管理咨询部绩效考核方案.docx

管理咨询部绩效考核方案2管理咨询中心管理咨询部绩效考核方案管理咨询部年月3目录一管理咨询部KPI绩效考核说明3一目标概述3二制定原则31SMART原则32基于事实权责明晰原则33公正公平公开原则34重奖轻罚原则35开源节流原则36PDCA循环原则4三具体实施计划41时间42具体架设4四注明5五需支持与配合的事项和部门6二管理咨询部KPI绩效考核计划和指标6一管理咨询部门职责说明6二部门业务模块关系示意图7三管理咨询部部KPI指标7四部门岗位表9五岗位工作流程9六管理咨询部人员KPI绩效考核指标量表11七KPI指标计算公式数值和周期13三咨询部KPI考核方案15一打分得分说明15二加分原则15三KPI结果等级标准161分值和结果162KPI考核结果的处理方式17四生效原则17五KPI打分表184一管理咨询部绩效考核说明一目标概述管理咨询部拟自2010年实施KPI绩效考核管理办法将中心总体战略目标分解和落实到管理咨询部并切实有效的落地运行保证中心整体目标顺利完成是本次实施KPI绩效考核工作中的核心思想通过对管理咨询部任务分解业绩考评人员胜任度评估及部门管理水平持续提升的KPI绩效考核办法最终目的完成本部门所承担的业绩指标并持续发展管理咨询部在推行KPI绩效考核工作的基础上将着手打造中心标杆化科学管理方式使之能够更好地为中心发展提供有力支撑和保障为完善中心管理制度提供参考依据二制定原则SMART原则S代表具体Specific指绩效考核要切中特定的工作指标M代表可度量Measurable指绩效指标是数量化或者行为化的验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的A代表可实现Attainable指绩效指标在付出努力的情况下可以实现避免设立过高或过低的目标R代表现实性Realistic指绩效指标是实实在在的可以证明和观察T代表有时限Timebound注重完成绩效指标的特定期限基于事实权责明晰原则公正公平公开原则重奖轻罚原则开源节流原则5PDCA循环原则三具体实施计划时间拟20年月日前完成对本部门KPI绩效考核制度和配套考核方案的设定与撰写提交中心领导办公会审议通过自20年月日开始按修订完善后的KPI绩效考核制度在本部门内全面推行实施作为下阶段部门及人员的考核主要办法每月25日部门被考核人员提交月工作计划总结至综合部中心领导作为本月KPI考核重要依据每月30日出台KPI打分结果并公示存档具体架设梳理管理咨询部工作流程本部门工作有六大职能模块即咨询调度客户管理认证协调内勤行政的为核心管理咨询四模块和资源二次利用内外部人员培训的业务导向双模块在工作中出现了模块之间的业务流重叠和交叉在现有人员的职位分配及工作职责中对现有流程加以详细界定和分析对关键流程加以调整和完善对冗余进行流程改善和剔除提升本部门工作效率创建高绩效内部组织梳理管理咨询部与相关方工作流程管理咨询部在对中心业务项目提供专业技术支撑专家团队客服管理的职能界定中有大量的相关方客户对内有中心其他部门及人员对外有咨询师认证机构合作机构企业客户关系资源等统称为相关方这些是管理咨询部日常工作范围中核心客户界定梳理本部门内外部相关方工作流程提炼和汇总优势经验分解分析和解决问题逐一辨别关键流程及客户关注度较高的辅助流程调整流程顺序删除冗余和无效流程缩减工作构建高绩效组织本部门全员KPI绩效考核原则在KPI绩效考核范围内一视同仁原则必须贯彻执行部门内任何人员都要本着公正公开公平的制度参与和实施KPI绩效考核认真制定工作计划6和做好工作总结以事实依据作为证据说明工作内容杜绝不作为不了解不知道情况奖惩制度与KPI绩效考核紧密挂钩实施做到该考核机制由上至下彻底落地实施KPI考核方式在KPI绩效考核中应用界定部门职责流程和关键控制点即KPI核心工作点按照部门人员匹配进行部门指标分解确定部门人员职责权限工作流程关键考核指标用表格的方式加以呈现并最终通过中心领导部门领导及个人打分评价通过加权平均值分析法则计算最终考核结果并与相应职位工资奖金以及奖惩制度挂钩实现基于事实的考评方法文件包含的具体形式为部门职责说明部门业务模块部门KPI指标部门岗位表岗位工作流程岗位KPI指标KPI指标计算公式KPI打分表等说明文件见附录本部门KPI绩效考核工作的起止时间2009年12月25日到2010年1月25日管理咨询部完成此项工作的标准就是保证KPI绩效评价体系真实有效平稳落地运行四注明KPI绩效考核工作牵涉到部门人员的切身利益因此KPI结果在科学合理利用的基础上做好KPI重要程度和意义宣传与培训从正面引导被考核人员用积极的心态对待KPI绩效考核以达到通过KPI绩效考核改善工作流程提高工作绩效的目的KPI绩效评价体系对于本部门来言是一件刚起步的制度方式由于内耗问题难免会出现一些意想不到的困难和问题管理咨询部将在操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议及时调整和改进工作方法KPI绩效考核工作本身既是一项沟通的工作也是一个持续改善的过程管理咨询部在操作过程中更要注意纵向与横向的沟通确保KPI绩效考核工作的顺利进行咨询部薪资制度实施基本工资绩效工资比例为6040在KPI7绩效考核中主要针对绩效工资范畴基本工资不参与到其中KPI考核制度中出现的未完成的事项必须由被考核人员出示书面说明并提交至部门领导中心领导及考核部门作为KPI考核制度的酌情加减分数的依据五需支持与配合的事项和部门KPI绩效考核制度需经中心领导确认后实施为保证KPI绩效考核工作的顺利推行咨询部会与中心负责考核的部门要做好外部衔接工作在满足中心整体考核标准和范围同时提供管理咨询部自有的数据和报告以便更加准确有效做好考核工作KPI考核制度中中心综合服务部负责主导考核工作并行使考核权利二管理咨询部绩效考核计划和指标一管理咨询部门职责说明分解和承担中心对本部门的战略目标制定战略举措并落地实施完成配合中心项目部市场开发并提供专业支撑构建基于工作需求职责岗位分配的人力资源制定工作管理规范工作机制方法和步骤制定本部门绩效考核方案并落地实施构建和管理中心项目专家团队按规定时间制定咨询计划并实施咨询方案项目管理完成各阶段项目方案确保满足客户需求高效高质量完成项目任务并对项目进行评估管理和总结项目合同评审和客户管理认证工作的协调对满足条件的企业组织和选择认证机构申请手续办理相关认证审前审后及取证等事宜对已经通过认证的企业负责建立咨询过程档案和后期服务工作制定项目客服管理咨询专家管理的风险处理机制8研发适应市场和资源的动态管理咨询项目对现有资源进行二次挖掘创造增值项目和服务构建部门学习型组织对部门人员培训提升业务和专业知识辅助中心业务部门培训针对项目开发和业务拓展进行专项学习提升其核心市场竞争能力各种费用协调处理咨询费专家费认证费等协调和处理中心及部门难点要点问题二部门业务模块关系示意图咨询调度与客服管理在项目中有内部客户如咨询师项目经理中心平行部门等以及外部项目客户咨询调度是客服管理的前提客服管理是咨询调度的重要保障咨询调度与资源开发在资源开发中需要专业技术和人员作为核心咨询调度是资源开发的基础资源开发是咨询调度的前提客服管理是内勤行政的工作之一是认证协调的实施条件人员培训是内勤行政工作提高效率效益工作方法的有利工具人员培训是资源开发的前提是实现资源开发的必要条件三管理咨询部部KPI指标序号KPI分解指标权重考核周期咨询调度客服管理认证协调内勤行政人员培训资源开发91财务结果项目回款率1005月度项目费用发放完成率955月度中心资源利用率8025年度销售收入80万25年度2客户管理客户回访率1005季度客户满意度9510季度客户抱怨及投诉率2重大投诉为05季度客户投诉解决速度1天5季度客户投诉解决满意率955季度大客户回访次数10025季度重点问题解决执行度2天5月度重点问题解决满意度955月度3咨询调度合同评审有效通过率955年度项目咨询师调度周期3天5半年度4认证协调及内勤保障客户通过认证后获证周期5天25季度客户获得内审员证书发放周期2天25季度电话接听率10025月度信息有效传达率1002月度后勤工作计划完成率1002月度后勤服务满意度952月度5员工管理及学习与成长员工满意度955季度员工素质测评良25季度部门内部学习1次2月度组织中心人员学习1次2月度培训结果转化工作方法率805月度6部门有效协作部门协作满意度9525半年度10四部门岗位表职位职责胜任要求备注部长承担中心分解的绩效任务全面负责咨询部日常管理工作及业务工作的计划并落地实施负责制定和修改完善本部门管理制度咨询师的考核细则及管理制度建立建立健全咨询部各项管理制度负责按照管理制度的要求对本部门人员咨询师进行绩效考核做好咨询师团队管理工作加强咨询师的队伍建设梳理部门工作流程和方式建立健全管理制度1五年以上工作经验有良好的团队和项目管理经验2大专以上学历管理学专业副部长项目专家团队组建调度和管理项目计划实施和进度管理项目问题和客户管理项目关闭和总结归档项目后期增值服务1从事项目客户管理三年以上工作经验2良好的团队协作精神3大专以上学历营销管理人力资源等专业后勤负责相关方认证客户管理日常行政工作项目档案建立和管理部门内外部费用催缴和发放认证相关方协调和处理1从客户管理三年以上工作经验2良好的团队协作精神3大专以上学历营销管理人力资源等专业五岗位工作流程11咨询部部长战略执行团队建设项目管理及协调项目二次开发内外部人员培训