软考高级职称信息系统项目管理师第5章项目范围管理含解析.docx

软考高级职称信息系统项目管理师第章项目范围管理含解析一单项选择题不属于范围变更控制的工作确定影响导致范围变更的因素并尽量使这些因素向有利的方面发展判断范围变更是否已经发生管理范围变更确保所有被请求变更按照项目整体变更控制过程处理确定范围正式被接受的标准和要素在项目范围管理中企业管理层主要关注产品的范围项目范围投入产出的合理性交付成果是否满足质量要求项目过程的合理性某公司中标一个企业信息化系统开发项目合同中该项目包括人事系统系统和生产系统下图为项目经理制作的此处项目经理违反了关于的原则需要考虑将不同的人员的工作分开中各项工作是为提供可交付成果服务的可以按照系统子系统来逐层分解一个工作单元只能从属于某个上层单元在创建工作分解结构时描述生产一个产品所需要的实际部件组件的分解层次表格称为风险分解结构物料清单组织分解结构资源分解结构某公司决定在现有的文件处理系统的基础上新开发一个移动端便于大家远程办公项目经理召开工作会议就工作分解结构提出了如下的建议其中是不妥当的项目组所有人员都要参与任务分解的层次控制在至层之间对目前尚不清楚具体活动的模块可以使用规划包进行分解项目干系人对完成的给予确认并达成共识项目经理负责项目分解外包商负责外包合同的分解项目范围说明书初步的内容不包括项目和范围的目标产品或服务的需求和特点项目需求和交付物项目计划网络图项目的需求文档应精准描述要交付的产品应能反映出项目的变更当不得不作出变更时应该对被影响的需求文件进行处理从关注高层系统需求变更的角度从关注底层功能需求变更的角度按照从高层到底层的顺序按照从底层到高层的顺序执行的步骤为分成多个小组每个小组开展讨论小组讨论结束后主持人依次询问每位参与者请每人提出一个创意这种询问可以进行很多轮甚至得到足够数量的创意再用全体参与者对所有创意进行评审和排序焦点小组名义小组引导式研讨会头脑风暴在收集需求时可以采用的群体创新技术包括头脑风暴法观察原型法德尔菲技术文件分析名义小组技术的元素必须指定一个或多个负责人应该由全体项目成员用户和项目干系人一致确认分包出去的工作也应纳入中关于确定范围的描述正确的是确认范围是在正式验收阶段才执行的过程分解技术是确认范围的主要工具与技术客户主要关心产品范围和可交付成果确认范围强调的是结束项目所要做的流程性工作关于确认范围和质量控制的描述不正确的是确认范围强调可交付成果的接受程度质量控制强调可交付成果的正确性确认范围和质量控制均由组织内部质量部门实施确认范围和质量控制都可以通过检查的方法来进行属于控制范围的活动与客户仔细讨论项目范围说明书并请客户签字当客户提出新的需求时说服用户放弃新的需求确认项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务进行的所有活动确认每项工作是否有明确的质量标准答案解析部分答案解析本题考查的是控制范围中范围变更控制的工作范围变更控制的主要工作影响导致范围变更的因素并尽量使这些因素向有利的方面发展判断范围变更是否已经发生范围变更发生时管理实际的变更确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理选项属于确认范围的一般步骤故此题正确答案为答案解析本题考查的是干系人关注点在确认范围过程中管理层主要关注项目范围对项目进度资金和资源的影响这些因素是否超过了组织承受范围是否在投入产出上具有合理性客户主要关心的是产品的范围关心项目的可交付成果是否足够完成产品或服务项目经理主要关注可交付成果是否足够和必须完成时间资金和资源是否足够主要的潜在风险和预备解决的方法项目团队成员主要关心项目范围中自己参与的元素和负责的元素故此题正确答案为答案解析本题考查的是分解的原则分解的原则如下在项目的每个阶段需要考虑不同的技术人员或专家需要考虑将不同的人员的工作分开组织结构外包的工作也要体现在中把总的系统划分为几个主要的子系统然后对每个子系统进行分解必须是面向可交付成果的必须符合项目范围的元素必须有人负责只能有一个人负责一个工作单元只能从属于某个上层单元避免交叉从属图中员工培训既属于系统又属于人事系统违反了一个工作单元只能从属于某个上层单元的原则故此题正确答案为答案解析本题考查的是分解选项风险分解结构以层次结构的方式对已识别出的风险进行组织通常是按照风险类别进行划分的选项物料清单描述了生产一个产品所需的实际部件组件和构件的分级层次表格选项组织分解结构描述了执行组织的层次结构以便把工作包同执行组织单元相关联选项资源分解结构根据资源类型进行组织的一个分层架构故此题正确答案为答案解析本题考查的是分解注意事项分解注意事项包括必须是面向可交付成果的必须符合项目的范围的底层应该支持计划和控制中的元素必须有人负责而且只由一个人负责尽管实际上可能需要多个人参与作为指导而不是原则应控制在层应包括项目管理工作也要包括分包出去的工作的编制需要所有主要项目干系人的参与需要项目团队成员的参与并非是一成不变的项目经理负责项目分解外包商负责外包合同的分解是错误的应是项目干系人都需要参与的分解故此题正确答案为答案解析本题考查的是项目范围说明书的内容项目范围说明书包括以下内容项目和范围的目标产品或服务的需求和特性项目的边界产品接受标准项目约束条件项目假设项目组织最初定义的风险进度里程碑费用估算的量级要求项目配置管理的需求已批准的需要选项属于进度管理的内容故此题正确答案为注意第三版教材改为项目范围说明说内容产品范围描述验收标准可交付成果项目的除外责任制约因素假设条件答案解析本题考查的是需求文件当你不得不做出变更时应该按从高层到低层的顺序对被影响的需求文档进行处理举个例子一个已建议的变更可能影响一个使用实例和功能需求但不影响任何业务需求改动高层系统需求能够影响多个软件需求如果在最低层需求上做出变更典型的情况是一个功能性需求可能会导致需求同上层文档不一致故此题正确答案为答案解析本题考查的是名义小组技术焦点小组将预先选定的干系人和主题专家集中在一起了解他们对所提议产品服务或成果的期望和态度由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论焦点小组往往比一对一的访谈更加热烈焦点小组是一种群体访谈而非一对一访谈可以有个被访谈者参加针对访谈者提出的问题被访谈者之间开展互动式讨论以求得到更有价值的意见名义小组技术通过投票来排列最有用的创意以便进行进一步的头脑风暴或优先排序引导式研讨会通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议引导式研讨会对产品需求进行集中讨论与定义头脑风暴用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的一种技术故此题正确答案为思路点拨名义小组易和焦点小组混淆注意关键字记忆和联系记忆相结合解题群体创新技术关键字可以总结为以下头脑风暴法人参加大量创意各种想法畅所欲言名义小组技术分小组讨论每人提出创意投票排序德尔菲技术专家匿名按轮收集反馈多轮概念思维导图整理头脑风暴创意导图反映共性和差异亲和图针对某一问题分类审查分析多标准决策分析决策矩阵多种标准评估和排序答案解析本题考查的是群体创新技术群体创新技术包括头脑风暴法名义小组技术德尔菲技术概念思维导图亲和图多标准决策分析观察原型法文件分析属于收集需求的工具与技术故此题正确答案为答案解析翻译项目范围管理包括确保项目包括所有需要的工作以及只有工作需要的过程才能成功地竞争项目管理项目范围主要涉及定义和控制项目中未包含的内容创建范围项目干系人管理项目范围管理项目成本管理答案解析翻译确认范围是正式验收项目已完成的项目可交付成果的过程项目可交付成果活动里程碑答案解析本题考查的是范围基准的定义项目的范围基准是经过批准的项目范围说明书和词典故此题正确答案为思路点拨范围基线中的项目范围说明书必须是经过批准的另外词典有时候被称作字典其实意思是一样的叫法不同而已答案解析本题考查的是控制范围的工具与技术控制范围的工具与技术是偏差分析控制范围的作用就是保持对范围基准的维护以确定监控项目是否出现偏差选项是收集需求的工具与技术选项也是定义范围的工具与技术故此题正确答案为答案解析本题考查的是确认范围的输入确认范围的输入项目管理计划需求文件需求跟踪矩阵确认的可交付成果工作绩效数据验收的可交付成果是确认范围的输出故此题正确答案为答案解析本题考查的是确认范围的输出确认范围的输出验收的可交付成果变更请求工作绩效信息项目文件更新思路点拨关于十大管理中的成果线可以总结为以下指导与管理项目执行输出可交付成果控制质量输出核实的可交付成果确认范围输入核实的可交付成果输出验收的可交付成果结束项目或阶段输入验收的可交付成果输出最终的可交付成果答案解析本题考查的是需求跟踪选项从需求工程的角度来看需求管理包括在产品开发过程中维持需求一致性和精确性的所有活动选项从测试用例和测试报告的描述追踪到用户原始需求的过程是反向跟踪选项需求跟踪矩阵表示需求和其他产品元素之间的联系链最普遍方式是使用需求跟踪能力矩阵需求跟踪矩阵是将产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格故此题正确答案为思路点拨正向跟踪和反向跟踪要区分清楚正向是需求到产品反向是产品到需求具体如下正向跟踪是用户原始需求需求文件下游工作产品反向跟踪是下游工作产品需求文件用户原始需求答案解析本题考查的是的注意事项分解注意事项必须是面向可交付成果的必须符合项目的范围的底层应该支持计划和控制中的元素必须有人负责而且只由一人负责实际上可能由多个人参与作为指导而不是原则应该控制在到层应包括项目管理工作也要包括分包出去的工作的编制需要所有主要项目干系人的参与需要项目团队成员的参与并非是一成不变的在完成了之后的工作中仍然有可能需要对进行修改的元素只由一人负责选项中多个负责人说法是错误的故此题正确答案为答案解析本题考查的是确认范围与核实产品在确认范围过程中管理层主要关注项目范围对项目进度资金和资源的影响这些因素是否超过了组织承受范围是否在投入产出上具有合理性客户主要关心的是产品的范围关心项目的可交付成果是否足够完成产品或服务项目经理主要关注可交付成果是否足够和必须完成时间资金和资源是否足够主要的潜在风险和预备解决的方法项目团队成员主要关心项目范围中自己参与的元素和负责的元素选项确认范围贯穿项目始终选项确认范围的工具与技术包括检查群体决策技术选项确认范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果确保可交付成果已圆满完成并获得客户或发起人的正式验收故此题正确答案为答案解析本题考查的是确认范围与质量控制确认范围与质量控制的不同之处在于确认范围主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受质量控制强调可交付成果的正确性并符合为其制定的具体质量要求质量控制一般在确认范围前进行也可以同时进行确认范围一般在阶段末尾进行而质量控制并不一定在阶段末进行质量控制属内部检查由执行组织的相应质量部门实施确认范围则是由外部干系人客户或发起人对项目可交付成果进行检查验收故此题正确答案为答案解析本题考查的是范围管理中的控制范围控制范围是监督项目和产品的范围状态管理范围基准变更的过程其主要作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护对项目范围进行控制就必须确保所有请求的变更推荐的纠正措施或预防措施都经过实施整体变更控制过程的处理在变更实际发生时也要采用范围控制过程来管理这些变更选项属于定义范围的内容选项都属于范围确认的内容选项属于控制质量的内容故此题正确答案为答案解析翻译是项目团队为完成项目目标和创建所需可交付成果而执行的整个工作范围的分层分解项目范围说明书工作包项目范围计划