作条件合计五运用以上确定的报酬要素及等级来分析和评价每一个职位公司设置的岗位多现在仅选取四个具有代表性的岗位进行评价表总经理的岗位评价结果报酬要素报酬要素权重报酬要素等级点值知识9技能监督责任决策沟通工作条件合计表人力资源部经理的岗位评价结果报酬要素报酬要素权重报酬要素等级点值知识技能监督责任决策沟通工作条件合计技术主任的岗位评价表报酬要素报酬要素权重报酬要素等级点值知识技能监督责任决策沟通工作条件合计销售代表的岗位评价表报酬要素报酬要素权重报酬要素等级点值知识技能监督责任决策沟通工作条件合计六将所有被评价职位根据按点数高低进行排序建立职位等级结构职位等级点值范围管理类技术类一般类营销类总经理副总经理人力资源部经理研发部经理财务部经理市场部经理生产部经理后勤部经理技术主任销售主任10车间主任后勤部主任研究员采购主任培训专员会计薪酬专员出纳生产线操作工业务员保洁员市场薪酬水平调查薪酬水平是指一个企业中各岗位各部门以及整个企业的平均水平决定企业薪酬的外部竞争性它是吸引留住人才的重要砝码41上海地区的市场薪酬水平调查表411上海市2008年薪酬水平表上海市职工平均工资水平年份年平均工资月平均工资2008395023292200734707289220062956924642005268232235200424398203342薪酬调查问卷本次调查的目的是为更好的了解国内企业薪酬的水平和结构以及薪酬管理中存在的不足以便更好的完善薪酬制度设计本次调查匿名形式进行调查结果只做调查研究使用我们将对您的信息及答案进行保密请您务必表达真实的想法题中答案没有对错之分请您在您认为最符合您的看法的答案前打答案前带的表示单选题带的表示多选题谢谢您愿意抽出几分钟时间支持我们的工作祝您工作愉快性别4545454545454545年龄4545454545454545工作地点454545454545454545行业454545454545454545职务45454545454545454545工作年龄454545454545454545一内部公平性合理性1您的月总收入由哪些部分组成个人薪酬结构内部公平性A基础工资B加班费C福利D奖金E津贴补贴2您觉得您月收入的各个组成部分的比例设置是否合理11A非常合理B基本合理C不确定D不太合理E非常不合理3您目前的薪酬收入属于哪个范围薪酬水平A1500以下B15002500C25003500D35004500E4500以上4您对自己努力付出与回报二者公平性的感受是A完全公平B基本公平C不确定D不公平E非常不公平5您对于自己目前的月收入满意吗A非常满意B比较满意C一般D不满意E非常不满意6您认为满意的薪酬涨幅评价范围是A3B5C7D10E10以上7就您所在职位您认为薪酬中浮动工资合适的比例是A5以内B510C1015D1520E20以上8最低加班工资在哪个范围内您可以接受A10元hB20元hC30元hD40元hE40元h以上9您认为保密薪酬好还是透明薪酬好A保密B透明C无所谓10您知道你身边的同时的收入水平吗12A很清楚知道B比较清楚C完全不知道二外部竞争力11与外部平均薪酬水平同一职位相比您觉得自己的工资水平处于A远低于市场平均水平B略低于市场平均水平C基本一致D略高于市场水平E远高于市场水平12您觉得公司的薪酬制度应以何种水平保持对人才的吸引力A3000以下B30004000C40005000D50006000E6000以上13您认为公司提供的福利必须有哪三项A五险一金B带薪休假C通信和交通费D员工食堂E子女教育津贴14您认为公司设置的奖金项目的计算应占工资的比例为A5以内B510C1015D1520E其他45454545454545454515您赞成公司针对岗位重要性不同采取了不同的薪酬策略A非常同意B比较同意C基本同意D不同意E非常不同意16您赞成目前公司的薪酬制度起到了吸引保留和激励人才的作用A非常同意B比较同意C基本同意D不同意E非常不同意17您认为决定工资的重要因素有哪些A工作绩效B岗位重要性C学历资历及工作年限D职称或技能等级13E工作的复杂性F工作环境和条件G对企业的贡献18您认为对同一岗位有不同贡献的员工之间的薪酬差距为多少合理A5B10C15D20E2519您认为本公司薪酬结构中需要调整的部分是A基本工资B绩效工资C工龄工资D加班工资E职称夜班及各项津贴F其他454545454545454520您认为激励员工的最佳方式是A岗位晋升B加薪C技术技能培训D休假旅行E荣誉表彰F其他4545454545454545454545薪酬构成51薪酬总额的确定职工人数经营计划薪酬总额前一年人均收入XXXX1薪酬增量经营业绩市场薪酬增长水平1452员工的薪酬结构构成53薪酬结构设计应注意的问题531内部一致性根据亚当斯的公平理论认为每个人更关心的不是他们的绝对薪酬而是与他人相比的相对薪酬当某一员工的所得与他的付出的比值小于另一员工所得与付出的比时就会产生不公平感这种不公平感会导致员工的紧张和焦虑进而采取心理和行为上的手段以求重建公平要么改变自己的投入要么选择离开从上可见薪酬体系缺乏公平性使银行人才流失而能力相对差的职员却留下来从而产生了劣币趋良币的现象很多银行之所以遭遇想留的人留不住不想留的人不想走的被动局面就是薪酬结构不合理造成的结果532外部竞争力是指银行与市场上的其他组织或竞争对手相比而言的薪酬水平是银行吸引优秀员工的必备条件在薪酬结构设计中要特别注意533员工的贡献真正建立与绩效和员工贡献相挂钩的薪资体系使员工的贡献得到充分的肯定可以增强薪酬体系的激励效果534薪酬的预算和管理企业的薪酬结构设计必须以企业的支付能力和预算为基础这就要求我们在设计薪酬结构时一定要加强薪酬的预算和管理54薪酬结构确定的流程股权认购奖金福利工资薪酬结构构成与年度经营绩效相关对员工提供短期激励与公司的长期经营绩效相关对员工提供长期激励15采用何种方法建立薪酬结构强调外部竞争性强调内部一致性薪酬结构的确定61职位点值及市场工资水平表611职位点值与市场工资水平表职位等级点值工资元年总经理6827162971副总经理6806160184人力资源经理财务经理生产部经理研发经理市场部经理5793142657后勤部经理技术主任销售主任车间主任后勤部主任46548469263562461960264897职位分析外部市场薪酬调查职位评价职位评价外部市场薪酬调薪酬外部竞争性和内部平衡性之间的平衡职位价值体系薪酬结构16采购主任培训专员薪酬专员研究员会计357350694564529520514出纳248636482操作工采购员13852100562职位点值与市场平均工资水平构成的散点图利用办公软件EXCEL画出职位点值与市场平均工资水平构成的散点图图621散点图63调整后各职位所对应的薪酬水平表631职位薪酬水平表职位等级点值工资元年总经理6827165000副总经理6806162000人力资源经理财务经理生产部经理研发经理市场部经理5793145000后勤部经理技术主任4654850006350200004000060000800001000001200001400001600001800000200400600800100017销售主任车间主任后勤部主任62461960270000采购主任培训专员薪酬专员研究员会计357355000564529520514出纳248640000操作工采购员13852500063职位薪资体系下的薪资结构根据调整过后的职位薪酬等级水平表做职位薪资体系下宽带型薪资结构图如下180001600014000120001000080000600004000020000123456图631薪资结构表薪酬预算与控制71薪酬预算711薪酬预算的定义所谓的薪酬预算是指企业管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍薪酬预算是薪酬控制的重要环节准确的预算可以保证企业在未来一段时间内的薪酬支付受到一定程度的协调和控制薪酬预算要求管理者在进行薪酬决策时综合考虑企业的财务状况薪酬结构及企业所处的市场环境因素的影响确保企业的薪酬成本不超出企业的承受能力712内部环境分析公司内部环境分析是指对公司薪酬支付能力薪酬策略薪酬结构人力资源流动情况招聘计划晋升计划薪酬满意度等人力资源政策各方面的了解包括工资水平职位等级18公司支付能力包括劳动分配率薪酬费用率和薪酬利润率三项指标一般选用同行业平均水平或标杆企业同指标进行比较薪酬费用率薪酬费用率薪酬总额销售额由上式可以看出如果公司的销售额较大则薪酬总额也应当相对地增加因为公司的支付能力比较强同样如果销售业绩不好则应相应地减少薪酬总额那么我们就可以根据过去的经营业绩计算出薪酬费用率再根据这个比率和明年预期销售额求出合理的薪酬总额劳动分配率劳动分配率薪酬总额附加价值其中附加价值销售额从外部购入价值物料外包加工费用根据劳动分配率可以求出合理的薪酬费用率公式如下薪酬费用率薪酬总额销售额附加价值销售额薪酬总额附加价值目标附加价值率目标劳动分配率薪酬利润率薪酬利润率利润总额薪酬总额该指标表明公司每支付一单位的薪酬将会创造多少利润在同行业中薪酬利润率越高表明单位薪酬取得的经济效益越好人工成本的相对水平越低公司薪酬提升的空间也越大薪酬策略一方面是薪酬水平策略即领先型跟随型还是滞后型另一方面是薪酬激励策略即重点激励哪些人群采用什么样的激励方式薪酬结构即薪酬分几个层级层级之间的差距是多少以及薪酬由几部分构成分别占多少比例人力资源流动情况即预计有多少员工会离开公司招聘计划即公司准备吸收多少新员工是应届毕业生还是有经验者晋升计划即公司准备会提拔多少员工提拔到什么等级给与他们什么样的薪酬待遇薪酬满意度员工对薪酬的满意程度对薪酬的哪些方面最不满意713部环境分析外部环境分析主要是针对市场情况市场薪酬水平市场薪酬变化趋势标杆企业或竞争对手的薪酬支付水平等方面的了解包括市场情况即企业在未来一年中会快速增长稳定增长还是萎缩这决定了企业的战略和对人力资源的需求市场薪酬水平包括基准职位的市场薪酬水平和分布主要是分位分位分位分位等关键点该职位的平均薪酬水平最高水平和最低水平该职位薪酬水平分布最集中的区域该职位薪酬的一般构成比例等市场薪酬变化趋势即对薪酬是匀速增长迅速增长还是下降标杆企业或竞争对手的薪酬支付水平即该企业目前薪酬支付水平薪酬总额关键岗位的薪酬水平等714薪酬预算的目标1合理控制员工流动率2有效影响员工行为715薪酬预算的步骤薪酬预算五步法第一步确定薪酬类型A年薪类B月薪类C其他类与效益不直接挂钩第二步各薪酬类型的具体人员划分19A年薪类人员划分如总经理总监企业的高层管理人员影响企业盈利的核心人员总经理财务总监人力资源总监生产采购总监研发总监营销总监实行年薪制B月薪人员划分总经理助理部门经理企业中层管理人员考虑到此类人员的工资的市场竞争性工资的激励性以后逐年在保证基础工资逐步增涨的同时加大奖金的投入比例这是本公司薪酬策略的一个重要方面C其他类与效益不直接挂钩人员划分如网络管理人员后勤人员安保人员司机等比如技术中心的网络管理员虽然该岗位在技术中心工作但因为该岗位是对整个公司负责的不享受技术中心提成分配第三步薪酬预算的内容和方法1薪酬总额预算内容固定工资总额浮动工资总额附加工资总额2工资总额确定原则工资总额按照销售收入的一定比例确定员工与企业同享成功共担风险企业经营效益好员工收入高反之则越少员工收入在与企业经营挂钩的基础上保持一定的稳定3标准工资总额的确定年度标准工资总额年度销售收入计划工资计提比例月度标准工资总额年度标准工资总额12月度实际工资总额月度实际工资总额月度标准工资总额实际销售收入计划销售收入工资计提比图71工资总额度确定图72薪酬控制721薪酬调整1薪酬调整每年年度调薪薪资调整根据社会行情通货膨胀率公司工作重心的转移等因素决定同时考虑企业的支付能力2绩效工资根据个人绩效考核结果用现金发给员工物质奖励是工资的一种补充形式年度计划销售收入工资计提比例年度标准工资总额月度固定工资总额月度实际销售收入月度计划销售收入月度工资浮动额度月度实际工资总额固定工资总额浮动工资总额附加工资总额203薪酬支付奖金以总量调控分权治之复核实施的形式发放对不同的用工来源签订不同的合同支付不同福利部门经理以上建议以年薪制平时以预支的形式支付722企业薪酬管理的总的指导思想1注重突出激励机制在强调挖掘员工个人潜能的同时要兼顾团队绩效2行政管理部门员工和企业业务部门员工在工资结构上要有所区别对行政管理部门员工强调福利待遇3注重企业的长期发展考虑员工的短中长期利益实现既能提高员工积极性又能留住人才的双重机制4企业薪酬从总体上分为三个有机阶梯式的组成部分固定工资浮动工资附加工资既简化了管理考核企业员工之间人际关系等的复杂程度又能有效地降低企业的控制成本实现企业利益和发展与企业员工利益和发展的捆绑成为真正的利益共同体5对业务部类员工的收入跟绩效进行密切的联系21参考文献1王长城等薪酬制度与管北京高等教育出版社20052乔治T米尔科维奇等薪酬管理第六版北京中国人民大学出版社20023刘军胜薪酬管理实务手册北京机械工业出版社20024刘昕薪酬管理北京中国人民大学出版社2002