XX机械加工厂绩效考核管理制度.doc

绩效考核管理制度目录第一章总则3第二章考核组织管理4第三章考核方法6第四章季度及项目阶段绩效考核11第五章年度绩效考核14第六章年度能力评价17第七章部门绩效考核18第八章项目考核办法19第九章申诉及其处理21第十章附则24附录一能力评价指标定义表25附录二能力评价评分表设计及填表说明31附录三管理绩效及态度评价指标定义表34附录四绩效考核评分表设计及填表说明35附录五年度部门考核表设计及填表说明46附录六项目考核表设计及填表说明48第一章总则第一条适用范围本办法适用于西北机械加工厂所有建立正式劳动关系的员工其中高管人员的绩效考核按照绩效合同管理办法执行第二条考核目的一通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作促进西安蓝天锅炉厂经营计划的实现二通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作一通过考核规范工作流程提高西北机械加工厂的整体管理水平二通过客观评价员工的工作绩效帮助员工提高自身工作水平从而有效提升西北机械加工厂整体绩效第三条考核原则一以提高部门和员工绩效为导向二定性与定量考核相结合三多角度全方位考核四公平公正公开第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面一薪酬分配二职务晋升三岗位调动四员工培训第二章考核组织管理第五条西北机械加工厂考核管理委员会职责由董事长总经理副总经理工会主席总经理助理组成考核管理委员会组织领导全厂的考核工作承担以下职责一负责全厂绩效考核制度及相关实施细则的审定二负责部门负责人考核等级的综合评定三负责部门考核等级的综合评定工作四负责一般员工的年度考核结果的最后审定五负责考核申诉的最终裁定第六条人力资源部职责作为考核工作组织执行机构主要负责一负责全厂员工绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订工作二对各项考核工作进行培训与指导并为各部门提供相关咨询三对考核过程进行监督与检查四通报全厂员工季度年度考核工作情况五对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚六协调处理考核申诉的具体工作七组织实施考核统计汇总员工考核评分结果并严格保密八建立员工考核档案作为薪酬调整职务升降岗位调动培训奖励惩戒等的依据第七条发展计划部职责作为部门考核工作的具体执行机构主要负责一负责全厂部门绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订工作二根据全厂年度经营计划提出当期部门考核方案包括各部门考核指标目标值权重等考核管理委员会通过后组织执行三负责组织部门考核的实施汇总统计部门考核评分结果报人力资源部四通报公司部门年度考核工作情况五负责部门考核最终结果的公布第八条各部门负责人的职责一负责本部门考核工作的整体组织及管理二负责处理本部门关于考核工作的申诉三负责制定本部门员工的考核指标四负责本部门员工的考核评分及统计汇总五负责对本部门员工的考核结果进行反馈并帮助其制定改进计划并对考核工作情况进行通报第三章考核方法第九条考核周期考核分为季度考核阶段考核和年度考核其中季度考核于季度结束后十日内完成科研与工程项目阶段考核于阶段结束后下一阶段十日内完成年度考核于次年一月二十日前完成第十条考核关系考核关系分为直接上级考核直接下级考核同级人员考核三种不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系所有可能的考核关系见表1表31考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级部门负责人直接上级同级直接下级绩效质询会考核一般员工直接上级同级考核第十一条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度不同方面包括绩效维度和能力维度每一个考核维度由相应的测评指标组成对不同的考核对象不同考核期间采用不同的考核维度不同的测评指标一绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果体现本职工作任务完成的结果每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标关键绩效指标KPI易于衡量一般可以用客观公式计算出用于评价当期的绩效效益类体现山西蓝天价值创造的直接财务指标全面衡量创造价值的能力包括资产收益率利润率等运营类是实现西北机械加工厂价值增长的重要营运结果与控制变量体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力包括销售额费用率等组织类是实现积极健康的工作环境与西北机械加工厂文化的人员管理指标体现推动西北机械加工厂价值观建立与人员组织竞争力的能力包括员工满意度人才流失率等工作目标设定GS用于衡量不易量化的结果由上级根据被考核人的表现来评分如考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效的管理绩效指标考核人员对待工作的态度的工作态度指标等二能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力指标定义详见附录一表11第十二条绩效指标设立的原则一可控性指标能够测量或具有明确的评价标准必须为被考核人所能影响二当期可测量性指标能够测量的最短周期应与考核期一致三重要性指标项不宜过多注重于对西北机械加工厂绩效有直接影响的关键指标一般为36个四一致性各层次目标应保持一致下一级目标要以分解完成上一级目标为基准五挑战性指标值应综合考虑历史绩效未来发展预测同行业竞争对手的绩效确定不宜过高或过低应使被考核人经过努力达到六民主性所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定而不是由上级指定双方无法达成一致时二者的共同上级具有最终决定权第十三条绩效指标的设立一考核期初被考核人的直接上级根据西北机械加工厂或部门的计划要求被考核人岗位职责规定的工作任务经上下级之间共同协商制定被考核人当期工作计划二将工作计划和目标转化为考核指标其中绩效指标可从绩效考核指标体系中选取或根据实际情况定义新指标报上一级主管领导审批后实施三工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定并报上一级主管领导批准后更改方可生效第十四条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度指标的权重一般不低于5过低则难以在全体指标中体现出作用指标之间的权重差异最好不低于5以体现出不同指标之间重要性的差异一一票否决指标对特别关键影响全局性的指标可设立为一票否决指标如安全工作没有按标准完成本周期内的考核得分为0分二单项否决指标对特别重要影响部门整体工作的指标可设立为单项否决指标并增加权重若该项工作没有按标准完成考核周期内的该项指标对应的分值为0分第十五条考核记录考核期初直接上级向被考核人说明其考核维度指标和权重双方讨论认可同时各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解建立日常考核台帐将考核内容进行记录作为考核打分的依据在被考核人有疑义时作为原始凭证以便考核申诉的处理第十六条指标评分一定量考评指标评分定量指标评分根据被考评人该项指标完成百分比与该指标的权重确定二定性指标评分定性指标分值范围为0到120分按照ABCD四个等级评分评分时以5分为单位进行打分具体定义和对应关系见表2表32定性指标评分等级定义表等级ABCD考核得分120105100908570650定义超出目标达到目标接近目标远低于目标实际表现显著超出预期计划目标或岗位职责分工要求取得特别出色的成绩实际表现达到预期计划目标或岗位职责分工要求取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划目标或岗位职责分工要求有明显不足或失误实际表现未达到预期计划目标或岗位职责分工要求有重大失误第十七条考核等级一部门分类职能部门指综合办公室财务部纪监审计部质量部综合管理部物资供应部人力资源部工会办组宣部检验中心信息中心及情报室业务管理部门指发展计划部技改保障部技术部生产部及民品事业部研究室研究室是指除检验中心信息中心情报室外的所有研究室二强制排序一般员工个人绩效考核结果按部门分组研究室及生产部参加项目成员阶段按照项目分组未参加项目的技术人员季度和年度考核均按部门分组职能部门负责人为一组各组按照分数排序后分为ABCDE五个等级在组内人数大于等于5人时应按照表33所列的比例使各等级的数量尽可能接近正态分布人数少于5人的组考核人按照表34根据实际得分评定等级图1绩效考核结果强制分布图ABCDE高考核分数低表33绩效考核结果强制比例表综合评定等级ABCDE评定人部门负责人强制比例5101520其余1520510考核管理委员会一般员工部门负责人表34绩效考核结果等级表综合评定等级ABCDE考核得分1201011009089716070三其他部门负责人不进行强制排序其考核分数直接用于计算年度绩效工资具体见薪酬管理制度同时按照表22根据实际得分评定等级四公司内各部门不进行强制排序按照表22根据实际得分评定等级第四章季度及项目阶段绩效考核第十八条项目阶段考核对象为技术部参加科研项目设计人员季度考核对象为各部门负责人含技术部技术部未参加项目设计人员技术部项目任务不饱满设计人员及其它部门正式员工调动新岗位的员工试岗期间考核结果视为中试岗期满参加考核第十九条季度考核维度与权重针对不同的考核对象考核维度与权重不同一部门负责人项目负责人表41部门负责人项目负责人考核维度表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键绩效指标80直接上级季度工作计划重要任务管理绩效工作任务管理20人员管理二一般员工项目其它人员表42一般员工项目其它人员考核维度表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键绩效指标完成情况80直接上级季度工作计划重要任务态度20三生产工人生产工人的工作量工作质量态度等考核维度都以工时或折算为工时进行考核具体办法见相关规定第二十条季度及阶段考核流程季度及阶段考核流程包括以下几个步骤一启动考核各部门负责人在期初启动考核工作上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动二确定绩效目标在期初五日以内遇节假日双休日顺延直接上级根据西北机械加工厂经营计划和实际工作要求就当期主要工作任务考核标准指标权重等内容与被考核人面谈共同讨论填写绩效考核表对于易量化考核的内容采用35个关键绩效指标进行考核参见绩效考核指标体系对于不易量化考核的内容采用重要工作计划任务及工作目标设定的方式然后确定要求达到的目标值和各个指标任务的权重确定后双方各持一份作为本季度的工作指导和考核依据计划执行过程中考核双方及时沟通被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况明确指出工作中的问题提出改进建议若出现重大计划调整须重新填写相应的绩效考核表并向上一级主管报请批准三收集资料考核任务绩效考核期结束后各有关部门提供考核期间西北机械加工厂财务经营等方面的详细数据资料直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值对比目标值计算各项指标得分填写绩效考核表中考核评分部分四统计汇总考核结果各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料人力资源部收集西北机械加工厂的考核评分资料汇总考核结果五审批考核结果各部门负责人的考核结果由西北机械加工厂所长质询审批各部门其他人员的考核结果由西北机械加工厂主管领导质询审批六考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人双方就考核结果面谈直接上级明确指出被考核人的成绩优点及需改进的地方听取被考核人的意见并详细记录考核表设计及填表说明见附录二部分具体流程如下第二十一条季度考核结果的用途季度考核结果直接影响季度的绩效工资间接影响年度考核结果考核结果对于薪酬的具体影响见薪酬管理制度Y季初启动季度考核上级和下级讨论季度工作计划考核指标和权重季中上级和下级讨论任务完成情况可适度调整工作计划季度结束对部门负责人进行考核人力资源部汇总统计并把考核结果上报考核管理委员会审核批准考核委员会根据评分对部门和部门负责人评定等级上级对下级综合评分并评定等级上报人力资源部人力资源部把考核结果反馈给部门负责人部门负责人将考核结果反馈给员工员工是否接受考核申诉流程季度考核结束N第五章年度绩效考核第二十二条年度绩效考核范围年度绩效考核对象为除以下员工以外的西北机械加工厂所有员工新入职员工在西北机械加工厂全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工经西北机械加工厂批准可以不参加年度绩效考核考核结果视为C其中总经理由董事长考核其他高管人员由董事长和总经理考核均按照绩效合同管理办法执行第二十三条个人年度绩效考核维度与权重针对不同的考核对象考核维度与权重不同表51部门负责人不含部门副职考核维度权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值计划部30年度绩效质询会考核管理委员会20季度个人考核平均值40员工满意度部门员工调查10表52基层管理人员包括部门副职考核维度权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值计划部20季度个人考核平均值70员工满意度部门员工调查10表53一般员工考核维度权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值计划部10季度及项目个人考核平均值90第二十四条个人年度绩效考核流程一每年元月110日人力资源部组织西北机械加工厂内部的满意度调查调查表格参见绩效考核指标体系二各部门负责人在每年元月1015日汇总被考核人的评分三由考核管理委员会组织各部门第一负责人在每年元月110日进行年度绩效质询会并进行评分年度绩效质询会评分表见附表四每年元月15日前各部门将考核结果报西北机械加工厂人力资源部确定最终考核结果并做出奖惩建议报考核管理委员会批准执行五部门一般员工的考核结果报西北机械加工厂主管领导质询批准确定最终考核结果并做出奖惩决定六直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人双方面谈确定被考核人下一步改进及接受培训计划制订具体改进措施七考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况第二十五条个人年度绩效考核结果的用途个人年度绩效考核结果主要作为职务等级工资等级升降年终奖金发放岗位职务聘任培训等工作的依据依据考核结果的不同西北机械加工厂做出不同的奖惩决定一般有以下几类一职务等级升降绩效优异是职务晋升的必备条件年度绩效考核为A的员工列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象年度绩效考核为E的员工连续两年考核为D的员工给予岗位调整直至待岗处理两次年度考核为E的员工将被解除劳动合同或待岗二工资等级升降年度绩效考核为A的员工岗位工资等级晋升一档但已达到本岗位最高档次工资水平的则不再上调年度绩效考核为E的员工岗位工资下降一档但已达到本岗位最低档次工资水平的则不再下调三年度奖金分配在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数四岗位职务聘任年度绩效考核为A的员工优先列为聘任对象五培训针对考核成绩西北机械加工厂提供不同的培训年度绩效考核为A的员工优先列为深造培训的对象考核为D和E的员工由人力资源部结合部门主管对其进行针对性强化培训帮助员工改善绩效第六章年度能力评价第二十六条评价周期能力考核按年度进行第二十七条评价范围同年度绩效考核第二十八条能力定义指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力不同评价对象的评价主体能力指标不同能力评价分为团队合作团队发展战略思考能力分析和决策能力计划和组织能力解决问题能力创新能力影响能力口头沟通能力书面沟通能力员工评估员工辅导激励授权工作效率应变能力知识能力指标定义详见附录一表14第二十九条评价目的年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪评价结果不与工资和奖金直接挂钩作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据第三十条评价关系表6评价关系表评价对象评价关系各级主管直接上级同级下级评价一般员工直接上级部门同级评价第三十一条评价流程与办法可参见年度绩效考核第七章部门绩效考核第三十二条部门绩效考核目的部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效以补充个人绩效考核针对个人职责不对个人职权外的工作进行考核的局部性通过部门绩效考核可以促进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个西北机械加工厂的整体绩效部门绩效考核将作为个人年度考核的内容以不同的权重计入年度考核第三十三条考核周期部门考核为年度考核考核周期与个人绩效考核相同第三十四条考核关系由西北机械加工厂考核管理委员会作为考核负责人考核期开始时西北机械加工厂考核管理委员会指派计划处分析上一考核期西北机械加工厂业绩状况和本期的经营目标提出当期各部门考核指标权重等方案考核管理委员会通过后执行第三十五条考核流程考核流程与办法可参见个人年度绩效考核第三十六条考核指标及权重考核指标分为以下四类一西北机械加工厂整体经营指标二满意度指标三财务指标四关键能力重点工作指标第八章项目考核办法第三十七条项目考核的目的科研项目是西北机械加工厂业务的核心同时也是西北机械加工厂管理的重点项目考核的目的是为了衡量西北机械加工厂在研科研项目工作的质量优劣促进科研项目优质按期完成进一步提高西北机械加工厂科研能力通过科研项目考核可以促进项目成员从注重个人工作绩效到重视整个项目乃至整个西北机械加工厂的整体绩效充分发挥科研人员的研发能力及工作积极性项目考核结果将作为计算参加项目的研发人员年度绩效工作的一项重要指标具体见薪酬管理制度第三十八条项目分类项目分类的目的是为了体现不同种类项目的重要性及技术难度等特点从而为项目比较项目管理项目考核及科研人员激励提供基础依据科研项目的工作内容技术路径技术复杂性技术创新性科研成果应用等因素可将西北机械加工厂现有十六类科研项目分为ABCD四大类项目见表6B根据每一类项目的特点及重要性赋予不同的项目类型系数以体现不同类型项目的差异表81西北机械加工厂现有科研项目种类及特点资金来源项目类型纵向省部下达科研任务公司技术开发资金其它本公司预研项目支撑技术项目重点预研项目演示验证型号项目单体总体技改自研项目为型号条件保障配套的检验检测设备表82项目分类及项目类型系数项目类别含现有项目类别项目类型系数A类项目计量标准项目标准化项目1B类项目重点预研项目支撑预研项目技改自研项目其它预研项目11C类项目单体型号项目技术开发资金项目12D类项目总体型号项目总体演示验证项目总体资本金技术开发资金项目13第三十九条项目考核周期项目考核分为阶段考核及项目结束考核项目阶段考核由技术部项目管理人员根据项目计划的要求对项目实施考核项目结束考核由技术部组织项目评审委员会根据项目计划要求对项目进行综合考评第四十条项目结束考核维度与权重表88项目技术考核维度权重表考核维度考核人年度考核权重项目阶段考核平均值技术部50项目结束考核值技术部50第四十一条项目考核结果不进行强制排序考核分数直接用于计算参加项目的设计人员的阶段奖及项目结束奖具体见薪酬管理制度第九章申诉及其处理第四十二条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议可以采取书面形式向人力资源部申诉西北机械加工厂考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构一般申诉由人力资源部负责调查协调提出建议第四十三条提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书申诉书内容包括申诉人姓名所在部门申诉事项申诉理由第四十四条申诉受理一人力资源部接到员工申诉后应在五个工作日做出是否受理的答复对于申诉事项无客观事实依据仅凭主观臆断的申诉不予受理二受理的申诉事件首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查然后与员工直接上级共同上级进行协调沟通不能协调的上报西北机械加工厂考核管理委员会部理提交申述表人力资源处调查情况是否受理能否进行协调解释原因上报考核管理委员会处理协调解决申诉表格见表91及表92申诉流程如下表91员工申诉表申诉人姓名部门岗位申诉事项考核薪资福利其它申诉内容接待人申诉日期员工对考核结果有异议NYNY表92员工申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位申诉事项考核薪资福利其它申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描述调查情况建议解决方案协调结果经办人备注第十章附则第四十五条考核过程文件考核评分表统计表由人力资源部严格保密考核结果只由直接上级反馈到被考核人不对其他人公布第四十六条本制度由计划部配合人力资源部提出制订修改建议总经理审批人力资源部负责解释第四十七条本制度实施后原有考核制度自行终止与本制度有抵触的规定一律以本制度为准第四十八条本办法自颁布之日起实施附录一能力评价指标定义表附表11员工能力指标定义表此部分有若干项目组成每个项目包括几个指标请对每个指标打分填写在相应栏内超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立ABCD易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我不易与他人建立长期关系刚愎自用不易与他人相处自我封闭团队合作ABCD善于与他人合作共事相互支持充分发挥各自的优势保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事相互支持保证团队任务的完成团队合作精神不强对工作有影响不能与他人很好合作独断专行解决矛盾ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性ABCD对他人较关心容易感知别人的想法体谅他人善于领会他人的请求并付之于适当的言行能关心他人体谅他人领会他人的请求有时帮助想办法解决有时能关心他人体会人的苦衷不太关心他人对他人的需求毫无感觉影响力团队发展ABCD易于与他人沟通积极促进团队协作在团队中是自然的核心人物并能引导团队达到组织目标能够根据西北机械加工厂要求努力促进团队的协作和沟通使工作顺利开展尚能与人合作但协调不善影响工作无法与人协调说服力ABCD能够表述自己的主张论点及理由比较容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级同事上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人或咄咄逼人或逃避退让超出目标达到目标接近目标远低于目标应变能力ABCD待人处世很灵活善于审时度势很容易适应岗位职位或管理的变化所带来的冲击并能顺应其变化很快适应环境取得主动待人处世较灵活能够根据西北机械加工厂要求认可西北机械加工厂变化所带来的冲击并能顺利的完成转变对西北机械加工厂的变化或角色的转变不太适应工作开展有困难待人处世刻板适应性差影响能力ABCD能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人领导能力评估ABCD能合理评价他人的技能和绩效使下属心服口服并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效指出其不足能够按西北机械加工厂要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训ABCD善于了解下属需要通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权ABCD善于分配工作与权力并能积极传授工作知识引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力有效传授工作知识完成任务欠缺分配工作权力及指导部属之方法任务进行偶有困难不善分配工作与权力缺乏指导员工的方法内部时有不服怨言激励ABCD了解他人的需求善于引导下级积极主动地工作用奖励和表彰等方式提高积极性并使员工积极努力地工作有制度能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度但不能充分发挥作用无改进措施员工积极性不高工作主要靠命令与指示超出目标达到目标接近目标远低于目标建立期望ABCD善于与员工沟通给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理ABCD能够充分与下属沟通督导员工的工作进展及时反馈和培训让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通注重过程管理指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通ABCD简明扼要具有出色的谈话技巧易于理解抓住要点表达意图陈述意见不太需要重复说明语言欠清晰但尚能表达意图有时需反复解释含糊其词意图不明倾听ABCD能够很好的倾听别人的倾述很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听力求明白能够倾听有时一知半解不注意倾听常常不知对方所云书面沟通ABCD表达清晰简洁易于理解无可挑剔几乎不需修改补充比较准确的表达意见文章不够通顺但尚能表达清楚主要意图文理不通意图不清需作大修改判断和决策能力战略思考ABCD能透过现象看本质把握组织面临的挑战和机会兼顾短期和长远目标能够根据现状了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作有时也会注意西北机械加工厂的前景和对策等问题对西北机械加工厂的将来不太关心也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力ABCD工作中能不断提出新想法新措施善于学习注意规避风险锐意求新在工作中有较大创新工作中能够努力学习提出新想法新措施与新的工作方法并有风险意识安步就班很少提出新想法新措施与新的工作方法因循守旧墨守成规超出目标达到目标接近目标远低于目标解决问题的能力ABCD能迅速理解并把握复杂的事物发现明确关键问题找到解决办法问题发生后能够分辨关键问题找到解决办法并设法解决发生问题能够去想解决办法但有时抓不注问题的关键遇到问题束手无策推断评估能力ABCD对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能做出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估缺乏方法和手段结果不能十分可信对日常工作经常判断失误耽误工作进程决策能力ABCD善于确定决策时机提出可行方案合理权衡优化选择对困难的事处理果断得当善于确定决策时机提出可行方案但在权衡选择时偶有适当大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机但很少提出可行方案常求助于幕僚遇事优柔寡断缺乏主见计划和执行能力准确性ABCD能够按照计划严格执行并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行比较注意细节偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行不太注意细节偶有差错发生工作无计划随意常出差错效率ABCD时间和资源的利用达到最佳工作效率高完成任务速度快质量高效益好工作效率尚可能分清主次能够按时完成工作基本保证质量工作效率较低需要别人帮助才能完成任务工作不分主次效率低经常完不成任务计划和组织ABCD具有极强的制定计划的能力能自如的指挥调度下属通过有效的计划提高工作效率以最佳的结果为目的能根据西北机械加工厂的要求制定相应程序和计划在权限范围内配置资源明确目标和方针以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度需要别人帮助方能进行做事无计划缺乏组织能力超出目标达到目标接近目标远低于目标了解客户需求客户管理ABCD善于与解客户沟通准确敏锐的把握客户的真实需求有广泛的人际关系能够与客户沟通了解客户需求为争取项目而维持良好的关系能够与客户沟通为争取项目而努力但不能准确敏锐的把握客户的真实需求与客户沟通有困难不能很好的了解客户需求谈判能力ABCD具备完善的客户管理引导双方关系提高项目争取的成功率有较好的客户管理能够引导客户期望有助于项目争取的完成有简单的客户管理能够与客户建立关系但对项目争取无帮助作用无客户管理不能与客户建立良好关系了解客户需求ABCD较高的谈判技巧善于把握对方风格控制情绪引导谈判进程成功率高掌握一定的谈判技巧积极促成谈判成功谈判中表现努力但不够灵活耐心有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功无谈判技巧致使谈判失败附表12员工专业知识与技能指标定义表专业知识与技能基础知识ABCD知识面广博自然科学和社会科学知识都很丰富对某些问题有较深研究知识面较广对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般除本行业知识外对其他知识略知一二知识面较窄除本行业外对其他知识了解甚少专业知识ABCD系统全面掌握本专业理论知识对某些问题有独立见解是本专业内的行家掌握本专业的理论知识具有一定的深度一般地掌握本专业的知识能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解影响工作的正常开展实务知识ABCD全面掌握实务知识精通实务内容除出色完成本职工作外还能指导同事的工作掌握实务知识能出色完成本职工作一定程度指导同事的工作基本掌握实务知识能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握需要同事的帮助才能完成工作ABCD技能技巧本职工作操作和处理关系娴熟具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程能完成工作任务但有些吃力对本职工作不够熟悉基本技能不完全具备不能独立完成工作任务附录二能力评价评分表设计及填表说明附表21各类人员能力评价指标表中高层管理人员一般员工能力人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性影响力团队发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织专业知识与技能专业知识实务知识基础知识专业知识实务知识技能技巧附表22中高层管理人员能力评价上级下级同级评分表年度评价期间年月至年月姓名部门岗位能力指标权重要素ABCD能力素质人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力团队发展说服力应变能力影响能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力准确性效率计划和组织专业知识及技能专业知识实务知识评价人签字年月日附表23一般员工能力评价表上级同级评分表年度评价期间年月至年月姓名部门岗位指标权重要素ABCD能力能力素质人际交往能力建立关系团队合作敏感性影响力说服力影响能力沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力准确性效率计划和组织专业知识及技能基础知识专业知识实务知识技能技巧评价人签字年月日附录三管理绩效及态度评价指标定义表附表31部门负责人及项目负责人管理绩效评价指标定义表管理绩效指标评分超出目标达到目标接近目标远低于目标工作任务管理ABCD工作安排非常合理工作完成非常出色工作安排合理绝大部分工作按时按质完成工作安排不够合理工作没有完全完成工作安排非常不合理工作完成很差人员管理ABCD员工的工作与其能力非常匹配非常善于调动员工的积极性对员工的评价奖惩十分合理员工的工作与其能力比较匹配善于调动员工的积极性对员工的评价奖惩合理部分员工的工作与其能力不匹配有时不能调动员工的积极性对员工的评价奖惩偶尔有不合理之处很多员工的工作与其能力不匹配基本不能调动员工的积极性对员工的评价奖惩很不合理附表32一般员工态度评价指标定义表工作态度评分超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务知识对于额外任务能主动请求并且能高质量完成工作中善于发现问题并经常提出新思路和建议主动学习业务知识主动承担一般的额外任务工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识有时主动完成一般额外任务能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识很少主动请求承担额外任务不能提出新思路和建议协作性ABCD主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准基本能够遵守纪律但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准经常发生违规情况自觉性和纪律性差附录四绩效考核评分表设计及填表说明一高管只进行年度考核考核维度见绩效合同管理办法考核时间元月110日完成绩效考核评分元月1015日完成数据的收集整理工作元月20日之前完成年度考核的统计分析工作考核主体直接上级对绩效进行考核详见业绩合同管理办法考核组织人力资源部负责考核的组织过程监督统计汇总等工作二职能部门及业务管理部门负责人及一般人员不含生产部工艺室人员分为季度考核和年度考核考核维度有所不同季度考核考核维度关键业绩指标工作目标设定管理绩效或工作态度考核时间季度考核在季度结束后10日内完成考核主体直接上级考核组织人力资源部各部门负责人负责季度考核的组织过程监督统计汇总等工作