人力资源毕业论文-招聘风险及其防范措施.doc

1摘要世纪是知识经济作为主导的时代人才作为承载着重要知识和技能的载体其重要性和稀缺性日益增加企业要想持续获得发展必须不断地吸收和发展人才因此人力资源管理职能在企业管理体系当中占据着重要的地位并且逐渐上升为战略性的高度在人力资源管理的重要职能中招聘决定着企业员工数量质量的结构的组成是企业开展后期人力资源管理的前提和基础因此招聘在企业的发展过程中具有相当重要的作用一个招聘过程从开始到结束到对企业产生影响期间包含着无数个决策这种客观属性就决定了员工招聘工作充满各种可预知的和不可预知的风险本文首先会阐述招聘的意义和对企业发展的作用然后把招聘分为内部招聘和外部招聘分别对其所存在的招聘风险进行分析最后为上述两者提出避免或减少风险的方法关键词内部招聘外部招聘风险防范2目录3摘要绪论研究背景研究目的研究意义文献综述关于招聘风险的研究综述关于招聘时间金钱人力资源成本风险的研究由招聘人员和应聘人员所造成的招聘风险研究由企业内部运作和制度所导致的招聘风险的研究招聘风险分析研究内部招聘和外部招聘共有的招聘风险人力资源规划错误工作分析失误招聘人员工作失误内部招聘特有的招聘风险绩效考核系统不科学激化内部矛盾影响企业凝聚力产生近亲繁殖影响员工工作积极性降低企业活力和竞争力外部招聘特有的招聘风险信息不对称导致人才识别甄选错误招聘成本过高招聘信息发布渠道招聘工具选择错误回复速度过慢导致意向人才流失应聘者在入职后段时间内离职企业形象受损降低企业招聘风险的方法4从宏观角度降低企业招聘风险从企业战略发展角度规划人力资源运用科学方法进行工作分析进行招聘评估培训招聘团队降低企业内部招聘风险创建客观公平有效的绩效体系调节员工情绪建立公开公平化内部招聘流程和筛选标准培训内部招聘晋升调岗人员降低企业外部招聘风险采用基于胜任力为特征的员工招聘系统采用招聘工作团队负责制或招聘外包建立企业招聘成本核算体系建立员工定向支持体系结论及展望本研究的结论本研究存在的不足与展望参考文献致谢5绪论研究背景世纪是知识经济主导并且高度发展的时代人才作为知识经济当中最珍贵的资源它的稀缺性和重要性这种客观属性必会使企业间对人才的争夺日益激烈企业是否能够获得和留住高素质的人才决定着企业的发展能否获得持续的成功人力资源的素质决定着企业各项决策的质量影响到各个职能部门功能的实现是整个企业运作的核心因此人力资源管理职能的重要性在知识经济时代的地位比以往任何一个时代都要突出它在组织中的作用已经上升到了组织发展的战略高度在企业的人力资源管理职能当中招聘与甄选是指企业为了生存与发展的需要根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量与任职资格要求通过需求信息的发布有选择性地面向组织内外以最低成本吸引吸收留住适合需要的足量的合格人员和颇具潜力的人才安排他们到企业所需岗位任职的过程以及建立人才库来满足企业未来需要的活动过程由此可见招聘工作决定着企业员工的质量数量以及结构的组成是关系到企业是否能够吸收到高素质的或适合企业自身发展人才的关键部分是企业开展后期如员工培训绩效管理薪酬管理等人力资源其他模块职能的前提和基础随着企业发展环境和结构的不断变化企业想获得持续的发展和成功必须根据企业发展的规模和情况来吸收人才除去正常的退休离职情况以外在现今的市场经济条件中企业在合法的条件下有权利招聘新的外来员工或对内部员工进行包括升职降职调岗等的人事安排而企业员工也可以在合法的情况下向企业申请离职或调岗因此企业的招聘活动是一个经常性的企业活动而作为企业吸收人才的第一步无论是企业内部招聘还是外部招聘它的主要任务都是决定员工的录用而员工的录用情况随后会关系到企业的人事关系部门职能发挥企业文化的形成和发展从而影响到企业的各级决策执行的效果简而言之有效的招聘对企业的作用主要包含如下个方面提升企业创新能力和核心竞争力无论是通过内部招聘还是外部招聘6企业都能够吸收到新的人才担任某个职位为所属企业的决策和运作带来新的思路并最终提升企业的核心竞争力减少员工离职率增加企业内部员工的向心力有效的招聘从人才获取的角度上来说是指企业最终获得了人岗匹配忠于企业的员工从新录用的员工角度来说由于其能力与所任职岗位相配并且个人愿意与企业一同发展从而会减少离职的可能性人员流动的减少有助于巩固和发展企业内部员工的关系从而增强员工的向心力有利于人力资源潜能的开发促使企业人力资源的优化配置作为招聘的其中一种形式有效的内部招聘可以充分发掘内部员工的潜能合理安排人力资源流动优化企业的人力资源配置研究目的招聘工作从开始的计划组织到最终的人员录用期间包含着包括招聘方式招聘成本人员录用等多个决策这个客观条件就决定着招聘过程含有多个可预知的和不可预知的风险的属性招聘风险是指在招聘过程及其所导致的一切可能出现的会影响到招聘效果包括人员录取招聘投入成本与回报企业内部运作企业形象等的可能性因此通过识别招聘过程中所可能出现的风险并提早做出预防性的措施使招聘工作得以有效是企业在发展过程中所必须要面对的一个非常重要的课题本课题在前人所研究的基础上对员工招聘过程中所存在的风险以及防范措施进行总结和研究通过把招聘分为内部招聘和外部招聘分析出两者在员工招聘过程中所存在的相同和不相同的风险并根据其风险来提出应采取的防范措施本课题同时也是建立在企业的实际发展需要的前提下其研究成果可以直接被企业所借鉴具有较好的使用价值本课题针对企业在招聘过程中所在的风险进行识别分析和提出防范措施让企业在往后的招聘过程中可以尽量地避免或降低风险发生的几率有助于企业节约其包括时间金钱和人员在内的招聘成本使企业的招聘工作更加规范化或有效在人才的招聘上更加合理从而提升企业的竞争力7研究意义从理论方面来说由于现有研究主要是从招聘的广义上对招聘过程中所存在的风险进行分析并统一提出风险预防措施因此结论比较笼统或不适合于所有招聘形式本研究把招聘按照形式分为内部招聘和外部招聘并分别针对两者进行独立的分析提炼出两者所存在的相同或不相同的风险并提出统一的或分别适用于两者的防范风险的措施这在现有研究中比较具有创新性并可以为后续的研究提供基础从实践方面来说本研究分别对内部招聘和外部招聘所存在的风险进行分析有助于企业在招聘形式的使用上根据企业自身的情况进行选择并且可以利用本研究的成果在一定程度上进行风险识别和预防从而使招聘工作效果得到更佳的效果8文献综述关于招聘风险的研究综述随着招聘对企业发展的重要性受到更多人的认识招聘过程中所可能存在的风险也受到越来越多人的关注早期的招聘风险研究主要集中在关于招聘过程中所产生的如时间金钱人力资源等成本浪费的风险上但随着人力资源管理职能在企业运营当中作用范围的扩大和重要性的提高学者们对招聘过程所存在的风险的研究内容已经深入到企业的日常运营或规章制度中本章研究的是内部招聘和外部招聘的过程中所存在的风险将对以往涉及以上两者的研究文献进行综述并在此基础上对日后研究的方向提出建议本章将主要对以上三个方面进行文献综述浅层的招聘时间金钱人力资源成本风险研究分析中层的存在于招聘人员和应聘人员的风险研究分析深层的由企业内部运作和制度所导致的招聘风险研究分析关于招聘时间金钱人力资源成本风险的研究对招聘过程中所投入的时间金钱人力资源以及其潜在的成本风险研究在国内外已有大量学者对其进行研究国内学者刘竞哲认为从招聘的流程角度来看招聘成本主要包括招募费用广告费用代理费差旅费津贴选拔费用测验费用招聘人员培训费用录用费用手续费旅途补助和安置费用为新员工提供的安家费必要工具和设备以上四项构成了招聘费用的主要部分倘若企业最后所招聘的人员不符合企业实际要求或人员因不愿在企业继续发展而离职以上所提及的成本内容控制不当都会造成一定的风险直接影响企业招聘的有效性招聘过程作为一个周期性的工作其从开始到结束需要经历一定的时间和人力资源的投入因此在这个过程中以上两者也成为了其中一个成本因素如果不能招募到企业需要的员工那么在整个人事招聘过程中所耗费的金钱成本不仅得不到回报还耗费了大量的时间和精力甚至会产生难以估计的机会成本致使合适的人才被拒之门外9可见学者在较早期已经认识到招聘过程中所存在的时间金钱人力资源投入及回报的风险研究上述范围的研究是属于比较浅层的招聘成本风险研究由招聘人员和应聘人员所造成的招聘风险研究在经历早期的对招聘成本的浅层分析研究之后学者开始把注意力放到了实施招聘过程的两大主体招聘人员和应聘人员当中李晓玲认为员工招聘是招聘人员与应聘者之间知觉互动的过程在此过程招聘方和应聘者常常会产生知觉归因上的偏差这些偏差的存在会使招聘效果降低有可能导致企业选择到不合适的人员求职者找不到自己理想的岗位这些知觉偏差具体包括定型效应也称刻板印象是指根据某人所在的群体特征来判断该个体即所谓近朱者赤晕轮效应亦称哈罗效应是一种以点概面的思维方式即以他人某一方面的特征为基础形成对该人的总体印象对比效应是指当人们对某个对象进行认知评价时由于其他对象的存在而影响了对该对象的真实评价投射效应是指将自己的特点归因到其他人身上的倾向投射使人们倾向于按照自己的想法来知觉他人而不是按照被观察对象的真实情况进行知觉首因效应是指当人们对某个对象进行知觉时第一印象具有重要影响选择性知觉是指观察者会根据自己的兴趣背景经验和态度选取观察对象的一部分信息进行认识和判断形成结论近因效应是指人们有时会根据最近最新的信息来对某个人或事物进行认知和判断偏松或偏紧倾向是指在员工招聘的过程中招聘人员可能对应聘者的要求过严或过宽致使对他们的评价过低或过高基本归因错误是指将他人的行为归因于内部因素而非外部因素的倾向性除了客观的归因偏差因素以外还存在由于招聘人员的主观工作失误而导致的招聘风险王秋菊易雪玲认为这是属于人才识别的甄选风险具体失误包括不作记录或很少作记录遗漏重要的信息提问无关的问题存有偏见或先入为主提问重复的问题忽略应聘者的工作动机做出草率的判断被应聘者的某项特点所左右面试中个性依据的盲目性从招聘人员和应聘人员的相互作用角度分析还存在双方之间由于信息不对称所造成的招聘风险余刘军认为招聘中的信息有两类一类为公共信息另10一类为私人信息在信息不对称的招聘市场中应聘方掌握着私人信息相对于只是掌握公共信息的招聘方是处于优势同样由于招聘方掌握着真实的包括岗位职责薪酬发展通道等招聘信息相对于只能从公共信息中分析岗位内容的应聘者也是处于优势在这种信息不对称的情况下企业可能做出的招聘决策有四种正确接收错误拒绝错误接收和正确拒绝显然第二和第三种情况就是招聘过程中所存在的风险通过以上的讨论我们可以发现学者对招聘过程中所存在的风险研究已经逐渐地深入从客观的时间金钱等成本风险分析开始转变为向招聘人员和应聘人员这两个实施招聘过程的主体进行研究但显然只是单纯研究因为归因偏差工作失误或信息不对称现象所造成的招聘风险是不能够系统性地分析出招聘过程中所存在的所有风险的于是学者们开始把研究的内容触及到了企业的内部运作和制度由企业内部运作和制度所导致的招聘风险的研究学者把研究对象触及到企业内部运作和制度是研究纵深化的表现也是关于招聘风险研究方向的大潮流和主趋势对于系统性地分析和把握招聘风险具有十分重要的作用李焕荣刘得格认为招聘工作是以职务说明书和任职要求为依据倘若在进行工作分析时工作分析的过程不规范方法是用不当分析者的主观判断和专业知识不够等情况而导致无效的工作分析则会导致职务说明书和任职要求不能够真实反映工作所需要的知识技能等要素这样势必会使依据其标准而进行的招聘工作招聘到的新员工不适应企业需求很有可能导致其在试用期内辞职从而导致招聘风险的发生此外他们还认为人力资源规划当中的人力资源需求和供给判断的准确性直接影响企业人力资源净需求数量的确定当用人部门提出招聘需求之后人力资源部门对其的需求若出现分析失误的情况就会导致风险的发生同时认为绩效良好的员工招聘不仅在于招聘工作本身需要遵循经济学的规律以及运用心理学的原理同时也需要企业改善内部的制度可见若企业内部制度如绩效考核制度薪酬管理制度企业文11化等一旦没有进行有效的编制或实施也会对招聘工作形成风险通过把研究的触角纵深到企业内部运作和制度学者们可以从系统的角度来分析招聘风险的成因及其相互之间的关系这有助于从宏观的高度来减少或避免招聘风险的发生但并不是上述的所有风险都会发生于所有形式的招聘过程中内部招聘和外部招聘各有其特殊性和操作流程并不能用上述的招聘风险来一概而论因此在下一章节当中本文将会针对内部招聘和外部招聘相同的和不相同的招聘风险进行研究12招聘风险分析研究本章旨在研究招聘过程中所在的风险首先会对内部招聘和外部招聘过程中所存在的相同风险进行统一分析然后再分别对两者特有的招聘风险进行研究分析通过研究内部和外部招聘共同的和不同的招聘风险可以为企业防范招聘风险工作提供参考意见鉴于本章稍后会大量提及内部招聘和外部招聘因此需要先对两者进行定义内部招聘又叫内部选拔是从企业内部选拔合适的人才补充空缺或新增的职位外部招聘是根据一定的标准和程序从组织外部寻找员工可能的来源和吸引他们到组织应征的过程内部招聘和外部招聘共有的招聘风险人力资源规划错误人力资源规划是指根据组织的发展战略组织目标及组织内外部环境的变化预测未来的组织任务和环境对组织的要求为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的活动过程人力资源规划的目标是确保组织在适当的时间获得满足业务发展需要人员的数量质量层次及结构一方面能够满足变化的组织对人力资源的需求另一方面能够最大限度地开发利用组织内现有人力资源的潜力使组织及其员工的需求得到充分满足由此可见人力资源规划是员工招聘工作的前提和基础人力资源规划根据组织发展的战略规模及外界环境的变化来对组织未来所需要的人力资源做出规划判断而一旦人力资源规划判断失误则会引起招聘成本增加的风险最常见的例子就是某些部门因为业务短时间增加觉得部门人数不够于是便额外地招聘员工而当旺季过去业务量重新回归正常水平时又因部门人数过多而造成运营压力的增大最后便辞退员工期间因某项业务而产生的招聘活动并由此而带来的招聘时间金钱成本的浪费就是由于人力资源规划没有及时对该部门的用工数量进行准确的预判和规划而导致的如上文所述人力资源规划是人力资源需求数量质量层次及结构的总纲领如果人力资源规划错误将可能使企业进行多余的内部招聘和外部招聘工作13导致招聘风险的发生工作分析失误工作分析是企业有关人员依据组织发展的目标通过观察和研究全面收集企业某一工作的基本活动信息明确每一工作在组织中的位置及相互关系然后确定组织最必要的工作职位及其权责任职条件的过程其主体是工作分析者客体是整个组织体系对象是工作包括战略目标组织结构部门职责岗位中的工作内容工作责任工作技能工作强度工作环境工作心理及工作方法工作标准工作时间等组织中的工作关系职务说明书和任职要求就是工作分析的产物众所周知任何形式的员工招聘考核都需要以应聘者是否符合空缺或新增岗位的职务说明书和任职要求为准皆因职务说明书和任职要求里面已经明确了该岗位的工作内容责任强度环境以及需要的技能等信息作为职务说明书和任职要求编写的前提和基础倘若工作分析过程中出现失误则会使该岗位的工作信息产生偏差最后可能会出现企业在招聘过程中招募到不符合企业要求的新员工或新员工不满意该工作岗位而离职的情况导致浪费企业招聘金钱时间人力资源成本的招聘风险的发生招聘人员工作失误作为招聘过程中招聘人员与应聘者互动过程中所表现出的个人素质和工作态度也会对招聘工作的质量产生决定性的作用在进行应聘者筛选的时候招聘人员往往会因为客观的归因偏差效应现象和主观个人的工作态度能力而影响到其招聘决定客观的归因偏差效应如首因效应近因效应晕轮效应过宽或过紧倾向投射效应等会左右着招聘人员对应聘者个人真实素质的评定而若招聘人员在招聘过程中所表现出来的工作效率低下或工作态度不端正如不对应聘者的重要信息作记录对应聘者产生偏见或偏爱草率做出决定提问无关问题擅自更改面试流程等情况更会严重地影响到招聘工作的效果以上这些招聘人员的工作失误无一不影响企业对应聘者的录用决定轻则浪费企业招聘金钱时间机会成本导致企业录用到不符合要求的员工重则使企业日常运作低效甚至会危害到企业的生存发展14可见无论是内部招聘还是外部招聘都需要人力资源规划和工作分析作为其招聘工作的前提和基础都需要招聘人员运作其招聘流程因此两者都有可能因上述因素的失误而对招聘工作的有效性存在影响内部招聘特有的招聘风险绩效考核系统不科学绩效考核指标的确定考核方法的选择考核人员的主观判断和考核内容不全等因素都会影响考核的结果这就会为内部招聘提供错误的招聘依据从而影响招聘的效果因为绩效考核结果是内部招聘的依据之一与人力资源规划和工作分析是一切招聘活动的前提和基础同理绩效考核是内部招聘的依据因为员工是否胜任空缺的或新增的岗位不应该依据招聘主管的主观想象而应该依据员工过往的绩效考核内容来决定如果企业内部的绩效考核只是流于形式对员工的绩效考核只是走过场或由于绩效考核系统不科学导致无法真实反映员工的绩效能力或水平就会使内部招聘的选拔标准和选拔过程是建立在错误的考核信息的基础上导致内部招聘人才选拔的正确性大大减弱直接挫伤企业内部运作的效率和发展激化内部矛盾影响企业内部凝聚力在市场经济条件下无论社会还是企业内部都强调着竞争竞争一方面可以通过优胜劣汰选拔出类拔萃的人才但另一方面也会在人群中酿造出矛盾作为在企业内部选拔人才的内部招聘形式新增的或空缺的岗位资源比较稀缺其意味着员工之间需通过相互竞争才能任职其工作岗位在竞争职位的过程中员工之间因有竞争关系而会比较容易产生摩擦企业内部的工作氛围也会变得比较紧张倘若企业任凭摩擦继续发生或错误处理星星之火可以燎原则很有可能会激化员工之间的矛盾使事件影响到员工之间的感情从而导致企业内部凝聚力降低15产生近亲繁殖影响员工工作积极性在内部招聘的过程中决定空缺或新增岗位任职人选的往往是该岗位所在部门的主管出于客观的从用人的角度来分析人是具有较容易相信熟人而不轻易相信较不相熟的人的特性出于主观的角度分析也有不少主管热衷于利用内部招聘的机会来发展私人关系拉帮结派制造小团体在这两种角度的共同作用下有可能导致职位候选人已经被主管内定而其依据不是员工实际工作技能和能力的高低而是与主管关系亲密程度的大小的这种情况发生倘若这种情况持续地在企业内部招聘的过程中发生必然会导致员工之间的近亲繁殖情况的泛滥造成内部招聘只重关系不重实力的歪风在企业盛行导致有实力却没有与主管有较好关系的员工看淡个人在企业中的职业发展前景从而使员工在工作的过程中个人主观能动性和积极性降低影响其工作效果和企业日常运作降低企业活力和竞争力即使企业能够避免上述两种招聘风险的发生但从客观的角度分析因为内部招聘的特殊性企业选拔的都是已经认可习惯企业运作模式制度规范价值观和理念并且在企业已工作一段时间的员工这些员工的优点在于熟悉企业文化和运作模式能够快速地在空缺的或新增的岗位上发挥效用但缺点就是这些员工缺少为企业带来新的思想上的碰撞或为企业注入新的活力的特性企业外部的发展环境不断地在变化需要企业根据外部环境的变化来调整自身的发展战略经营战术和发展规模需要运用新的思维模式和新的活力来面对新的变化内部招聘由于选拔的是企业内部的员工其弊端是思维和活力相对于外来人才会显得相对僵化企业缺少新的思维和工作方法的刺激活力会不断降低若这种情况持续发展则会使企业的竞争力下降16外部招聘特有的招聘风险信息不对称导致人才识别甄选错误相对于内部招聘外部招聘所面对的是企业之前对其了解非常少甚至说可以为零的应聘者这就使双方在接触过程中容易产生应信息不对称而导致人才识别甄选错误的情况的发生信息不对称是指市场上买卖双方各自掌握的信息是由差异的通常卖方拥有较完全的信息而买方拥有不完全的信息这就导致资源配置的不合理和市场失灵进而导致不正当的竞争行为具体情况为应聘者为获得工作机会会刻意隐瞒对其不利的信息而夸大强调其自身的优点企业由于要在保密其内部资料的基础上要尽可能地吸引招募到更高素质的人才必然会夸大企业的优点和部分招聘信息并尽可能地掩盖不利的信息在这种双方信息不对称的情况下由于双方都无法全面地掌握到对方的信息从而致使企业在选择应聘者以及应聘者选择用人单位的过程中会产生识别和选择错误最后导致企业没有招聘到适合自身条件的人才新员工因不符合人岗匹配的原则而离职或勉强在企业内部继续工作而降低企业运作效用的结果招聘成本过高广义的招聘成本包括金钱时间人力资源机会成本相对于内部招聘外部招聘显然所涉及的招聘成本项目会更多和更大一个招聘流程从开始策划到最后进行招聘效果评估期间需要花费大量的金钱时间和人力资源在金钱的角度上分析包括广告费用场地租借费代理费测验费用招聘人员培训费用旅途补助安家费等费用从时间的角度上分析一个完整的大型的招聘过程如校园招聘至少需要一个月的时间从人力资源的角度分析包括招聘团队的人员组建后勤队伍的组建招聘效果评估专家队伍的组建期间需要大量的人力资源的调配和需求倘若企业没有在招聘成本上做一个有效的规划和核算就会使招聘成本过大具体表现为招聘花费费用过高所需时长过长人员需求过大直接导致企业资源的浪费机会成本的加大17招聘信息发布渠道招聘工具选择错误企业要想其招聘信息能够准确地有效地面向目标群体必须选择正确的招聘信息发布渠道现今的招聘信息发布渠道多种多样有报纸杂志电视电台广播等大众媒体有如前程无忧智联招聘中华英才等专业招聘网站和企业官网微博等以互联网为载体发布招聘信息企业面对不同年龄知识水平的招聘目标群体需要选择不同的招聘信息发布渠道加以组合比如面向大学生的招聘岗位以互联网发布信息为主面向技工普工的招聘信息以人才市场现场发布为主倘若企业选择招聘渠道过宽或错误则会造成招聘费用过大或影响企业形象的后果例如企业为尽可能地让大学生获悉其岗位招聘信息除了互联网发布招聘信息外还选择在报纸上发布信息其忽略了当代比较少大学生还阅读报纸的现状只是一味地追求信息发布渠道的多样性而忽视其针对性和有效性也属于招聘信息发布渠道选择错误同理招募不同类型的人才需要运用不同的招聘方式招聘中高层管理人员通过公文筐评价法进行人员招聘是最理想的方法招聘应届大学生采用传统的笔试面试组合形式则是最优方法若企业向刻意突出其专业性或对应届生的重视而对他们采取公文筐评价法则会弄巧成拙不但浪费了企业的资源增加不必要的成本更会使企业不能选出真正合适企业和岗位的人才回复速度过慢导致意向人才流失招聘速度是衡量人力资源管理工作的一个重要指标在保证招聘质量的情况下对投递简历的应聘者反映速度越快就越有可能招收到优秀的人才在知识经济发展迅速的世纪优秀的人才已成为了每个想持续获得成功发展的企业眼中的稀缺的宝贵的资源即使优秀的人才已经留意到企业的招聘信息并且前来面试而企业也属意该名优秀人才但如果该企业在发放录用意向的回复速度太慢该企业还需要承担着意向人才流失的风险这是由于该名应聘者可能同时在寻找多个就业机会倘若企业回复速度过慢该名应聘者可以选择其他回复速度快的企业最后企业不但流失了该名意向人才还浪费了招聘的工作的资源18应聘者在入职后短时间内离职由于外部招聘的招聘对象是外部的应聘者不同于内部招聘所选拔的企业内部员工他们获悉企业的发展规模规章制度价值观和理念等企业内部信息渠道都是通过企业的招聘宣传信息而由于信息不对称企业往往会隐瞒对其不利的和夸大对其有利的信息因此当应聘者获得招聘在刚进入企业的初始阶段很容易会因发现所在的岗位企业与想象不同而产生心理落差除了因为入职者和岗位要求能力不相符的客观情况以外还会因入职者的心理活动如尚未做好入职准备得不到其他员工的关怀不适合该企业的文化与价值观等主观因素而导致入职者在短时间内离职倘若应聘者在入职后短时候内离职那么前阶段的招聘工作是没有意义的浪费了其所花费的金钱时间和人力资源成本企业形象受损每一次的企业招聘活动都是让应聘者了解企业文化和运作模式的机会无论是校园招聘的宣讲会还是面试过程中的交谈应聘者都可以从中了解到大量的关于企业目前发展情况的信息因此在招聘过程中企业不仅需要组建一支高素质的专业的招聘人员团队选择好其发布招聘信息的渠道和招聘形式而且要做好各种因招聘而衍生的后勤工作一旦在这些工作的处理上有重大的失误不但会降低招聘的工作质量造成识别人才错误更会引起应聘者对企业的不满应聘者会认为企业的招聘工作马虎了事或只是流于形式造成企业的公关危机进而会对企业的运营能力和专业性产生质疑企业形象因此会受到极大的损害19降低企业招聘风险的方法通过上一章节的分析得出人力资源规划工作分析招聘人员工作失误是内部招聘和外部招聘所共同存在的招聘风险内部招聘依赖于绩效管理系统会存在着因绩效管理系统不科学而产生风险的可能性并且由于其具有从企业内部选拔员工填补空缺的或新增的岗位的特殊性因此会具有影响员工工作积极性企业运作和企业凝聚力的风险外部招聘的招聘对象是企业外部的人才其最主要的风险就是由于信息不对称所造成的人才识别甄选错误同时招聘过程中所采取的策略也在一定程度上构成了招聘风险针对上一章节的研究分析本章不但将会从人力资源规划工作分析以及招聘人员组成的这个面并会结合内部招聘和外部招聘这两者的点结合现有学者的研究成果针对性地提出降低企业招聘风险的方法从宏观角度降低企业招聘风险从企业战略发展角度规划人力资源战略性人力资源规划是指根据组织愿景组织目标和战略规划针对人力资源活动的特点战略性地把人力资源的需求与供给并对人力资源进行统筹规划努力平衡人力资源的需求与供给从而促进组织目标实现的过程战略性的人力资源规划的最大特点在于它的系统性其对人力资源未来的需求规划并不是以企业一时的业务增长或人员短缺作为规划对象而是结合企业在一个年以上为周期的发展战略规划来对人力资源需求与供给进行预测以战略的高度对人力资源进行规划可以避免因短期人力资源短缺而进行招聘活动后期发现人力资源冗余的现象的发生从而从根本上降低或避免因人力资源规划错误而导致的招聘风险发生机率运用科学方法进行工作分析工作分析具有工作分析规划阶段准备和沟通阶段分析阶段编写工作描述和工作说明保持和更新阶段在工作分析的各阶段中最容易受到忽略和20出现失误的是准备和沟通阶段很多企业的人力资源工作人员往往没有认识到工作分析工作是需要组建工作分析小组明确分配小组成员工作任务与权限并且选择选择好合适的工作分析方法正是由于对此项工作的轻视导致了后期的工作分析出现偏差甚至结果与岗位的性质要求大相径庭的情况的发生因此运用好科学的方法来进行工作分析就显得尤为重要具体措施是在组建工作分析小组前需要了解好各小组成员的技能特点和范畴保证小组成员的工作技能和经验能够涵盖所需要分析的工作岗位的全部内容同时小组成员需要编制好小组工作手册规范小组成员的工作范围工作分析的时间进度最后小组成员需要采用与该类型岗位相适配的工作分析方法来进行研究具体的研究方法有观察法访谈法问卷调查法工作日志法实践法综合法只有采用最适合研究岗位性质的研究方法才能得到最符合岗位性质和要求的工作分析例如在进行销售岗位的工作分析时比较适合的分析方法是观察法和实践法因为销售岗位的性质是属于变动性灵活性比较大的工作对销售人员的工作行为进行观察并通过实践来进行感受则最容易分析道该类岗位的工作性质和对人员的任职要求由此可见运用科学的管理方法和调查方法进行工作分析能够有效地降低工作分析失误的机会从而降低招聘风险进行招聘评估在招聘工作后的增加招聘评估环节不仅可以回顾企业招聘工作中的各环节工作成效发现其中的亮点与不足更可以为下一阶段或往后的招聘工作提供数据和经验支持提高招聘效率降低企业在成本控制人才识别与甄选等招聘工作上的风险招聘评估应包括招聘结果的评估新员工的评估招聘方法和招聘程序的评估等招聘结果评估可从成本招聘受益时间录用数量方面评估新员工的评估可从工作绩效人际关系个人品质方面评估招聘方法的评估可从有效性可靠性方面评估招聘程序的评估可从招聘流程的规范化程度时间利用率有关工作的协调性方面评估培训招聘团队招聘人员的技能质素往往会影响到甚至决定企业招聘活动的质量招聘21人员的专业性高就会不容易受各种归隐偏差因素的影响而且在与应聘者的互动过程中也能够准确地把握各应聘者的亮点和发现他们的不足招聘人员的专业性低则会在对应聘者的评价过程中容易受个人主观印象的左右并且难于发现应聘者的优点和缺点针对这种情况企业应该在每次招聘活动的准备阶段组建和培训好招聘团队不同的招聘活动需要面对的是不同技能背景的应聘者招聘人员若想正确识别和甄选应聘者就必须对所招聘的岗位业务知识有一定的了解若招聘活动针对的是销售人员则应该组织销售部门的主管对招聘人员加以培训若招聘的是技工或普工则需要生产部门的主管对招聘专员介绍生产岗位的要求只有经过专业培训的招聘团队才能够有效地提高其专业性降低各种主观因素影响其招聘决定的风险降低企业内部招聘风险创建客观公平有效的绩效体系绩效考核系统是内部招聘的依据之一不科学的绩效考核制度必然会导致错误的招聘决定目前在不少企业的运营过程当中管理者都把绩效考核看作一种形式对员工的考核不定期不定量不标准绩效考核在这种情况下只会流于形式根本上起不到衡量员工绩效的效果倘若按照该考核结果来对员工进行内部招聘选拔必定会引起招聘风险的发生创建一套客观公平有效的绩效体系能够为各种内部招聘模式如晋升调岗等提供客观和科学的评价依据已成为顺利有效展开内部招聘工作的必要条件之一建立科学的绩效考核的方法有关键事件法目标管理法行为锚定等级考核法强制分步法度考核法平衡计分卡绩效考核等在制作考核指标的时候必须坚持原则即明确的可量化的可实现的实际性的以及有时限性的只有运用科学的方法和绩效考核指标原则对绩效考核系统进行设计并且在主观意识上对其重视才能建立起一套行之有效的绩效考核体系才能为内部招聘提供真实的依据才能避免内部招聘风险的发生22调节员工情绪建立公开公平化内部招聘流程和筛选标准作为稀缺的资源空缺的或新增的内部招聘岗位往往会引来大量员工的申请与竞争在此内部招聘过程中由于员工相互之间具有竞争性因此会比较容易发生摩擦与冲突作为企业内部的管理者需要适时地对员工的心理和情绪进行调节避免员工之间因竞争工作岗位而发生冲突从而影响企业内部凝聚力的情况发生同时内部招聘流程实行公开化公平化有助于降低企业内部招聘所带来的近亲繁殖致使员工工作积极性下滑的风险通过职位公告让企业中的全体员工都了解到空缺职位的情况需要任职的资格使员工感觉到企业在内部招聘过程中的公平性同时由于职位的需求要求已经公开化能够有效抑制主管故意隐瞒职位空缺信息进而内定候选人进行近亲繁殖的风险同时在内部招聘的过程中需要建立透明的监督机制允许全体员工可以对招聘流程结果进行监督必要时还有答复员工对内部招聘工作的质询保证内部招聘的公开性培训内部招聘晋升调岗人员内部招聘作为从内部选拔员工填补空缺的或新增的工作岗位的招聘形式从正面的角度说内部员工熟知企业运作可以较快地熟练操作新工作岗位的内容有利于降低培训配用和外部招聘所带来的招聘风险但从负面的角度说内部员工的思维较外部员工僵化不利于企业创新针对此情况企业应该资助获得内部招聘而晋升调岗的员工进行培训通过培训开拓其视野从而产生新的工作方法和思路弥补内部招聘不利于为企业带来新的活力的缺点降低企业外部招聘风险通过上文所述的组建和培训招聘团队提升招聘团队的整体素质有助于降低招聘团队对于招聘渠道测评方法的决策错误机率有利于减少上一章节所提及的因选择招聘渠道测评方法错误而带来的招聘风险下文所要研究的主要是针对企业外部招聘过程中由于信息不对称所造成的人员识别与甄选错误23招聘成本过大以及入职者短时间离职的招聘风险采用基本胜任力为特征的员工招聘系统在上一章节当中已经分析研究出在信息不对称的条件下应聘者通过隐瞒不利于自身应聘的信息从而增大其应聘成功机率却导致企业人员识别与甄选错误率提高招聘风险加大针对此情况基于胜任力的员工招聘选拔可以提高选拔的效度和信度为企业获取高质量人才提供参考基于胜任力的员工招聘选拔以科学的工作分析为基础和前提利用关键事件法和访谈法来确定岗位胜任素质等级并构建测评量表在招聘实施过程中引入行为事件面试法来提升面试效度同时运用原则即情景目标行动结果来对应聘者进行追问降低应聘者为隐瞒不利于自身的应聘信息提高其应聘成功机率而捏造或夸张个人能力或经历的可能性减少人才识别与甄选错误风险同时建立人才信用资料库加大作弊惩治力度都有助于避免此类风险的产生采用招聘工作团队负责制或招聘外包针对招聘成本过大的风险在招聘人员方面通过采用招聘工作团队负责制可以使招聘工作成为团队工作不需要在公司内部设置专门招聘岗位这样可以减少招募费用可以有效控制招聘参与人员的工资津贴以及差旅费等支出在其他招聘费用如招聘场地费用招聘信息发布渠道费用测评工具费用等方面可以采用通过与服务提供方建立长期合作关系的形式来降低成本招聘外包是指让第三方服务商连续提供过去由企业内部有关部门进行的一系列招聘活动以使人力资源部门专注于自身的核心职能以更多的时间和精力参与企业整体战略规划由于招聘外包服务商的专业性以及规模性服务商能够比企业得到更专业更便宜的物质支持从而能够以更低的招聘金钱时间人力资源成本和更高的业务质量来招聘到符合企业需求的人才24建立企业招聘成本核算体系全面考虑各项招聘成本建立企业招聘成本核算体系不仅是人力资源会计核算的要求也是基于把招聘工作当作一种系统的动态工作流程考虑的需求在每一次招聘活动的准备阶段都需要对即将可能产生的招聘成本进行预测和核算同时在每一次的招聘活动结束阶段都需要对招聘过程中所产生的成本费用进行编制总结和整理并纳入成本核算体系为往后的招聘活动成本产生和花费提供一定的数据预测和依据建立员工定向支持体系新员工在入职后短时间离职除了少数的因为人岗能力不匹配的客观原因更多的是由于其在企业中没有找到归属感定向是一个过程在这个过程中依据工作分析的资料应聘者被导入工作岗位和组织中完成从外部人到内部人的转化对于新入职的员工来说他们需要面对全新的企业工作环境和全新的人脉关系学习和开展新的工作新的人脉关系总是困难重重新入职员工往往会因此而感到自卑气馁如果在此时更得不到身边的同事的帮助和关怀其离职的念头则会与日俱增因此企业需要建立健全的针对新员工的入职关怀支持体系通过企业内部原有员工的支持帮助新员工早日克服对全新工作环境和人脉关系的焦虑并且在入职初期对其工作中所产生的疑难给予适当的指导从而巩固上一阶段的招聘成果降低新员工离职的招聘风险25结论及展望本研究的结论通过上两章的研究分析本文已从内部招聘和外部招聘的相同点和不同点这两个角度提出其各自的招聘风险并从宏观的角度和微观的角度提出降低或避免招聘风险发生的措施接下来本文将会采用结构图对所研究成果进行总结26内部招聘外部招聘人力资源规划失误工作分析失误招聘人员工作失误绩效考核系统不科学激化内部矛盾产生近亲繁殖现象降低企业活力和竞争力人才识别甄选错误招聘成本过大回复速度过慢招聘渠道工具选择错误入职者在短时间离职企业形象受损战略性人力资源规划科学工作分析招聘评估培训招聘团队有效的绩效考核体系公平公开的招聘流程和筛选标准资助内部晋升员工培训以胜任力为特征的员工招聘系统招聘工作团队制招聘外包招聘成本核算体系员工定向招聘风险防范措施外部招聘内部招聘27本研究存在的不足与展望本研究的分析研究结论来源于学者研究文献和个人经验和分析上由于不能穷尽所有关于招聘风险及防范措施研究的研究资料加之个人经验和分析受主观因素影响较大因此本文可能并没有全部分析出招聘工作的风险因素另外由于在本研究中存在着经费研究对象研究时间等客观条件的限制会导致研究成果存在一定的偏差在未来的研究当中可以加入适当数量的研究对象进行具有信度和效度的问卷调查来提高研究的准确性28参考文献杨倩行金玲李明员工招聘西安西安交通大学出版社刘竞哲企业如何降低招聘成本案例王秋菊易雪玲企业员工招聘的风险分析中南林业科技大学学报社会科学版李晓玲员工招聘过程中的知觉归因偏差及规避策略中国流通经济陈国权组织行为学北京清华大学出版社王秋菊易雪玲企业员工招聘的风险分析中南林业科技大学学报社会科学版余刘军企业员工招聘问题浅析人口与经济李焕荣刘得格企业的招聘风险分析与对策研究商业研究杨倩行金玲李明员工招聘西安西安交通大学出版社杨倩行金玲李明员工招聘西安西安交通大学出版社杨倩行金玲李明员工招聘西安西安交通大学出版社杨倩行金玲李明员工招聘西安西安交通大学出版社李焕荣刘得格企业的招聘风险分析与对策研究商业研究翟皎皎企业招聘风险的分析及对策研究现代商业研究李焕荣刘得格企业的招聘风险分析与对策研究商业研究于东平企业战略性人力资源规划研究以公司为例杨倩行金玲李明员工招聘西安西安交通大学出版社孙海法现代企业人力资源管理广州中山大学出版社林朝阳吴婷基于胜任力的员工招聘探讨企业经济刘竞哲企业如何降低招聘成本案例凌泽华浅谈人力资源管理中招聘的风险决策现代商业余刘军企业员工招聘问题浅析人口与经济29斯蒂芬罗宾斯大卫德佐森管理学原理大连东北财经大学出版社30致谢大学四年的学生生活即将过去与刚入学的青涩的自己相对比现在的自己真的成长了很多感谢母校为我提供的良好的教学资源各位任课老师辛勤的劳动以及在陪伴我走过大学四年光阴的不断给予我帮助和支持的同学们我要感谢我的论文指导老师陈震红老师通过陈震红老师组织的论文导致见面会我认识到了开篇选题的筛选素材论证观点等论文写作的要点陈震红老师的耐心指导使我的论文写作水平得到了持续的提高在学习人力资源管理课程的四年当中感谢各门专业课的授课老师是你们精彩的讲解以及为学生负责任的教学态度使我对人力资源管理的各个知识模块有了更详细和深刻的了解大学时与老师同学相处时的有趣画面是我今后生活当中的美好往事