浅谈施工阶段成本控制 毕业论文.doc

1论文摘要当前随着市场经济的发展建筑施工企业面临着激烈的市场竞争企业要想立足于建筑行业如何把成本降低到市场指导价之下显得尤为重要项目的成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程它是企业全面成本管理的重要环节必须在组织和控制措施上给于高度的重视以期达到提高企业经济效益的目的关键词施工阶段成本控制1目录绪论研究背景研究目的与意义研究的内容与方法施工阶段成本控制的现状与存在的问题及其原因分析施工阶段成本控制的现状施工阶段成本控制存在的问题成本控制认识上存在误区施工阶段成本控制体系不够完善忽视了工程项目的质量控制缺乏相应的激励机制缺少对材料的管理缺少索赔意施工阶段成本控制存在问题的原因分析施工阶段成本控制的内容施工阶段成本控制的方法合同控制材料控制质量控制费用控制工程施工项目成本的主要内容材料费用的控制人工费用的控制机械费用的控制坚持现场管理标准化堵塞浪费漏洞管理费用的控制施工阶段成本分析与考核施工阶段成本分析成本工期质量的集成控制分析施工阶段成本考核施工阶段成本控制的具体措施组织措施技术措施全面风险管理结论2绪论利润是企业的中心企业一切经营活动的最终目的是实现利润最大化一般情况下施工企业的利润最大程度上来源于成本的节约施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段达到可能实现最低的目标成本的要求成本控制工作实施程度的大小直接关系到施工企业效益的好与差工程项目施工阶段成本控制是施工企业增加盈利的根本途径也是企业发展的基础研究背景建筑工程项目管理作为管理科学的重要分支有其自身特点被称为世纪项目管理的一个重要方面建筑工程企业面对的是更为复杂的竞争环境和更强劲的竞争对手我国已经加入市场的国际化是必然的趋势我们建设工程施工企业也必将面临国外同行业竞争的压力与此同时国内日益激烈的市场竞争使得企业不得不压低成本提高竞争力从这两个方面考虑无论是提高企业竞争还是节约能源都应该建立健全科学有效的项目成本控制方法研究目的与意义工程项目的施工阶段是要把企业技术设备管理能力等进行合理的配置优化施工方案在合同约定的时间内完成工程项目项目施工阶段成本控制是施工项目全过程控制中的关键环节所以要认真对待项目施工过程中的技术问题和经济问题最大限度控制项目成本以获取最大的经济效益因此在激烈的市场竞争中施工企业要获得一定经济效益取得竞争优势的关键就是企业在建筑安装工程施工过程中做好成本控制将企业财务部门与经营计划施工生产物资设备等各要素紧密配合结合生产经营管理活动的实际采取责任分解目标控制等保证项目成本目标实现研究意义首先是有利于对工程项目成本进行全面的监督把项目施工阶段的一切耗费都置于主管人员的监控之下同时把成本信息及时的反馈给主管人员以便迅速的采取措施将浪费情况杜绝在萌芽状态其次是有利于各部门的协调与沟通对工程项目内部而言成本目标在具体的成本管理实施过程中往往会出现不均的现象导致挫伤各个职能部门在成本控制的积极性但是成本控制的核心是整体要求协调各个分系统子系统的行动为整体目标服务通过成本的信息反馈协调局部利益因此成本管理可以协调各部门的利益达到分系统子系统的统一3研究的内容与方法施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象在施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式或者说是工程项目在施工过程中所发生的全部生产费用的总和4施工阶段成本控制的现状与存在的问题及其原因分析按成本的经济性质工程成本可以分为直接成本和间接成本直接成本指施工过程中耗费构成的工程实体包括人工费用材料费用机械使用费用其它直接费用间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出包括管理人员的职工福利费固定资产折旧费固定资产修理费还有水电费保险费等工程项目成本控制是在保证满足工程质量工期等合同要求的前提下对工程项目实施过程中所发生的费用通过进行有效的计划组织控制和协调等活动实现预定的成本目标并尽可能地降低成本费用实现目标利润创造良好经济效益的一种科学的管理活动加强工程项目成本控制是施工企业增强企业竞争力的有效途径但目前我国施工企业在施工阶段的成本控制中还存在许多问题施工阶段成本控制的现状企业为了争夺市场和生存空间应该站在战略的高度培育长期竞争优势成本管理正是提升企业竞争力的新工具建筑工程项目建设的特点是生产周期长涉及面广施工过程中不确定因素较多涉及生产人员素质多样性等特点这就给建筑工程项目的管理造成很多困难同时工程项目的建设将耗费大量的资金原材料人工机械使用等工程的单件性同耗费能源的巨大性形成了项目管理中的矛盾双方现阶段我们工程施工过程仍是延续传统粗旷的建筑工程项目管理方法由于没有有效的过程管理方法在施工过程中会造成资源损失加大工程施工成本这与我们现在提倡的建设节约型社会相违背施工阶段成本控制中存在的问题成本控制认识上存在误区工程成本控制是对工程施工全过程进行控制需要所有的施工人员参与绝非像有的人所认为的那样成本控制是财务人员的事情和其他人员无关如果成本控制仅仅是财务人员的事情就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题采购人员只关心设备材料的采购问题虽然这看起来分工明确但如果他们都不关心工程的成本就会为了将自己的工作干得最好而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量从决策上来说每个职能部门工作达到最优对5于企业来说未必是最优的企业是要在保证工程质量的前提下使企业利润最大化施工阶段成本控制体系不够完善现在工程项目一般都是项目经理负责制施工企业一般在工程项目施工之前成立项目小组由项目小组定期向企业回报工程的实施情况权力下放了但没有明确和权利对应的责任而项目小组呢有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程因为成本控制所带来的效益是企业的而工程项目由于将成本控制而带来的质量问题是属于自己的有的项目经理把成本控制作为可有可无的部分直接将其作为任务交给财务人员没有形成一套完善的成本控制体系从项目全局进行成本的控制忽视了工程项目的质量控制质量成本是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失质量成本分为内部故障成本外部故障成本质量预防费用和质量检验费用等保证质量往往会增加成本但不能因此把质量与成本对立起来由于在人们的意识里质量的提高必然是以增加成本为代价所以项目经理为了免于承担质量责任往往就片面地强调质量而不进行成本的控制这就降低了施工企业的经济效益有的项目经理片面强调工程的成本控制致使质量上不去可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本还给企业带来了名誉上的损失缺乏相应的激励机制施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外还应该建立相应的激励机制奖罚分明是促进施工企业成本控制的动力也是实施低成本战略的重要武器当前施工企业在员工的绩效考核方面尤其是成本控制的绩效考核方面很少有明确的规定这在很大程度上挫伤了员工的积极性使成本控制做不到实处缺少对材料的管理对施工过程缺少有效管理尤其是对材料的管理工程项目中成本的主要构成因素有材料成本人工成本等但在施工过程中由于施工企业对施工过程缺少有效管理导致材料的浪费和窝工现象这大大增加了工程项目的成本6缺少索赔意识缺少索赔的意识致使施工企业每年在官司上赔了很多钱由于工程项目涉及的合同项目很多就很容易产生违约行为施工企业如果缺乏索赔的意识就不能有效地进行索赔和反索赔的工作施工阶段的成本控制内容施工阶段成本控制的方法7强化成本控制理念完善成本控制体系成本控制的各项指标都有综合性项目经理作为项目的直接负责人负责项目的一切经济活动包括成本的控制首先施工企业应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施奖罚分明提高项目经理和项目组人员的积极性其次项目经理应该领导项目小组制定工程成本控制的具体措施对项目小组的成员进行培训强化成本控制的理念建立适合工程项目的成本核算岗位责任制规定项目小组成员在核算中的作用地位和所负的责任及考核奖励的办法还要对工程成本控制的实施情况进行定期检查找出成本控制中的问题及时总结经验和工作中的不足并使之与项目组人员绩效挂钩进行奖罚制定项目组内部的奖罚措施对工程项目进行全过程的成本控制明确施工过程中工程成本控制的内容有针对性地进行成本控制我们要对工程成本进行控制不能靠喊口号或者靠降低工程质量来缩减成本在工程项目中我们所要进行成本控制的内容一般包括合同控制材料控制质量控制和费用控制合同控制在施工阶段成本控制的一个重要组成部分就是对工程项目变更实行有效控制工程的施工一般都是以施工图纸和相关承包合同为依据项目经理应该根据合同要求的工程项目质量进度等指标详细地编制好施工组织设计作为制定计划成本的基础对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程要进行严格审核及时申报材料控制施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的左右显然材料成本是成本控制的重头戏材料控制主要靠改进材料的采购运输收发保管等方面的工作减少各个环节的损耗节约采购费用采用精益的管理原则合理堆放现场材料减少二次搬运对材料的领取做好管理工作杜绝材料的浪费材料控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面材料用量的控制包括坚持按定额确定的材料消费量实行限额领料制度施工人员只能在规定限额内分期分批领用如超出限额领料要分析原因及时采取纠正措施改进施工技术推广使用降低材料用量的各种新技术8新工艺新材料加强现场管理合理堆放减少搬运降低堆放仓储损耗材料价格的控制包括对材料的采购价格进行控制企业应通过市场调研或者通过咨询机构了解材料的市场价格在保证质量的前提下货比三家选择较低的材料采购价格对材料采购时的运费进行控制要合理地组织运输材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内在材料价格相同时就近购料选用最经济的运输方法以降低运输成本要合理地确定进货的批次和批量还要考虑资金的时间价值确定经济批量质量控制在施工过程中要严把质量关项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中施工企业还应该定期对工程项目进行质量检测做到工程一次合格杜绝返工现象的发生造成不必要的人力物力的浪费费用控制工程项目的费用主要就是管理费用我们要精简管理机构减少不必要的工资支出和职工福利费支出对一些低值易耗品要做好记录按计划支出对业务招待费更要严加控制避免蛀虫借此项目大吃大喝或者中饱私囊做好施工阶段的索赔工作施工索赔是由于业主或其它方面的原因致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失施工单位通过合法途径和程序要求业主偿还其施工中的费用损失索赔已经成为工程项目合同实施过程中的重要内容之一常见的索赔内容有不利的自然条件与人为障碍导致费用损失加大或工期延误引起的索赔由于业主和工程师方面的原因引起施工临时中断和工效降低导致人工费材料费设备费增加而提出的索赔业主和工程师发布加速指令要求承包商投入更多资源加班赶工来完成施工项目导致工程成本的增加业主材料质量问题或材料供应不及时引起的索赔由于物价上涨因素带来了人工费材料费施工机械费的不断增长导致工程成本大幅度上升引起的索赔其它方面的索赔如工期延长和延误的索赔拖欠支付工程款引起的索赔停电停水的索赔等施工企业一定要增强索赔意识加强索赔管理做9好索赔资料的收集整理与保存工作并且要工程项目施工过程中发生的重大问题作好记录有关部门签字然后存档施工阶段成本控制的主要内容材料费用的控制材料费的控制按照量价分离的原则材料用量的控制主要是由工程项目部在施工过程中通过限额领料去落实材料消耗具体有以下几方面材料用量的控制通过定额控制指标控制计量控制以钱代物包干控制来实现材料价格的控制主要由材料采购部门在采购中加以控制通过买价控制运费控制损耗控制来实现人工费用的控制人工费的控制采取与材料费控制相同的原则实行量价分离采取的措施有项目劳资员根据班组承包范围根据总用工数及各工程用工数预算出承包费用总金额以便结算时进行对比月前应根据当月项目计划完成工作量进行用工分析计算当月总用工数及各工种用工数并下发至项目各工长以此作为控制开工的依据月末项目劳资员在审核工长开出的任务单时须将工长所开用工按总用工数和各工种用工数逐月予以累计以计算截止本月工长所开用工与计划用工及工程形象进度之差异并将结算总金额与预算承包总金额相比从而达到控制乱开工多开工之目的机械费用的控制根据项目承包基数中的非生产用工指标在施工过程中严格控制人工费的控制除了采取以上办法外还必须从项目人员的动态管理提高劳动生产率控制工资含量等几个方面加以控制最后是机械费用的控制主要由台班数量和台班单价两方面决定为有效控制台班费用支出采取有效措施是指导项目合理安排施工生产督促项目加强设备租赁计划管理减少因安排不当引起的设备闲置协助项目加强机械设备的调度工作尽量避免窝工提高现场设备利10用率监督项目加强现场设备的维修保养避免因不正当使用造成机械设备的停置协助项目做好上机人员与辅助生产人员的协调与配合提高机械台班产量坚持现场管理标准化堵塞浪费漏洞现场管理标准化的范围很广比较突出而又需要特别关注的是现场平面布置管理和现场安全生产管理如稍有不慎就会造成浪费和损失施工现场的平面布置是根据工程特点和场地条件以配合施工为前提合理安排的具有一定的科学根据但是在施工过程中往往会出现不执行现场平面布置造成人力物力浪费的情况如材料构件不按规定地点堆放钢模和钢管脚手等周转设备用后不予整修并堆放整齐任意开挖道路造成交通中断影响物资运输排水系统不畅等因此施工项目一定要强化现场平面布置的管理堵塞一切可能发生的漏洞争创文明工地现场安全生产管理的目的在于保护施工现场的人身安全和设备安全减少和避免不必要的损失要达到这个目的就必须按规定的标准去管理和执行不允许有任何细小的疏忽否则将会造成难以估量的损失管理费用的控制管理费用在项目成本中占有一定比例由于没有定额所以在控制与核算上都较难把握项目在使用和开支时弹性较大总结来讲主要采取以下控制措施根据各工程项目的具体情况及项目经理自身的管理能力水平思想素质等分别赋予不同的管理费开支权限制定项目管理费开支指标项目经理在规定的开支范围内有权支配超计划使用则需经过一定审批手续及时反映经常检查企业委托财务部门对制定的项目管理费开支标准执行情况逐月检查发现问题及时反映找出原因制定纠正措施例如桩基工程属隐蔽工程在施工过程中一定要做好现场检查测量挖孔桩桩孔的详细记录对变更签证的内容更应如此对变更签证的内容必须描述详11细必要时需要详细图纸作为变更或签证的附件防止以后结算扯皮12工程项目施工阶段成本分析与考核施工阶段成本分析工程项目的一次性特征决定了施工阶段的成本管理只能在不再重复的过程中进行管理这就要求成本管理必须进行事前预测和过程中的控制工程项目的成本分析一般的工序如下项目成本管理员每月按成本费用项目进行承包成本分析提出项目截止本月累计成本完成水平并逐项分析各项费用本月盈亏情况找寻原因提供项目管理层参考项目经理要根据成本管理员提供的成本分析情况定期或不定期召开项目经济活动分析会总结经验吸收教训为下月成本控制制定对策企业要组织财务部门和项目管理层每月举行经济活动分析会加强沟通协助项目分析成本升降原因并制定对策成本工期质量的集成控制分析成本工期质量是项目成功的关键要素项目实施过程中常常是不同专业工程经济质检安全等的人对三个方面进行分别控制相互之间缺乏紧密的联系这会带来很多问题致使项目控制失效甚至导致最终项目的失败因此进行成本进度质量的集成控制是项目管理及成本控制迫切需要解决的问题推行赢得值管理以及项目全要素成本控制方法可以一目了然地掌握项目进展的总体状况有助于对项目成本进度质量实施全面有效的监管在项目管理系统中应用成本集成控制方法根据计划报表中记录的相关成本数据以及由此生成的评价曲线偏差绩效指数等各种反映项目进展状态的图表就可以方便业主对工程项目的施工组织情况实行动态监控施工阶段成本考核成本考核主要有两种形式节点考核和最终考核节点考核为有效地防止项目效益的大起大落企业应成立以财务部门为主的项目效益审计小组对项目的各个成本节点按照项目施工的进度进行考核最终考核当项目完工多余的材料己退回仓库或处理工程结算也13办理完毕并将往来账清算后对项目承包成本进行最终考核例如做好桩基工程竣工结算成本控制主要包括仔细核算分部分项工程量合理确定结算单价再次审核设计变更和现场签证在结算进行计价时需再进行最后的把关审核做好结算结果的分析总结14工程项目成本控制的具体措施降低施工成本的途径应该是既开源又节流即增收节支实现成本控制目标降低项目成本的有效途径有多种概括起来可以从组织技术经济风险管理等几方面入手组织措施组织措施属于项目管理系统中的社会系统是项目管理的必要保证项目建设的生产要素如人力资源机械设备原材料技术资金缺一不可项目经理是项目成本管理的第一责任人全面负责项目的所有成本管理工作应及时掌握项目的财务状况并适时地进行盈亏平衡分析根据项目的经济活动分析迅速采取有效措施在项目建设期间项目经理要协调和平衡各职能部门的工作职责和义务项目技术部门是工程项目技术确认和实施的负责部门应在保证质量和程进度的前提下尽可能采用先进技术以降低工程成本施工管理部门主管项目施工的安全进度和质量管理好分包队伍并协调各职能部门之间的关系采购部门负责及时地将项目所需的设备材料保质保量组织到现场负责安装过程中设备材料质量问题的协调财务部门主管项目的财务工作应随时分析项目的财务状况合理调动资金组织项目的经济活动分析项目经理部的其他部门都应围绕工程建设精心组织为降低项目成本尽职尽责技术措施采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性开展提合理化建议活动尽可能扩大成本控制的范围和深度对技术方案作必要的技术经济论证以寻求较为经济可靠的方案从而降低工程成本全面风险管理各种风险会造成工程项目实施的失控现象如工期拉长成本增加计划修改设计变更等最终导致工程经济效益降低甚至项目失败因此风险管理至关重要风险管理包括风险分析风险辨别风险文档管理风险评价风险控制等全过程在项目实施过程中项目管理机构要建立风险监控系统及早地发现可能潜在的风险并采取预定的措施控制风险的影响范围和影响量以减少项目的损失在风险状态下要及时修改施工方案调整计划采取有效措施保证工程正常15实施恢复正常的施工状态减少损失在阶段性计划调整过程中要加强对近期风险的预测并纳入近期计划中同时要考虑到计划的调整和修改会带来新的问题和风险项目结束时应对整个项目的风险风险管理进行评价作为以后进行同类项目的经验和教训结论综上所述工程施工项目的成本控制在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位工程项目的成本控制的好坏直接影响到工程利润的高低只有在工程施工中全方位全过程严格把关才能做好工程施工项目的成本控制工作使企业在激烈的市场竞争条件下站稳脚跟