一级人力资源师理论知识一级第三章：培训与开发含解析.docx

一级人力资源师理论知识一级第三章培训与开发含解析一单项选择题关注的焦点是人课程费用培训效果属于培训的内在风险培训收益风险培训后人才流失风险培训技术风险专业技术保密难度增大风险将培训分为离散阶段整合阶段和聚焦阶段咨询式模式系统型模式阿什里德模式持续发展型模式是专门用于规范组织人力资源培训职能的国际标准有效的员工培训体系可分为三个层面其中不包括制度层资源层理念层运营层组织模式中企业大学成为人力资源部门的子部门人力资源部门负责企业大学的战略规划并指导教学方向指导型合作型独立型战略联合型培训评估属于中的内容培训管理体系培训课程体系培训实施体系培训战略体系培训部门的培训职能独立于人力资源部这是企业培训开发战略的文化保障措施制度保障措施组织保障措施人员保障措施员工培训模型的三个层面不包括制度层资源层运营层战略层培训与开发系统运行的四大环节不包括培训需求分析培训成本控制培训活动组织培训效果评估组织模式中企业大学与人力资源部门是平行关系指导型独立型合作型战略联合型环节负责课程设计和教学设计培训需求分析培训计划制订培训活动组织实施培训效果评估组织模式中企业大学成为人力资源部门的子部门合作型独立型指导型战略联合型关注的焦点是培训中的人培训信息反馈企业培训制度培训评估体系员工培训模型不包括制度层资源层文化层运营层将培训活动划分为离散阶段整合阶段和聚焦阶段咨询型模式持续发展模式系统型模式阿什里德模式组织模式中企业大学是人力资源部门的子部门合作型指导型独立型战略联合型培训评估属于中的内容培训管理体系培训课程体系培训实施体系培训战略体系是建立员工培训与开发体系的纲人力资源战略人力资源规划组织规划企业发展战略以战略为导向的企业培训与开发系统正确解决了从上保持企业人力资源供应与需求的动态平衡数量和质量行为和结果过程和结果质量和结果结构化的培训体系建立在以为目标的分层分类上员工发展规划员工职业化企业发展规划员工职业生涯关注的焦点是人课程费用培训效果战略导向培训配套体系建设不包括培训制度体系建设企业文化体系建设后勤支撑体系建设培训实施体系建设环节负责课程设计和教学设计培训需求分析培训计划制订培训活动组织实施培训效果评估在培训实施过程中强调以为本课程开发人市场调研培训效果培训与开发系统运行的四大环节不包括培训需求分析培训成本控制培训活动组织培训效果评估将培训分为离散阶段整合阶段和聚焦阶段咨询式模式系统型模式阿什里德模式持续发展型模式组织模式中企业大学成为人力资源部门的子部门人力资源部门负责企业大学的战略规划并确定教学方向指导型合作型独立型战略联合型组织模式中企业大学与人力资源部门是平行关系指导型独立型合作型战略联合型管理活动是通过对核心活动和的过程控制来提升培训工作效率与效果的职能管理活动支持活动经营活动培训活动实施活动在企业大学的组织结构中承担了变革领导者的角色企业大学校长教学研究部培调规划部企业首席学习官依据其企业大学又可分为实体化存在和虚拟化存在开放程度存在方式管理模式存在形式关注的焦点是培训中的人培训信息反馈企业培训制度培训评估体系关于培训开发运行模式的特点表述错误的是在培训制度应用上变被动培训为主动学习以教研为中心在培训实施过程中强调以人为本在培训内容和资源体系建立上包括更广泛的培训内容在培训效果评估上更着眼于培训实施的经济效益将培训活动划分为离散阶段整合阶段和聚焦阶段咨询型模式持续发展模式系统型模式阿什里德模式组织模式中企业大学是人力资源部门的子部门合作型指导型独立型战略联合型属于分析培训结果转化的组织层级的影响因素工作环境培调能力实践机会知识管理鲍尔沃尔纳的学习型组织五阶段模型中消费性学习发生在第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段终身学习是个人提高职业技能获取职业成功提供生活质量的手段而不是目的这是指终身学习的个体属性社会属性中介属性发展属性鲍尔沃尔纳的学习型组织五阶段模型中工作与学习实现整合发生在第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段不属于学习型组织的特征愿景驱动的组织组织的边界被重新界定集权管理的高耸型组织组织由多个创造型团队组成学习型组织在团体层面的作用是促使成员迈向共同愿景促进了组织与环境相适应鼓励员工相互合作增加凝聚力形成员工之间探讨和对话的氛围是受训者培训成果转化的第三个层面举一反三融汇贯通依样画瓢自我管理培养是组织学习力培养中最后也是最具实质性的环节预警能力认知能力传递能力调节能力受训者的工作内容和环境条件与培训阶段越接近对培训成果的转化越有利第一层面第二层面第三层面第四层面下列行为中是管理者对培训支持程度最低的活动在培训中任教重新安排工作让员工有时间参与培训与受训者讨论培训过程中遇到的难题提供新任务让员工有机会使用新技能在培训文化建立的阶段培训部门不是单独的部门而是人力资源管理部门的一个组成部分萌芽发展成长成熟在学习型组织中是最基本最有创造力的单位员工团队部门组织在培训成果转化的过程中融会贯通是的特点第一个层面第二个层面第三个层面第四个层面上级所能提供给员工的最高水平的培训支持是支持员工参与培训分析员工的培训需求在培训中担任教导者创造应用培训技能的工作环境从组织层面上看学习型组织有助于促进组织中形成员工之间探讨和对话的氛围鼓励员工共同合作增强团队的凝聚力建立学习及共享系统促使成员迈向共同愿景促进组织与环境相适应更好为社会及大众服务是组织学习力的行动环节对未来的警觉程度对事物的认知程度对信息的传播速度对变化的调整能力下列选项中管理者对员工培训支持程度最高的是在培训中任教为员工的培训预留时间为受训员工提出要解决的难题关心员工在培训中的收获在培训文化建立的阶段培训管理者既是组织战略的促进者又是培训的具体实施者萌芽发展初级成熟在学习型组织中是全体员工的共同目标更是他们行动的导向创造高利润构建学习文化实现共同愿景推动组织创新通过情景模拟训练比较容易提高培训成果的转化程度第一个层面第二个层面第三个层面第四个层面在培训成果转化的只有当受训者的工作内容和环境条件与培训期间完全相同时才能使培训成果有效迁移第一个层面第二个层面第三个层面第四个层面在学习型组织中领导者扮演的是的角色设计师家长和教练家长仆人和教练设计师家长和仆人设计师仆人和教练在培训文化发展的应以组织需求为先导作为原则萌芽阶段发展阶段确立阶段成熟阶段是组织学习力的行动环节对未来的警觉程度对事物的认知程度对信息的传播速度对变化的调整能力某员工在项目开展的过程中不断进行自我批评信息反馈和调整这反映了学习型组织的特点员工个人终身学习全员学习学习工作化团队学习在企业培训的管理者支持中的支持水平最高允许员工参加培训关心培训的进展和结果给员工提供培训应用机会作为培训的指导者学习型组织的边界建立在根据职能划分的边界上根据部门划分的边界上根据流程划分的边界上组织与外部要素互动关系的基础上在学习型组织中分权的重要性体现在形成多个团队组织由愿景驱动组织是自主管理的扁平型结构组织要不断学习在构建学习型组织的过程中可以促进形成自主管理的扁平型组织建立共同的远景将团队作为最基本得创造力单位将决策权延伸至组织基层支持每个员工充分地进行自我发展在培训成果转化的层面情境模拟的转移效果最显著依样画瓢融会贯通举一反三自我管理培训成果转化的四个层面中的转移要求受训者的培训情况和工作环境完全符合第一层面第二层面第三层面第四层面终身学习是个人提高职业技能获取职业成功提高生活质量的手段而不是目的这是员工终身学习的属性个体社会中介发展举一反三发生在受训者培训转化的第个层面一二三四以思维定式思考问题解决问题这是思维障碍习惯型直线型书本型麻木型在培训文化建立的阶段培训部门不是单独的部门而是人力资源管理部门的一个组成部分萌芽发展成长成熟在培训文化建立的阶段培训管理者既是组织战略的促进者又是培训的具体实施者萌芽发展初级成熟培训管理者是培训战略的促进者发展阶段萌芽阶段成熟阶段成长阶段学习型组织的特征不包括愿景驱动型组织组织边界被清晰界定由多个创造型团队组成自主管理的扁平型组织学习型组织在团体层面的作用是促使成员迈向共同愿景促进了组织与环境相适应鼓励员工相互合作增加凝聚力形成员工之间探讨和对话的氛围某员工在项目开展的过程中不断进行自我批评信息反馈和调整这反映了学习型组织的特点员工个人终身学习全员学习学习工作化团队学习在第五项修炼中提出了构建学习型组织的五项内容彼得圣吉约翰瑞定鲍尔沃尔麦格雷戈培养是组织学习力培养中最后也是最具实质性的环节预警能力认知能力传递能力调节能力是组织学习力的行动环节对未来的警觉程度对事物的认知程度对信息的传播速度对变化的调整能力是指将培训中所学到的知识技能和行为等内容应用到实际工作中去的整个过程培训成果转化培训过程转化培训内容转化培训结果转化鲍尔沃尔纳的学习型组织五阶段模型中工作与学习实现整合发生在第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段通过情景模拟训练比较容易提高培训成果的转化程度第一个层面第二个层面第三个层面第四个层面受训者的工作内容和环境条件与培训阶段越接近对培训成果的转化越有利第一层面第二层面第三层面第四层面属于分析培训结果转化的组织层级的影响因素工作环境培调能力实践机会知识管理是指受训者对各种各样能够促进或阻碍培训技能或行为应用的工作环境特征的感觉培训转化转化氛围成果转化反馈结果培训成果转化子机制不包括转化环境和条件创造子机制培训激励子机制反馈与考核子机制组织层面子机制培训的转化应该始于激发受训者的转化愿望培训中培训前培训后培训课中有助于促进培训成果转化的激励理论不包括期望理论需求理论双因素理论目标设置理论下列行为中是管理者对培训支持程度最低的活动在培训中任教重新安排工作让员工有时间参与培训与受训者讨论培训过程中遇到的难题提供新任务让员工有机会使用新技能以下不属于开展培训全过程沟通的是培训后的沟通培训期间的沟通培训前的沟通培训反馈终身学习是个人提高职业技能获取职业成功提高生活质量的手段而不是目的这是员工终身学习的属性个体社会中介发展第四种学习型组织模型的基本要点不包括持续准备不断计划即兴推行知行合一举一反三发生在受训者培训转化的第个层面一二三四差异化创新属于竞争驱动创新技术推动创新需求拉动创新变革劳动创新即使走到成功边缘也因为害怕失败而退缩这属于权威型思维障碍麻木型思维障碍自卑型思维障碍自我中心型思维障碍又称为内插式组合适于对产品进行完善和改进时使用焦点法主体附加法二元坐标法形态分析法自已懒于思考人云亦云这属于思维障碍习惯型从众型权威型麻木型头脑风暴会议通常限定的时间是分钟到分钟分钟到小时小时到小时小时到小时是一种利用系统观念来网罗组合设想的创造发明方法形态分析法主体附加法焦点法二元坐标法是指死记硬背现成答案不善于从多个角度思考问题习惯型思维障碍直线型思维障碍书本型思维障碍麻木型思维障碍不完全按照逻辑推理而是换一个角度进行思考逆向思维法横向思维法收敛思维法颠倒思维法在创新中具有统帅作用想象思维逻辑思维联想思维辩证思维思维障碍是指死记硬背现成答案生搬硬套现有理论不善于从侧面反面或迂回去思考问题习惯型直线型从众型书本型从失败想到成功属于接近联想相似联想对比联想因果联想新员工入职后完全按照上级要求的工作模式开展工作这种现象属于习惯型思维障碍书本型思维障碍权威型思维障碍麻木型思维障碍一根一米长的绳子有多少种用途这是对进行训练的题目逆向思维横向思维发散思维收敛思维鼓励多角度提出看法甚至是荒唐可笑的看法这是智力激励法的自由畅想原则延迟批评原则以量求质原则综合改善原则在解决问题的过程中由问题的中心指向四面八方发散思维收敛思维逻辑思维联想思维是指生搬硬套现有理论不从侧面反面或迂回地思考问题习惯型思维直线型思维从众型思维书本型思维由成功想到失败属于接近联想相似联想对比联想因果联想是根据外部信息的启发对自己脑内已存入的记忆表现进行检索的思维活动无意想象再造性想象创造性想象幻想性想象智力激励法的会议人数以人为宜不属于创新技法中的组合技法焦点法特性列举法主体附加法形态分析法将思维局限在自己现有的知识或而不接受他人的创新是指习惯型思维障碍权威型思维障碍麻木型思维障碍自我中心型思维障碍是没有特定目的性的想象思维无意想象再造型想象创造型想象幻想型想象是一种利用系统观念来网罗组合设想的创造发明方法二元坐标法和田十二法形态分析法系统分析法看到周围的人都在投资股市就自己就开始盲目炒股属于的典型表现习惯性思维障碍权威型思维障碍从众型思维障碍自我中心型思维障碍下列属于思维指向相反的两种思维是想象思维和联想思维逻辑思维和辩证思维发散思维和收敛思维类比思维和因果思维不受意识主体支配的想象是无意想象再造型想象创造性想象幻想性想象在解决问题的过程中将众多信息和解决的可能性逐步引导到条理化的逻辑链中发散思维收敛思维逻辑思维联想思维智力激励法的使用过程中产生的链式反应是指每一个设想在时间上环环相扣设想之间具有合理的逻辑关系与会者由别人的启发而产生新的想法与会者在回答其他成员的问题后提出新的问题列举事物的各种不同特征确定应改善的方向及如何实施的方法是特性列举法缺点列举法希望点列举法成对列举法在创新技能训练中是指先将课题分成相互独立要素再依据各要素的可能方案组合得到总方案主体附加法焦点法二元坐标法形态分析法对解决过去常常遇到的问题是有效的直线型思维习惯型思维麻木型思维自我中心型思维不受意识主体的支配无意想象再造型想象创造性想象幻想型想象逻辑思维在创新中不具备的作用是发现问题分析事物内部矛盾直接创新对多个设想进行筛选需要进行强迫联想特征列举法缺点列举法希望点列举法成对列举法从相反的方向切入进行思考属于正向思维法逆向思维法横向思维法颠倒思维法头脑风暴法的会议通常限定的时间是分钟一分钟分钟一分钟分分钟分钟分钟二元坐标法的最后一个步骤是列出联想元素进行联想和判断进行可行性分析摘取有意义的联想思维障碍对解决老问题并没有什么影响直线型习惯型权威型自我中心型看到广告牌上的内容就想起使用广告中产品的情景属于接近想象相似想象对比想象因果想象对解决一般性问题老问题是有效的习惯型思维直线型思维从众型思维书本型思维的思维主体没有特定的目的性无意想象再造性想象创造性想象幻想型想象适合于对产品不断完善改进焦点法形态分析法主体附加法二元坐标法将任意选择的两个事项结合起来的方法是特征列举法缺点列举法希望点列举法成对列举法智力激荡法的基本原则不包括原则自由畅想延迟批评以质求量限时限人是指死记硬背现成答案不善于从多个角度思考问题习惯型思维障碍直线型思维障碍书本型思维障碍麻木型思维障碍即使走到成功边缘也因为害怕失败而退缩这属于权威型思维障碍麻木型思维障碍自卑型思维障碍自我中心型思维障碍在解决问题的过程中由问题的中心指向四面八方发散思维收敛思维逻辑思维联想思维不完全按照逻辑推理而是换一个角度进行思考逆向思维法横向思维法收敛思维法颠倒思维法一根一米长的绳子有多少种用途这是对进行训练的题目逆向思维横向思维发散思维收敛思维是没有特定目的性的想象思维无意想象再造型想象创造型想象幻想型想象由成功想到失败属于接近联想相似联想对比联想因果联想是根据外部信息的启发对自己脑内已存入的记忆表现进行检索的思维活动无意想象再造性想象创造性想象幻想性想象逻辑思维在创新中不具备的作用是发现问题分析事物内部矛盾直接创新对多个设想进行筛选在创新中具有统帅作用想象思维逻辑思维联想思维辩证思维分析和综合的统一是的重要准则辩证思维逻辑思维联想思维想象思维不仅可用于技术上的产品幵发还可用于改善管理等范畴设问检查法智力激励法组合技法逆向转换型技法不属于奥斯本检核法归纳的问题组合排列由现状到目的过程的变化由目的到现状奥斯本检核表法九组提问不包括能否他用能否调整能否逆向能否颠倒又称为内插式组合适于对产品进行完善和改进时使用焦点法主体附加法二元坐标法形态分析法二元坐标法的最后一个步骤是列出联想元素进行联想和判断进行可行性分析摘取有意义的联想由组织员工个人上级和家庭成员等对员工的职业生涯进行评价体现了组织职业管理的机会均等原则协作进行原则全面评价原则利益整合原则鼓励多角度提出看法甚至是荒唐可笑的看法这是智力激励法的自由畅想原则延迟批评原则以量求质原则综合改善原则智力激励法的会议人数以人为宜智力激励法步骤身热活动准备阶段加工整理自由畅谈明确问题其排序正确的是列举事物的各种不同特征确定应改善的方向及如何实施的方法是特性列举法缺点列举法希望点列举法成对列举法需要进行强迫联想特征列举法缺点列举法希望点列举法成对列举法分析列举型技法不包括特点列举法成对列举法希望点列举法缺点列举法以思维定式思考问题解决问题这是思维障碍习惯型直线型书本型麻木型如何确立做贡献的领域是职业生涯选择题早期职业生涯问题中期职业生涯问题晚期职业生涯问题个人事业发展基本定型或趋于定型是在职业选择与准备阶段职业生涯早期阶段职业生涯中期阶段职业生涯后期阶段是基于过去组织内员工的实际发展道路而制定出的传统职业生涯路径网状职业生涯路径横向职业生涯路径双重职业生涯路径不属于向上晋升的发展路径双重职业路径网状职业生涯路径横向职业路径传统职业生涯路径将员工的职业发展限定在一个职业部门传统职业生涯路径网状职业生涯路径横向职业生涯路径双重职业生涯路径通常情况下员工的组织化通常发生在职业选择阶段职业生涯早期阶段职业生涯中期阶段职业生涯后期阶段主要为专业人员设计并体现在薪酬提升上的是职业生涯路径传统网状横向双重组织职业生涯年度评审的具体方式一般为谈话会议问卷调查绩效考核如果新员工会被视为愿意加入组织要求加薪希望获得更高职位接受不合意的职位较少关注外部招聘信息的职业路径以工作族为单位进行职业生涯设计传统网状横向双重同时存在平级调动和晋升双重职业路径网状职业生涯路径横向职业路径传统职业生涯路径一般情况下帮助员工建立发展职业锚是在阶段职业生涯中期职业生涯早期职业选择和准备职业生涯后期专业技术人员的职业发展体现在薪酬的变更上采用的是职业路径传统网状横向双重职业锚是指日前岗位职业定位员工的个人兴趣员工的价值观职业生涯管理的要求首先来源于个人企业团队社会和环境由组织员工个人上级和家庭成员等对员工的职业生涯进行评价体现了组织职业管理的机会均等原则协作进行原则全面评价原则利益整合原则职业生涯规划工作的开展一方面为员工指明了发展的方向另一方面也为提供了基础和条件员工职业化员工培训员工发展组织发展组织职业生涯管理的是研究组织职业需求与员工职业发展之间的关系及其相互作用任务目标职责原则受个人因素组织因素及环境因素等多方面的影响个人职业生涯管理组织发展管理组织职业生涯管理个人职业生涯反映组织的目标和文化职业生涯管理组织最高领导者职业需求规划职业生涯的开发体系发展的一个重要标志是能培养出一个优秀的直接下级职业生涯体系组织职业生涯员工职业生涯职业生涯管理一般情况下能为员工提出最为平等的评价和建议客户同级直接上级人力资源管理部门影响职业生涯规划的因素不包括员工的自我评价企业对员工的评价员工的个体特征对员工进行职业指导是在制定职业生涯规划过程中综合了各个阶段内容的一种活动职业评估职业指导职业评价职业规划职业生涯规划对企业的作用不包括评估员工目前工作的成绩有效地开发企业人力资源使企业能够留住优秀人才满足企业未来人才的需要从助理工程师到工程师再到高级工程师属于职业生涯发展企业管理型技能操作型专业技术型专业技术与管理型是通过员工自我评价收集职业发展信息的方法情景模拟人事考核人事档案志向和兴趣调查组织发展信息可以人力资源管理活动和方面来收集公司制度的完善程度组织发展战略组织职业生涯规划公司奖励升迁制度员工职业生涯规划设计的基本原则不包括挑战性原则变动性原则全程原则可测量原则是周期性地对组织实施的职业生涯规划与管理进行盘点年度评审组织规划职业生涯管理年度规划不属于职业生涯年度评审的目的使员工发现组织的缺点促使员工改正缺点消除组织内可能存在的误解讲述自己所遇到的困难是基于过去组织内员工的实际发展道路而制定出的传统职业生涯路径网状职业生涯路径横向职业生涯路径双重职业生涯路径不属于向上晋升的发展路径双重职业路径网状职业生涯路径横向职业路径传统职业生涯路径是组织对于员工实施职业生涯规划与管理的主要方法之一职业生涯规划表职业生涯规划方案职业发展规划职业生涯目标组织职业生涯年度评审的具体方式一般为谈话会议问卷调查绩效考核不属于企业在为员工提供职业生涯发展通道时应注意的问题注重工作与职业的弹性化明晰组织职业生涯发展的路径组织要为员工疏通职业通道基于组织前途建立员工的职业发展远景个人事业发展基本定型或趋于定型是在职业选择与准备阶段职业生涯早期阶段职业生涯中期阶段职业生涯后期阶段职业锚是指日前岗位职业定位员工的个人兴趣员工的价值观不属于职业锚的基本功能的具体表现识别个人的职业抱负模式和职业成功标准有利于个人与组织稳固地相互接纳提高工作效率和劳动生产率可为雇员中期职业生涯发展奠定基础通常情况下员工的组织化通常发生在职业选择阶段职业生涯早期阶段职业生涯中期阶段职业生涯后期阶段如果新员工会被视为愿意加入组织要求加薪希望获得更高职位接受不合意的职位较少关注外部招聘信息既是个人职业发展的黄金时期又是职业发展的危机期职业生涯早期职业生涯中期职业生涯中后期职业生涯后期不属于员工职业生涯后期的组织管理的做好退休之际的职业工作衔接做好细致的思想工作做好衔接人员的储备做好退休后的计划与安排组织对职业锚的开发不包括为员工建立职业锚设置通道帮助和指导员工寻觅职业锚分配给员工以挑战性工作为员工开通职业通道依照既定计划方案落实并兑现员工的职业锚设置通道使员工建立起职业工作的长期贡献区中长期贡献区中期贡献区贡献区二多项选择题结构化培训体系的子系统包括培训管理体系培训课程体系培训设计体现培训实施体系培训反馈体系有效的员工培训体系包括制度层战略层资源层运营层人员层企业培训开发体系的一般构成培训管理体系培训工具体系培训课程体系培训实施体系培训师资体系员工培训模型包括制度层资源层数据层运营层关系层关于培训活动下列说法正确的是对大型企业而言培训通常称为规模化的工作对于中小型企业培训更多聚焦于培训的支持活动对培训效率的要求会直接影响培训内部组织的模式创业初期人数较少的企业最合理的选择是内部集中培训教学企业管理者对培训效果的要求会直接产生对培训组织扩张的诉求结构化培训体系的子系统包括培训管理体系培训课程体系培训设计体现培训实施体系培训反馈体系战略导向培训与开发系统的特征包括满足培训需求多样化层次化的要求能对人力资源规划进行指导以应对不同环境注重关键岗位人员解决人才的培训发展问题从企业的战略目标出发满足组织发展的潜在需要培训效果的评价反馈作为承上启下的关键环节发挥着重要作用企业员工的培训管理系统包括培训组织体系培训激励体系培训制度体系培训课程体系培训经费管理体系实现培训开发战略的保障措施包括人员保障风险防范制度保障组织保障文化保障员工培训模型包括制度层资源层战略层运营层体系层培训与开发运行模式的特点以人为本更着眼于培训实施的经济效益变被动培训为主动学习更加重视提高人的胜任能力突破了工业时代岗位技能培训的范围属于培训与开发的传统模式咨询型模式系统型模式阿什里德模式持续发展型模式企业大学的组织模式企业大学的组织模式包括指导型独立型合作型战略联合型系统型关于培训活动下列说法正确的是对大型企业而言培训通常称为规模化的工作对于中小型企业培训更多聚焦于培训的支持活动对培训效率的要求会直接影响培训内部组织的模式创业初期人数较少的企业最合理的选择是内部集中培训教学企业管理者对培训效果的要求会直接产生对培训组织扩张的诉求构建企业大学应符合企业性自主性战略性集成性针对性企业员工培训开发体系的构成包括培训管理体系培训课程体系培训设计体现培训实施体系培训反馈体系有效的员工培训体系包括制度层战略层资源层运营层人员层企业大学的组织模式包括持续发展型模式指导型组织模式合作型组织模式独立型组织模式战略联合型组织模式关于阿什里德模式表述正确的是离散阶段教育培训与发展在组织中处于次要地位整合阶段培训与发展的组织化大大提高聚焦阶段培训与发展成为组织的内在机能转型阶段培训与发展成为组织生产经营业务持续发展阶段即学习型组织的构建阶段从事培训周期性的各项活动时注意的要点包括为培训人员提供一个机构完整规则齐全的框架确保有效评价系统的循环运行在任何情况下都需要培育组织的培训文化培训者应积极寻求开发部门经理的责任感和反应力培训者应明确培训应为企业发展战略做好哪些贡献而不是依赖组织予以明确人的终身学习具有个体属性团体属性社会属性中介属性发展属性约翰瑞提出的第四种学习型组织模型的基本要点包括持续准备不断计划超越战略谨慎推行行动学习构建学习型组织的内容包括自我评价团队学习实现个人理想系统思考改善心智模式基于受训者层面分析影响培训成果转化的培训能力因素包括学习能力自然遗忘培训动机工作环境自我效能区分培训文化发展阶段的指标有培训的计划性培训的参与性培训师的选择培训的内容和形式培训效果评估情况属于组织持续学习文化的上级支持因素企业期望有高水平的工作绩效绩效评估将报酬与胜任力相联系工作分派根据员工能力和个人意愿相结合工作中经常需要考虑解决问题的不同方法为了培养和锻炼全面的管理层企业实行了岗位轮换制度一般而言判断培训文化从萌芽阶段进入发展阶段的标志包括科学的培训效果评估方法对于现代培训的理解与认识行之有效的培训规划与实施计划专业的培训师资和充足的培训经费阶梯化的与需求很好匹配的课程体系学习型组织中终身学习的属性包括个体属性社会属性中介属性持续属性发展属性关于组织学习力下列说法正确的是调节能力是组织学习力的行动环节预警能力是组织学习力首要的视觉和触觉环节信息从个人掌握到组织掌握没有时间的延迟对事物的认知程度掌握认知能力是最具备实质性的环节组织学习力就是组织作为一个整体对内外信息的认知和反应能力培训文化的功能包括核算培训的成本检测培训的发展水平提高员工的参与意识明确培训资源的状况衡量培训工作的完整性在学习型组织中领导者的角色包括仆人执行者教练设计师考核者应用所学技能的机会会受到的影响受训者的工作环境受训者的技能情况受训者的学习动机受训者的学习主动性受训者的工作年限属于管理者对培训的高支持水平在培训中任教同意员工参与培训为员工预留培训时间提供财务支持并关注员工的培训成果和受训员工共同制定培训成果的转移目标培训成果的转化机制中受训者的特征包括培训动机文化水平应用机会基本技能管理者支持程度判断企业培训文化是否则萌芽阶段进入发展阶段的标志包括企业培训是否具有计划性企业是否真正理解和认识了现代培训企业是否真正能通过培训提高员工的任职能力企业是否真正拥有了行之有效的培训规划与实施计划企业是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系在学习型组织中领导者是组织的设计师有实现目标的使命感将权力集中在决策高层协助下属把握真实的情况确保员工的愿景高于组织的愿景组织学习是在层次上进行的个人团队部门组织社会属于管理人员对培训高支持水平的活动包括同意员工参加培训与员工面谈了解员工的培训感受重新安排工作计划让员工有时间参加培训作为培训指导者参加培训计划促进培训成果的转移和员工共同制定培训目标提出要解决的问题随时了解培训的进度培训文化的功能包括核算培训的成本检测培训的发展水平提高员工的参与意识明确培训资源的状况衡量培训工作的完整性一般而言判断培训文化从萌芽阶段进入发展阶段的标志包括科学的培训效果评估方法对于现代培训的理解与认识行之有效的培训规划与实施计划专业的培训师资和充足的培训经费阶梯化的与需求很好匹配的课程体系领导者在学习型组织扮演的角色不包括教练裁判仆人监督者设计师组织学习是在层次上进行的个人团队部门组织社会构建学习型组织的内容包括自我评价团队学习实现个人理想系统思考改善心智模式关于组织学习力下列说法正确的是调节能力是组织学习力的行动环节预警能力是组织学习力首要的视觉和触觉环节信息从个人掌握到组织掌握没有时间的延迟对事物的认知程度掌握认知能力是最具备实质性的环节组织学习力就是组织作为一个整体对内外信息的认知和反应能力约翰瑞定提出的第四种学习型组织模型的基本要点包括持续准备不断计划超越战略谨慎推行行动学习属于组织持续学习文化的上级支持因素企业期望有高水平的工作绩效绩效评估将报酬与胜任力相联系工作分派根据员工能力和个人意愿相结合工作中经常需要考虑解决问题的不同方法为了培养和锻炼全面的管理层企业实行了岗位轮换制度基于受训者层面分析影响培训成果转化的培训能力因素包括学习能力自然遗忘培训动机工作环境自我效能基于工作环境层面的分析包括工作环境对培训成果转化的影响实践机会测量组织转化氛围感知的测量学习型组织组织转化测量培训成果转化子机制包括转化环境和条件创造子机制培训激励子机制反馈与考核子机制组织层面子机制转化环境子机制反馈与考核子机制包括制定行动计划制定明确的行动计划建立培训后员工交流联系网络使用绩效辅助物使用绩效分析培训成果的转化机制中受训者的特征包括培训动机文化水平应用机会基本技能管理者支持程度应用所学技能的机会会受到的影响受训者的工作环境受训者的技能情况受训者的学习动机受训者的学习主动性受训者的工作年限影响组织学习力的要素包括对未来的警觉程度洞察是否准确对事物的认知程度掌握认知能力对信息的传递速度沟通是否畅通对变化的调整能力应变是否及时对变化的适应能力感知是否强烈关于组织学习力下列说法正确的是调整能力是组织学习力的行动环节预警能力是组织学习力首要的视觉和触觉环节信息从个人掌握到组织掌握没有时间的延迟对事物的认知程度掌握认知能力是最具备实质性的环节组织学习力就是组织作为一个整体对内外信息的认知和反应能力逻辑思维在创新中的局限性包括矛盾性约束性常规性严密性稳定性关于智力激励法的参加人下列说法正确的人为宜应对议题比较熟悉专业结构要合理资历级别尽可能不同尽量选择有实践经验的人作为核心想象思维中的有意想象包括创造型想象再造型想象幻想型想象对比型想象相似性想象希望点列举法收集希望点的方法包括书面搜集法会议法问卷调查法访问谈话法相关分析法逻辑思维的积极作用包括直接创新统帅作用发现问题推广作用评价成果属于创新技法中的组合技法设问检查法主体附加法形态分析法逆向转换型技法属于抑制想象思维的内部心理障碍因素悲观沮丧消极压抑思维模式僵化人际关系不协调学习思考环境恶劣辩证思维在创新中的作用包括突破作用统帅作用总结作用概括作用提升作用关于焦点法下列说法正确的是主要以逆向思维的方法进行创新需要列举与焦点无关的事物或技术可以是发散式结构也可以是集中式结构在二元坐标轴上列出不同的事物然后确定焦点是一种以系统观念网络组合设想的创新发明方法奥斯本检核表法九组提问包括能否他用能否调整应做什么应如何做能否替代关于逆向转换法下列说法正确的是首先要探寻事物可以利用的缺点主要是利用横向思维的方式来进行创新寻找每个要素可能解决方案要尽可能全面在明确问题后分析要创新对象所需要的要素分析事物缺点的本质判断缺点是否具有可利用性发散性思维包括横向思维逆向思维收敛思维逻辑思维颠倒思维属于奥斯本检核法归纳的问题量的变化组合排列由现状到目的由目的到现状借助其他模型创新方法中的设问检查法具体包括法智力激励法和田十二法逆向转换型技法奥斯本核查表法在智力激励法中主持人的职责包括以平等友好的态度对待每一位与会者鼓励与会者私下交流并形成统一意见鼓励与会者相互激励引起链式反应充分诱导与会者积极思考提出大胆创新的设想对讨论的问题有比较深刻的理解以便在会议中能做出启示和诱导创新方法中组合技法包括焦点法法主体附加法特性列举法智力激励法创新能力在创新过程创新活动中主要由能力构成提出问题分析问题总结问题解决问题拓展问题下列说法正确的是想象思维训练包括一般训练和强化训练发散思维和收敛思维一搬应该分开使用创造性想象训练受限于已有的记忆表象水平再造性想象训练可以限制时间以达到迅速熟练的效果联想思维可以在日常生活中培养也可以在教师的指导下进行强化训练设问检查法可以使大的问题明确化可以用于技术上的小发明可以和智力激励法联合应用包括二元坐标法和焦点法两种创新效果要明显优于其他方法可以提高逻辑思维能力冥想结合案例分析遵循逻辑原则提高熟练程度限定思考的时间创新能力培养中的缺点举例法包括会议法用户调查法特征举例法成对列举法对照比较法下列说法正确的有逆向思维实质是颠倒思维实际生活中每个人多多少少都有从众思维收敛思维是求同的思维发散思维是求异的思维发散思维与收敛思维不能在解决同一问题时同时使用如果需要对解决一个问题提出多个方案需要使用发散思维不属于设问检查法奥斯本检核表法二元坐标法法和田十二法特性列举法思维障碍会导致人们缺乏对自我思考结果的认同权威型从众型书本型自我中心型麻木型创新活动中提出问题的过程包括发现问题寻找资料弄清问题转化问题解决问题受到自身经验约束而形成的思维障碍包括习惯性思维障碍权威型思维障碍从众型思维障碍书本型思维障碍自我中心型思维障碍主体附加法使用了缺点列举法焦点法希望点列举法二元坐标法逆向转换型技法如果不能独立思考并解决问题可能是出现了思维障碍习惯型直线型权威型从众型自我中心型逻辑思维在创新中的局限性体现在逻辑思维很难发现新的问题直接运用逻辑思维不可能创造性的解决问题无法应用逻辑思维对创新成果进行推广应用逻辑思维的结果虽然符合逻辑但不一定符合事实逻辑思维的起点是已有知识经验但已有知识本身可能有误下列有关方法创新的说法正确的有智力激励法要遵循自由畅想的原则智力激励法在讨论过程中不必设定时限设问检查法适合于群众性的合理化建议活动设问检查法可以扩大需要探索和创新的范围智力激励法和设问检查法可在解决问题时联合行动依靠自己独立进行思考对克服有所帮助习惯性思维障碍权威型思维障碍从众型思维障碍书本型思维障碍直线型思维障碍逻辑思维在创新中的作用包括发现问题突破作用直接创新筛选设想统帅作用在实施智力激励法时要注意自由畅想延时批评以量求质综合改善限时限人创新能力在创新过程创新活动中主要由能力构成提出问题分析问题总结问题解决问题拓展问题受到自身经验约束而形成的思维障碍包括习惯性思维障碍权威型思维障碍从众型思维障碍书本型思维障碍自我中心型思维障碍发散性思维包括横向思维逆向思维收敛思维逻辑思维颠倒思维联想思维与想象思维的共同点它们都可以呈现为非逻辑形式二者可以互为起点它们都属于形象思维的范畴想象思维可以在联想到的事物周围展开联想思维也可以在想象到的事物周围展开下列说法正确的是想象思维训练包括一般训练和强化训练发散思维和收敛思维一般应该分开使用创造性想象训练受限于已有的记忆表象水平再造性想象训练可以限制时间以达到迅速熟练的效果联想思维可以在日常生活中培养也可以在教师的指导下进行强化训练辩证思维在创新中的作用包括突破作用统帅作用总结作用概括作用提升作用可以提高逻辑思维能力冥想结合案例分析遵循逻辑原则提高熟练程度限定思考的时间设问检查法可以使大的问题明确化可以用于技术上的小发明可以和智力激励法联合应用包括二元坐标法和焦点法两种创新效果要明显优于其他方法创新方法中的设问检查法具体包括法智力激励法和田十二法逆向转换型技法奥斯本核查表法关于逆向转换法下列说法正确的是首先要探寻事物可以利用的缺点主要是利用横向思维的方式来进行创新寻找每个要素可能解决方案要尽可能全面在明确问题后分析要创新对象所需要的要素分析事物缺点的本质判断缺点是否具有可利用性在实施智力激励法时要注意自由畅想延时批评以量求质综合改善限时限人在智力激励法中主持人的职责包括以平等友好的态度对待每一位与会者鼓励与会者私下交流并形成统一意见鼓励与会者相互激励引起链式反应充分诱导与会者积极思考提出大胆创新的设想对讨论的问题有比较深刻的理解以便在会议中能做出启示和诱导创新能力培养中的缺点举例法包括会议法用户调查法特征举例法成对列举法对照比较法希望点列举法收集希望点的方法包括书面搜集法会议法问卷调查法访问谈话法相关分析法麻木型思维障碍的表现是对生活工作中的问题习以为常精力不集中思想不活跃行动不敏捷不能抓住机遇不会主动寻找困难迎接挑战不能实现创新奥斯本检核表法的九组提问包括能否他用能否调整应做什么应如何做能否替代关于逆向转换法下列说法正确的是首先要探寻事物可以利用的缺点主要是利用横向思维的方式来进行创新寻找每个要素可能解决方案要尽可能全面在明确问题后分析要创新对象所需要的要素分析事物缺点的本质判断缺点是否具有可利用性可以实现职位等级上升的职业生涯路径包括传统职业生涯路径网状职业生涯路径横向职业生涯路径双重职业生涯路径工作轮换与员工调动通过员工自我评价收集职业发展信息可以运用等方法写自传人事考核情景模拟价值观调查生活方式的描写关于职业锚下列说法正确的是是固定不变的不可能提前进行预测产生于职业生涯早期阶段能帮助工作者更好地进行职业定位是自身才干动机和价值观的体现职业生涯面谈一般是由对员工实施直接上级高层管理者员工的精神导师第三方机构咨询师人力资源管理部的职业生涯专职管理人员新员工可以通过来判定自己已经被组织接纳职位获得提升频繁地进行工作调动获得正面的绩效评价被分配更有挑战的工作参与非正式组织的活动着重向较高的管理者职位升迁的职业生涯路径设计包括传统职业生涯路径网状职业生涯路径横向职业生涯路径双重职业生涯路径多重职业生涯路径可以作为新员工判断自己是否被组织接纳的信息增加薪资流向组织内核正面的实绩评定分享组织的机密承担富有挑战性的工作属于生涯通道设计不当人生目标定位过高轮岗时间太长轮岗顺序不合理培训不足短期计划设计不周密职业选择和准备阶段组织的任务包括做好招聘选拔和安置工作组织新员工的入职培训为员工提供职业生涯发展咨询帮助员工确定长期的贡献区考察和评定新员工达成可行的心理契约表示组织愿意接纳新员工减少原有的工作量增加薪资允许分享组织的机密提拔升级邀请参与组织的业绩考试组织职业生涯管理的原则包括利益区分原则机会均等原则上级评价原则时间梯度原则发展创新原则组织职业生涯管理的目标包括实现组织可持续发展实现员工发展与组织发展的统一促进企业事业的长久发展实现员工的组织化实现员工能力和潜能的发展员工个人方面的管理重点包括対自己的工作进行恰当的自我评价辨别工作形态增进适应新工作的能力确认自我职业生涯发展路径获得充分的企业发展信息增进自我的工作能力和技术人力资源管理部门在组织职业生涯管理中的职责是对员工的日常工作直接进行评估根据工作发展设定不同的职业发展通道负责整个组织的各类职业人员的开发和管理培养能够担任特定职位开发与管理工作的专家制定企业战略并从整体表述组织职业生涯管理的内在功能职业生涯指导顾问的任务主要包括设定职业发展通道直接为员工的职业生涯发展提供咨询为组织制定和实施职业生涯管理战略负责整个组织中各类职业人员的开发和管理协助各级管理人员做好组织职业生涯管理工作组织对员工进行估计的信息渠道传统采用的就是绩效评价法其渠道包括以往的工作经历个人简历受教育情况人事记录工作日志职业生涯规划对个人的作用包括鞭策员工积极工作努力学习有助于员工抓住工作的重点引导个人发挥自身的潜能评估员工目前工作的成绩帮助个人确定职业发展目标员工职业生涯组织方法的影响因素包括组织特色人力评估经济环境心理素质工作分析通过员工自我评价收集职业发展信息可以运用等方法写自传人事考核情景模拟价值观调查生活方式的描写员工职业生涯规划设计的基本原则包括具体原则实际原则激励性原则可评量原则清晰性原则员工职业生涯目标的设计原则包括明确性可测量性时限性集中性相关性发展规划包括一定时期的发展目标反馈评价培训内容培训方法培训目标企业在制定组织的职业生涯发展规划时应当尽可能考虑传统的职业通道注重员工个人职业发展需要的满足职业通道可以跨越不同部门专业和岗位应当为女性员工创造更优先的就业与发展机会应通过由横向和纵向的工作变化来提供在职培训继而改善业绩是组织应尽的责任和义务是组织的一项重要任务明晰组织职业发展路径给员工职业发展予以帮助设置职业通路提供条件疏通职业通道职业生涯面谈一般是由对员工实施直接上级高层管理者员工的精神导师第三方机构咨询师人力资源管理部的职业生涯专职管理人员职业选择和准备阶段组织的任务包括做好招聘选拔和安置工作组织新员工的入职培训为员工提供职业生涯发展咨询帮助员工确定长期的贡献区考察和评定新员工达成可行的心理契约关于职业锚下列说法正确的是是固定不变的不可能提前进行预测产生于职业生涯早期阶段能帮助工作者更好地进行职业定位是自身才干动机和价值观的体现组织对新员工表示接纳的信号有流向组织内核为员工调整岗位提高员工的薪酬正面的绩效评定让员工接受不合意的工作员工职业生涯中期的组织管理措施包括实施工作轮换做好细致的思想工作改善工作环境和条件安排富有挑战性的工作提拔晋升职业道路通畅收集员工个人的具体资料可以采用写自传调查问卷小时日记志趣考察价值观研究为员工建立职业锚设置通道包括员工个人目标与组织需求相匹配通过对员工工作实践的考察和员工个人评价结果切实对每个员工个人职业综合把握组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析研究确定职业需求组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析研究确定职业定位员工个人目标与组织需求相结合答案解析部分答案解析是专门用于规范组织人力资源培训职能的国际标准该国际标准的关注焦点在人答案解析培训的内在风险包括培训观念的风险和培训技术风险答案解析阿什里德模式按不同的等级水平将培训活动划分为离散阶段整合阶段聚焦阶段三个阶段答案解析是专门用于规范组织人力资源培训开发职能的国际标准答案解析有效的员工培训体系可分为三个层面制度层资源层运营层答案解析指导型组织模式中企业大学成为人力资源部门的子部门人力资源部门负责企业大学的战略规划并指导教学方向答案解析培训管理体系包括企业培训制度培训政策管理人员培训职责管理培训信息反馈搜集与管理培训评估体系培训费用管理办法培训效果与职务升迁培训与绩效考核培训与薪资管理等答案解析组织保障企业培训部门的培训职能应独立于人力资源部专职培训部门可推动培训工作向纵深方向发展促使企业通过培训计划最大限度地开发人力资源答案解析员工培训开发模型可以区分为三个不同的层面制度层资源层和运营层答案解析此题考查培训与开发运行模式的内在结构问题有效的员工培训体系一般包括两大核心三个层面四大环节两大核心是基于战略的职业生涯规划三个层面即制度层资源层和运营层四大环节培训需求分析培训计划制定培训活动组织实施以及培训效果评估答案解析此题考查企业大学的组织模式问题企业大学的组织模式指导型组织模式企业大学成为人力资源部门的子部门人力资源部门负责企业大学的战略规划并指导教学方向合作型组织模式企业大学与人力资源部门是平行关系独立型组织模式企业大学对外主要是利润中心成为企业中又一个市场探测器一定程度上可以影响人力资源部门的决策战略联合型组织模式是企业大学发展的最终模式企业大学作为企业中一个独立核算部门向人力资源部门提供人才发展数据根据战略共同制定人才发展规划答案解析培训计划制订环节主要是课程设计和教学设计答案解析在指导型组织模式中企业大学成为人力资源部门的子部门答案解析是专门用于规范组织人力资源培训开发职能的国际标准该国际标准的关注焦点在人答案解析员工培训开发模型可以区分为三个不同的层面制度层资源层和运营层答案解析阿什里德模式按不同的等级水平将培训活动划分为离散阶段整合阶段聚焦阶段三个阶段答案解析指导型组织模式中企业大学成为人力资源部门的子部门人力资源部门负责企业大学的战略规划并指导教学方向答案解析培训管理体系包括企业培训制度培训政策管理人员培训职责管理培训信息反馈搜集与管理培训评估体系培训费用管理培训效果与职务升迁培训与绩效考核培训与薪资管理等答案解析人力资源规划是人力资源管理的基础是直接落实人力资源战略的重要环节同时它也是建立员工培训与开发体系的纲答案解析以战略为导向的企业培训与开发系统作为企业人力资源规划的重要支持系统要正确解决以下两个重要问题一是如何从数量和质量上保持企业人力资源供应与需求的动态平衡二是如何最大限度地开发企业组织中现有人力资源的潜力不断地增强企业人力资源的核心竞争力答案解析结构化的培训体系建立在以员工职业化为目标的分层分类上答案解析是专门用于规范组织人力资源培训职能的国际标准关注焦点在人答案解析三战略导向培训配套体系建设战略导向的培训制度体系建设战略导向的企业文化体系建设战略导向的后勤支撑体系建设答案解析培训计划制订环节负责课程设计和教学设计答案解析二培训与开发运行模式的特点在培训实施过程中强调以人为本答案解析四大环节培训需求分析培训计划制订培训活动组织实施以及培训效果评估答案解析阿什里德模式按不同的等级水平将培训活动划分为离散阶段整合阶段聚焦阶段答案解析指导型组织模式中企业大学成为人力资源部门的子部门人力资源部门负责企业大学的战略规划并确定教学方向答案解析合作型组织模式企业大学与人力资源部门是平行关系答案解析培训活动可以按照核心活动支持活动管理活动进行分类管理活动是通过对核心活动与支持活动的过程控制来提升培训工作效率与效果的职能管理活动答案解析教学研究部承担了变革领导者的角色答案解析企业大学依据其存在方式分为实体化存在和虚拟化存在答案解析是专门用于规范组织人力资源培训开发职能的国际标准该国际标准的关注焦点在人答案解析培训开发运行模式的四个特点在培训制度应用上变被动培训为主动学习以学习者为中心在培训实施过程中强调以人为本培训是一种身心愉悦的活动和享受在培训内容和资源体系建立上包括更广泛的培训内容在培训效果评估上更着眼于培训实施的经济效益答案解析阿什里德模式按不同的等级水平将培训活动划分为离散阶段整合阶段聚焦阶段三个阶段答案解析指导型组织模式中企业大学成为人力资源部门的子部门人力资源部门负责企业大学的战略规划并指导教学方向答案解析影响培训成果转化的因素中基于组织层面的分析有两个影响因素学习型组织和知识管理答案解析第二阶段随着企业发展和外部竞争的加剧企业进入了消费性学习阶段即除不正规的自发学习活动外企业开始出资选送部分员工到企业外的教育部门进修答案解析中介属性是指学习是满足人特定需要的中介方式终身学习是个人提高职业技能获取职业成功提供生活质量的手段而不是目的答案解析第五阶段学习与工作实现了融合答案解析此题考查学习型组织的特征问题学习型组织具有以下特征愿景驱动型的组织由多个创造型团队组成的组织自主管理的扁平型组织组织的边界将被重新界定注重员工家庭生活与职业发展的平衡领导者扮演新的角色善于不断学习的组织具有创造能量的组织答案解析此题考查学习型组织在不同层面的功能问题由于组织学习是在个人团体组织社会四个层次上进行因此其功能也可以从这四个层次加以说明从个人的层面来看学习型组织要为个人创造不断学习的机会促进组织中员工之间探讨和对话氛围从团体层面来看学习型组织有利于鼓励员工共同合作增强团队的凝聚力从组织层面来看学习型组织有助于建立学习及学习共享系统并促使成员迈向共同远景从社会层面来看学习型组织促进了组织与环境相适应有助于企业为社会尽到应尽的社会责任为广大人民群众服务给人民带来福音答案解析此题考查受训者培训转化的四个层面排序问题第一个层面是依样画瓢第二个层面是举一反三第三个层面是融会贯通第四个层面是自我管理答案解析第点对变化的调整能力应变是否及时这是组织学习力中最后也是最具实质性的环节答案解析第一个层面是依样画瓢培训转化的效果取决于实际工作环境与培训时环境特点的相似性大小答案解析表管理者对培训的支持程度通过重新安排工作日程让员工安心参加培训属于鼓励低支持答案解析此题考查培训文化建立的发展阶段萌芽阶段培训管理部门属于人力资源管理部门的一个组成部分答案解析此题考查学习型组织的特征在学习型组织中团队是最基本最有创造力的单位答案解析此题考查培训成果转化培训成果转化第一个层面是依样画瓢第二个层面是举一反三第三个层面是融会贯通第四个层面是自我管理答案解析此题考查管理者对培训的支持水平最高水平的培训支持是在培训中担任教导者答案解析此题考查学习型组织的功能从组织层面来看学习型组织有助于建立学习及学习共享系统促使成员迈向共同愿景答案解析此题考查影响组织学习力的要素调节能力是组织学习力的行动环节答案解析此题考查管理者对培训的支持水平最高水平的培训支持是在培训中任教答案解析此题考查培训文化的发展过程发展阶段培训管理者既是组织战略的促进者又是培训的实施者答案解析此题考查学习型组织的特征在学习型组织中实现共同愿景是全体员工的共同目标更是他们行动的导向这一共同愿景来源于员工的个人愿景而又高于个人愿景它使不同个性的人凝聚在一起朝着组织共同的目标前进故应选答案解析此题考查培训转化的四个层面第一个层面是依样画瓢培训转化的效果取决于实际工作环境与培训时环境特点的相似性大小比如情景模拟培训在这个层面的转移程度就大答案解析本题考察培训成果转化的四个层面问题理由为在培训成果转化的四个层面中第一个层面是依样画瓢式受训者的工作内容和环境条件与培训期间完全相同时才能将培训学习成果有效迁移第二个层面是举一反三受训者理解了培训成果转化的基本方法掌握培训目标中要求的最重要的特征和一般原则同时也明确这些原则的适用范围第三个层面是融会贯通受训者在实际工作中遇到的问题或状况完全不同于培训过程中出现的情况时也能回忆起培训中的学习成果建立其所学知识能力与现实应用之间的联系并恰当地应用所学知识和技能第四个层面是自我管理受训者能积极主动地应用所学的知识技能解决实际工作中的问题而且能思考培训内容在实际工作中的应用答案解析在学习型组织中领导者是设计师仆人和教练答案解析此题考核培训文化的发展过程在培训文化发展的萌芽阶段应以组织需求为先导作为原则答案解析此题考查影响组织学习力的要素调节能力是组织学习力的行动环节答案解析工作学习化是把工作看成是学习过程特别是对那些从未做过的工作结合工作过程通过自我批评信息反馈和相互交流达到学习的目的答案解析管理者对培训的高支持作为培训指导者参与培训计划督促最大限度转移答案解析学习型组织的边界建立在组织与外部要素互动关系的基础上答案解析学习型组织要求组织对外界的变化甚至微小的变化都能做出正确和迅速的反应所以因此分权成为重要的原则学习型组织大大精简机构取消中间层充分授权实现自主管理从而形成以多个自主管理型团体为基础以基层为主的扁平型组织结构答案解析学习型组织要求组织对外界的变化甚至微小的变化都能做出正确和迅速的反应所以分权成为重要的原则决策权将尽可能延伸到组织的最基层答案解析培训转化的效果取决于实际工作环境与培训时环境特点的相似性大小比如情境模拟培训在依样画瓢在这个层面的转移程度就大答案解析第一个层面是依样画瓢受训者的工作内容和环境条件与培训师的情况完全相同时才能将培训学习成果迁移答案解析中介属性是指学习是满足人特定需要的中介方式终身学习是个人提高职业技能获取职业成功提供生活质量的手段而不是目的答案解析培训成果转化第一个层面是依样画瓢第二个层面是举一反三第三个层面是融会贯通第四个层面是自我管理答案解析习惯性思维障碍又称思维定式是指随着人的知识经验的积累形成了一定习惯的思考问题解决问题的方式答案解析萌芽阶段培训管理部门属于人力资源管理部门的一个组成部分答案解析发展阶段培训管理者既是组织战略的促进者又是培训的实施者答案解析成熟阶段培训管理者是培训战略的促进者答案解析学习型组织的特征愿景驱动型的组织组织由多个创造型团队组成自主管理的扁平型组织组织的边界将被重新界定边界更具有渗透性和灵活性注重员工家庭生活与职业发展的平衡领导者扮演新的角色善于不断学习的组织具有创造能量的组织强调把学习转化为创造力答案解析从团体层面来看学习型组织有利于鼓励员工共同合作增强团队的凝聚力答案解析工作学习化是把工作看成是学习过程特别是对那些从未做过的工作结合工作过程通过自我批评信息反馈和相互交流达到学习的目的答案解析美国麻省理工学院教授彼得圣吉在第五项修炼中提出了构建学习型组织的五项内容答案解析第点对变化的调整能力应变是否及时这是组织学习能力中最后也是最具实质性的环节答案解析调节能力是组织学习力的行动环节答案解析培训成果转化是指将培训中所学到的知识技能和行为等内容应用到实际工作中去的整个过程答案解析第五阶段学习与工作实现了融合答案解析第一个层面是依样画瓢培训转换的效果取决于实际工作环境与培训时环境特点的相似性大小比如情景模拟培训在这个层面的转移程度就大答案解析第一层是依样画瓢培训转化的效果取决于实际工作环境与培训时环境特点的相似性大小答案解析培训结果转化的组织层级的影响因素学习型组织知识管理答案解析转化氛围是指受训者对各种各样能够促进或阻碍培训技能或行为应用的工作环境特征的感觉答案解析二构建培训成果的转化机制转化环境和条件创造子机制培训激励子机制反馈与考核子机制答案解析培训的转化应该始于培训前激发受训者的转化愿望答案解析运用激励强化理论促进培训成果转化目标设置理论期望理论需求理论答案解析表管理者对培训的支持程度重新安排工作让员工有时间参与培训属于鼓励低支持答案解析一次成功的培训总是离不开良好的沟通包括培训前的沟通培训期间的沟通培训后的沟通答案解析中介属性是指学习是满足人特定需要的中介方式终身学习是个人提高职业技能获取职业成功提高生活质量的手段而不是目的答案解析第四种学习型组织模型包括四项基本要点持续准备不断计划即兴推行行动学习答案解析从受训者角度看培训成果转化的基本形式可用四个基本层面来说明第一个层面是依样画瓢第二个层面是举一反三第三个层面是融会贯通第四个层面是自我管理答案解析竞争驱动的创新主要有以下两个方面差异化创新成本领先创新答案解析自卑型思维障碍是指在自卑心理的支配下不敢去做没有把握的事情即使是走到成功的边缘也因为害怕失败而退却答案解析主体附加法是指以某一特定的对象为主体通过置换或插入其他技术或增加新的附件而导致发明或创新的方法它又可称为内插式组合此法常适用于对产品进行不断完善改进答案解析从众型思维障碍指人们因懒于思考或不敢标新立异为天下先而盲目从众一切都随大流抑制了创新的敏感和勇气答案解析头脑风暴会议通常限定的时间是分钟到小时答案解析形态分析法是一种利用系统观念来网罗组合设想的创造发明方法答案解析直线型思维障碍是指死记硬背现成答案生搬硬套现有理论不善于从侧面反面或迂回地去思考问题答案解析横向思维法也称为侧向思维它不完全按照逻辑推理而是换一个角度进行思考答案解析辩证思维在创新中的作用包括统帅作用突破作用和提升作用答案解析此题考查常见思维障碍类型问题习惯型思维障碍又称思维定式是随着人的知识经验的积累形成了一定习惯的思考问题解决问题的方式思维定式对解决一般问题老问题是有效的但对新的问题而言往往就成了障碍直线型思维障碍是指死记硬背现成答案生搬硬套现有理论不善于从侧面反面或迂回去思考问题从众型思维障碍是指人们因懒于独立思考或不敢标新立异为天下先而盲目从众一切都随大流抑制了创新的敏感和勇气书本型思维障碍是指人们迷信书本上的理论不敢提出质疑不能纠正前人的失误从而探索新的领域答案解析此题考查联想思维的类型问题联想思维的类型如下接近联想即由于时间或空间上的接近而引起不同事物之间的联想相似联想即由于从外形或性质上的意义上的相似而引起的联想对比联想即由于事物间完全对立或存在某种差异而引起的联想如由黑联想到白由水联想到火从无联想到有从苦联想到乐从失败联想到成功从生联想到死等因果联想即由于两个事物存在因果关系而引起的联想答案解析权威型思维障碍是指迷信权威不敢怀疑权威的理论或观点一切都按照权威的意见办事这是创新思维的极大障碍答案解析在训练时要求对所遇到的问题通过发散性的想象活动将头脑中已有的表象和概念进行反复的重组改造从而产生越多越好的设想发散思维又称扩散思维辐射思维或多向思维是指人在思维过程中将思路由一点向四面八方展开从而获得众多的解题设想方案和办法的思维过程例如一根一米长的绳子有多少种用途答案解析自由畅想原则要求与会者敞开思想不受任何已知条件熟知常识和已知真理规律的束缚善于从多种角度或反面去考虑问题要坚持开放性的独立思考畅所欲言敢于提出似乎是荒唐可笑的看法答案解析此题考查发散思维发散思维是人在思维过程中将思路由一点向四面八方展开答案解析此题直线型思维障碍直线型思维障碍是指死记硬背现成答案生搬硬套现有理论不善于从侧面反面或迂回地去思考问题答案解析此题考查对比联想即由于事物间完全对立或存在某种差异而引起的联想则应选答案解析此题考查再造性想象训练再造性想象是根据外部信息的启发对自己大脑内已存入的记忆表象进行检索的思维活动答案解析此题考查智力激励法智力激励法的会议通常限定时间为分钟到小时人数以人答案解析此题考查组合技法组合技法包括主体附加法二元坐标法焦点法和形态分析法项属于分析列举型技法符合题意当选答案解析此题考查常见思维障碍自我中心型思维障碍是指人们一叶蔽目不见泰山局限在自己已有知识或成果的范围内思考问题时以自我为中心阻碍了创新思维故应选答案解析此题考查想象思维思维类型分为发散思维与收敛思维想象思维与联想思维逻辑思维与辩证思维想象思维分为无意想象有意想象再造型想象创造型想象幻想型想象其中无意想象即不受意识主体支配的想象在这种思维活动中思维主体没有特定的目的性但可以让潜意识活跃起来可能导致灵感的产生往往是创造的先导故应选答案解析此题考查组合技法其中形态分析法是一种利用系统观念来网罗组合设想的创造发明方法故应选答案解析本题考察常见思维障碍问题从众型思维障碍是指人们因懒于独立思考或不敢标新立异为天下先而盲目从众一切都随大流抑制了创新的敏感和勇气在实际生活中每个人多多少少都有从众心理很多人甚至因从众心理而陷入盲目性明明稍加独立思考就能正确决策的事偏偏跟着大家走弯路如看到周围的人都在投资股市就自己就开始盲目炒股属于从众型思维障碍没有独立思考做出决策答案解析发散思维与收敛思维的区别思维指向相反收敛思维是由四面八方指向问题的中心发散思维是由问题的中心指向四面八方作用不同答案解析无意想象即不受意识主体支配的想象答案解析收敛思维又称集中思维辐集思维求同思维或聚敛思维是一种寻求唯一答案的思维其思维方向总是指向问题的中心收敛思维在解决问题的过程中总是尽可能地利用已有的知识和经验把众多的信息和解决的可能性逐步引导到调理化的逻辑中答案解析对与会者提出的每一个设想主持人都让记录员记下并放到醒目位置鼓励与会者互相激励由别人的启发而产生新思想引起链式反应答案解析特性列举法是美国布拉斯加大学教授克劳福特发明的一种创造技法它通过对需要革新改进的对象进行观察分析尽量列举该事物各种不同的特征或属性然后确定应改善的方向及如何实施答案解析在创新技能训练中形态分析法是指先将课题分成相互独立要素再依据各要素的可能方案组合得到总方案答案解析习惯性思维障碍又称思维定式思维定式对解决一般问题老问题是有效的但对新问题而言往往就成了障碍答案解析无意想象即不受意识主体支配的想象答案解析逻辑思维在创新中的积极作用发现问题直接创新筛选设想评价成果推广应用总结提高答案解析成对列举法具体实施步骤如下列举强迫联想对所有的组合作分析筛选答案解析逆向思维法是指与人们通常考虑问题的方向相反的思考方法答案解析智力激励法又称头脑风暴法会议通常限定时间为分钟到小时答案解析二元坐标法四个步骤列出联想元素进行联想和判断从联想图中摘出有意义的联想对有意义的联想进行可行性分析答案解析习惯性思维障碍又称思维定式思维定式对解决一般问题老问题是有效的但对新的问题而言往往就成了障碍答案解析接近联想即由于时间或空间上的接近而引起不同事物之间的联想答案解析习惯性思维障碍又称思维定式对解决一般性问题老问题是有效的答案解析无意想象即不受意识主体支配的想象在这种思维活动中思维主体没有特定的目的性答案解析主体附加法常适用于对产品进行不断完善改进答案解析成对列举法是把任意选择的两个事项结合起来成对列举其特征或者把某一范围内的事物一一列举依次成对组合从中寻求创新设想答案解析智力激励法的基本原则自由畅想原则延迟批评原则以量求质原则选项错误综合改善原则限时限人原则答案解析直线型思维障碍是指死记硬背现成答案生搬硬套现有理论不善于从侧面反面或迂回地去思考问题答案解析自卑型思维障碍指在自卑心理的支配下不敢去做没有把握的事情即使是走到了成功的边缘也因为害怕失败而退缩答案解析发散思维是人在思维过程中将思路由一点向四面八方展开答案解析横向思维也称为侧向思维它不完全按照逻辑推理而是换一个角度进行思考答案解析对所遇到的问题通过发散性的想象活动将头脑中已有的表象和概念进行反复的重组改造而产生大量的设想答案解析无意想象即不受主体意识支配的想象在这种思维活动中思维主体没有特定的目的性但可以让潜意识活跃起来可能导致灵感的产生答案解析即由于事物间完全对立或存在某种差异而引起的联想答案解析再造性想象是根据外部信息的启发对自己脑内已存入的记忆表现进行检索的思维活动答案解析第一段逻辑思维在创新中的积极作用发现问题直接创新筛选设想评价成果推广应用总结提高答案解析辩证思维在创新中的作用有统帅作用突破作用和提升作用答案解析分析和综合的统一是辩证思维的重要准则答案解析设问检查法特点以提问的方式寻找发明的途径抓住事物的普遍意义不仅可用于技术上的产品幵发还可用于改善管理等范畴从不同的角度多个方面来进行设问检査灵活变换思维有利于突破条条框框答案解析奥斯本检核法类问题由现状到目的由目的到现状质量的变化组合排列量的变化借助其他模型答案解析奥斯本检核表法九组提问能否他用能否借用能否改变能否扩大能否缩小能否替代能否调整能否颠倒能否组合答案解析主体附加添加法是指以某一特定的对象为主体通过置换或插入其他技术活增加新的附件而导致的发明或创新的方法又可成为内插式组合常适于对产品作不断完善改进时使用答案解析二元坐标法个体步骤列出联想元素进行联想和判断从中摘出有意义的联想对有意义的行可行性分析答案解析由组织员工个人上级和家庭成员等对员工的职业生涯进行评价体现了组织职业管理的全面评价原则答案解析自由畅想原则要求与会者敞开思想不受任何已知条件熟知的常识和已知真理规律的束缚善于从多角度或反面去考虑问题要坚持开放性的独立思考畅所欲言敢于提出似乎是荒唐可笑的看法答案解析智力激励法的会议人数以人为宜答案解析智力激励法步骤准备阶段身热活动明确问题自由畅谈加工整理答案解析特性列举法通过对需要革新改进的对象作观察分析尽量列举该事物的各种不同的特征或属性然后确定应改善的方向及如何实施答案解析成对列举法具体实施步骤如下列举强迫联想对所有的组合作分析筛选答案解析分析列举型技法包括特性列举法缺点列举法希望点列举法成对列举法答案解析习惯性思维障碍又称思维定式是随着人的知识经验的积累形成了一定习惯的思考问题解决问题的方式答案解析职业生涯早期阶新员工和组织之间相互发现组织通过试用和新工作的挑战发现员工的才能帮助员工确立长期的贡献区即帮助员工建立和发展职业锚答案解析在本阶段职业生涯中期阶段个人事业发展基本定型或趋向定型个人特征表现明显人生情感复杂化容易引发职业生涯中期的危机答案解析此题考查职业生涯路径设计的形式问题职业路径的设计具体有以下几种形式一传统职业生涯路径是一种基于过去组织内员工的实际发展道路而制定出的一种发展模式二网状职业生涯路径是一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径设计三横向职业路径组织也常采取横向调动来使工作具有多样性按照这种思想所制定的组织职业路径就是横向技术路径四双重职业路径主要是用来解决某一领域中具有专业技能既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域答案解析横向职业生涯路径虽然没有加薪或晋升但员工可以增加自己对组织的价值也使自己获得了新生答案解析此题考查传统职业生涯路径这种模式将员工的发展限制于一个职业部门内或一个组织单位内答案解析本题考察分阶段的职业生涯管理问题职业生涯早期阶是指的是员工刚进入企业顺利经过进入组织化和社会化阶段之后个人与组织进一步加深认识与了解达到相互认同成为组织正式成员并为组织做出贡献从而获得发展的时期即个人与组织应进行相互接纳的时期答案解析此题考核职业生涯设计的路径形式主要为专业人员设计并体现在薪酬提升上的是双重职业生涯路径答案解析此题考核组织职业生涯年度评审的具体方式组织职业生涯规划年度评审一般以面谈方式为主也可以采用主管打分评定的方法答案解析接受不合意工作报酬或较低的职务等级将之视为暂时的情况相信和期待组织的许诺一定可以兑现是新员工接纳组织的又一信号答案解析网状职业生涯路径要求组织首先进行工作岗位分析以确定各个工作岗位上职业行为的需要然后将具有相同职业行为需要的岗位归为岗位族以岗位族为对象进行职业生涯设计答案解析图网状职业生涯路径示意图网状职业生涯路径处于岗位的员工有三种选择在本部门内沿着传统的职业路线发展路线前进水平移动转换到岗位上沿着部门的职业发展路线前进提升到岗位上再沿着部门的职业发展路线前进答案解析职业锚产生于早期职业生涯阶段以员工习得的工作经验为基础答案解析双重职业路径这类专业人员的职业发展不体现在岗位的升迁上而是体现在薪酬的变更上答案解析职业锚指在个人工作过程中依循个人需要动机和价值观经过不断搜索所确定的长期职业贡献区或职业定位答案解析职业生涯管理的要求首先来源于社会和环境的要求答案解析由组织员工个人上级和家庭成员等对员工的职业生涯进行评价体现了组织职业管理的全面评价原则答案解析职业生涯规划工作的开展一方面为员工指明了发展的方向另一方面也为员工发展提供了基础和条件答案解析组织职业生涯管理的任务是研究组织职业需求与员工职业发展之间的关系及其相互作用答案解析组织职业生涯管理受个人因素组织因素及环境因素等多方面的影响是一个涉及内容非常广泛的系统工程答案解析最高领导者与人力资源管理部门经理职业生涯委员会一起设计并实施职业生涯的开发体系和制度该体系应该反映组织的目标和文化答案解析员工职业生涯发展的一个重要标志是能培养出一个优秀的直接下级答案解析组织职业生涯管理角色的定位一般情况下同级能为员工提出最为平等的评价和建议但由于组织管理体制的影响其角色和作用往往容易被忽视答案解析职业生涯规划的影响因素主要包括四方面员工的自我评价企业对员工的评价向员工传递职业机会对员工进行职业指导答案解析职业指导是在制定职业生涯规划过程中综合了各个阶段内容的一种活动答案解析职业生涯规划对企业的作用满足企业未来人才的需要使企业能够留住优秀人才有效地开发企业人力资源答案解析从助理工程师到工程师再到高级工程师属于专业技术型职业生涯发展答案解析通过员工自我评价收集信息可运用以下六种方法写自传志向和兴趣调查价值观调查小时日记与两个重要人物面谈生活方式的描写答案解析组织发展信息可以从下面几个方面来收集人力资源管理的活动公司奖励升迁制度答案解析员工职业生涯规划设计的基本原则清晰性原则挑战性原则变动性原则一致性原则激励性原则合作性原则全程原则具体原则实际原则可评量原则答案解析年度评审是周期性地对组织实施的职业生涯规划与管理进行盘点答案解析组织通过职业生涯年度评审达到以下目的使员工发现自己的缺点并促使其改正满足员工想要知道别人怎样看待他的工作的正常愿望使员工能够无拘无束地讲述自己的才干自己所遇到的困难及愿望消除组织内可能存在的误解等答案解析传统职业生涯路径是一种基于过去组织内员工的实际发展道路而制定出的一种发展模式答案解析横向职业路径虽然没有加薪或晋升但员工可以增加自己对组织的价值也使其自己获得了新生答案解析职业生涯规划表是组织对于员工实施职业生涯规划与管理的主要方法之一答案解析职业生涯规划年度评审的具体方式为谈话方式答案解析企业在为员工提供职业生涯发展通道时还应注意以下问题基于组织前途建立员工的职业发展远景明晰组织职业生涯发展的路径注重工作与职业的弹性化答案解析在本阶段职业生涯中期阶段个人事业发展基本定型或趋于定型个人特征表现明显人生情感复杂化容易引发职业生涯中期危机答案解析职业锚指个人工作过程中依循个人需要动机和价值观经过不断搜索所确定的长期职业贡献区或职业定位答案解析职业锚的基本功能具体表现为识别个人的职业抱负模式和职业成功标准促进雇员预期心理契约的发展有利于个人与组织稳固地相互接纳增强个人职业技能和工作经验提高工作效率和劳动生产率职业锚可为雇员中后期职业生涯发展奠定基础答案解析职业生涯早期阶是指的是员工刚进入企业顺利经过进入组织和社会化阶段之后个人与组织进一步加深认识与了解达到相互认同成为组织正式成员并为组织做出贡献从而获得发展的时期即个人与组织应进行相互接纳的时期答案解析接受不合意工作报酬或较低的职务等级将之视为暂时的情况相信和期待组织的许诺一定可以兑现是新员工接纳组织的又一信号答案解析职业生涯中期既是个人职业发展的黄金时期又是职业发展的危机期答案解析员工职业生涯后期的组织管理一做好细致的思想工作二做好退休后的计划与安排三做好退休之际的职业工作衔接答案解析组织对职业锚的开发一分配给员工以挑战性工作为其提供建立职业锚的机会二帮助和指导员工寻觅职业锚三为员工建立职业锚设置通道答案解析应当依照既定计划方案落实兑现或者使员工尽快到达职业锚目标岗位或者委以重任或者适时升迁以使员工顺畅地建立起自己职业工作的长期贡献区答案解析企业员工培训开发体系是由员工培训开发管理体系员工培训开发课程体系以及员工培训开发实施体系三个子体系组成的答案解析有效的战略导向的企业员工培训开发体系一般包括三个层面即员工培训开发模型可以区分为三个不同的层面制度层资源层和运营层答案解析企业培训开发体系的一般构成有培训管理体系培训课程体系和培训实施体系答案解析此题考查培训与开发运行模式的内在结构有效的员工培训体系一般包括两大核心三个层面四大环节两大核心是基于战略的职业生涯规划三个层面即员工培训模型可以区分为三个不同的层面制度层资源层和运营层四大环节描述了企业员工培训机构组织一次完整的培训活动所必须经过的一些列程序步骤培训需求分析培训计划制定主要是课程设计和教学设计培训活动组织实施以及培训效果评估答案解析此题考查培训效果与效率诉求下的培训活动分解问题一个企业大多数情况下要经历一个从无到有从小到大从弱到强的过程而随着企业的不断发展对培训的需求也越来越强烈一般来讲企业管理者对于培训效果的要求会直接产生对培训内部组织扩张的诉求同时对于培训效率的要求则会直接考虑培训内部组织的模式对于创业初期的企业这时的培训需求应该是相对强烈的但绝对规模仍然不够还不足以开展企业内部教学活动中小型企业的培训工作量开始大幅度增加往往是在人力资源部门设置培训专职岗位来开展培训工作此时培训活动更多地聚焦在教学层面上对于大型企业来说培训工作已经成为日常工作中的规模化工作答案解析企业培训开发体系即是指在企业内部建立的一个系统的与企业发展以及人力资源管理相配套的培训管理体系培训课程体系以及培训实施体系答案解析战略导向培训与开发系统的特征从企业的战略目标出发满足组织发展的潜在需要以人力资源规划为指导应对企业面临的不同环境注重关键岗位人员稀缺人才的培训发展问题满足培训需求多样化层次化的要求避免培训的短视效应为企业的长远发展打好基础培训效果的评价反馈作为承上启下的关键环节发挥着重要作用答案解析企业员工培训管理体系包括企业培训的组织体系培训激励体系培训制度体系培训经费管理体系答案解析实现培训开发战略的保障措施一文化保障二制度保障三组织保障四人员保障五风险防范六效果保障答案解析三个层面即员工培训模型可以区分为三个不同的层面制度层资源层和运营层答案解析培训与开发运行模式的特点在培训制度应用上注重激发员工的学习动机变被动培训为主动学习在培训实施过程中强调以人为本在培训内容和资源体系建立上突破了工业时代岗位技能培训的范围更加重视提高人的胜任能力在培训效果测评上更着眼于培训实施的经济效益答案解析培训与开发的传统模式有咨询型模式和持续发展型模式答案解析企业大学的组织模式指导型组织模式合作型组织模式独立型组织模式战略联合型组织模式答案解析企业管理者对于培训效果的要求会直接产生对培训内部组织扩张的诉求同时对于培训效率的要求则会直接考虑培训内部组织的模式对于创业初期的企业这时的培训需求应该是相对强烈的但绝对规模仍然不够还不足以开展企业内部教学活动中小型企业的培训工作量开始大幅度增加往往是在人力资源部门设置培训专职岗位来开展培训工作此时培训活动更多地聚焦在教学层面上对于大型企业来说培训工作已经成为日常工作中的规模化工作答案解析构建企业大学应符合的要求企业性战略性集成性自主性针对性答案解析企业员工培训开发体系是由员工培训开发管理体系员工培训开发课程体系以及员工培训开发实施体系三个子系统组成答案解析有效的员工培训体系一般包括两大核心三个层面四大环节三个层面即员工培训开发模型可以区分为三个不同的层面制度层资源层和运营层答案解析一培训开发的传统模式咨询型模式持续发展型模式二培训开发的新模式系统型模式阿什里德模式三企业大学的组织模式指导型组织模式合作型组织模式独立型组织模式战略联合型组织模式答案解析阿什里德模式的三个阶段离散阶段教育培训与发展在组织中处于次要地位存在培训与组织目标无关联浪费时间等情况整合阶段培训与发展的组织化大大提高培训开始与人力资源需求相结合培训与评价成一体等聚焦阶段培训与发展成为组织的内在机能达到聚焦阶段的组织被称为学习型组织答案解析注意区分一个最佳培训模式除应包括传统培训模式中的核心因素还应包括以下五项内容为培训人员提供一个机构完整规则齐全的框架确保有效评价系统的循环运行强调量化目标的重要性培训功能之一就是将不同需求整合不同组织的培训水平不同需要采取的方法也不同从事培训周期性的各项活动时注意三个要点在任何情况下都需要培育组织的培训文化培训者应积极寻求开发部门经理的责任感和反应力培训者应明确培训应为企业发展战略做好哪些贡献而不是依赖组织予以明确答案解析人的终身学习具有个体属性社会属性中介属性和发展属性答案解析约翰瑞定提出的第四种学习型组织模型的基本要点是持续准备不断计划即兴推行行动学习答案解析构建学习型组织的内容包括自我超越改善心智模式建立共同愿景团队学习系统思考答案解析培训能力通过三个方面得到体现学习能力培训动机和自我效能答案解析此题考查培训文化发展阶段的区分指标问题要区分培训文化的三个发展阶段可考察以下几个指标培训的计划性培训的参与性培训的内容和形式培训资源的利用程度培训基础管理平台的完善培训与企业战略之间的关系答案解析此题考查组织持续学习文化的因素问题组织持续学习文化的六种因素企业竞争气氛企业期望高水平的工作绩效上级支持将员工的能力和个人意愿相结合进行工作分派绩效评估将报酬与胜任力相联系提供更新机会同事支持工作创新工作中经常要考虑解决问题的不同方法工作竞争为了培养和锻炼全面的管理层企业实行了岗位轮换制度答案解析判断培训文化从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志是企业是否真正深化了对于现代学习培训的正确理解与认识企业是否真正制定了自己行之有效的培训规划与实施计划企业是否真正确立与需求相匹配的阶梯化培训课程体系答案解析人的终身学习具有个体属性社会属性中介属性和发展属性答案解析此题考查组织学习力调节能力是组织学习力的行动环节预警能力是组织学习力首要的视觉和触觉环节组织学习力就是组织作为一个整体对内外信息的认知和反应能力答案解析此题考查培训文化的功能培训文化的功能包括衡量培训工作完整与否体现培训工作在组织中的重要性检验培训的发展水平明确培训的资源状况提高员工的参与意识审查培训与组织目标员工具体需求的相关性体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度明确组织的文化及文化的发展需求并加以传播和建设明确培训工作存在的问题以及解决问题的方法当选为干扰项不选答案解析此题考查学习型组织的特征在学习型组织中领导者是设计师仆人和教练答案解析此题考查培训成果转化应用所学技能的机会是指向受训者提供的或由他们主动寻求的应用培训中新学到的知识技能和行为方式的情况执行机会受工作环境受训者学习动机和学习主动性的影响答案解析此题考查管理者对培训的支持程度在培训中任教作为培训指导者参与培训计划督促最大限度转化属于管理者对培训的高支持水平答案解析受训者的特征包括培训动机文化水平及基本技能答案解析一般而言判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志是企业是否真正深化了对于现代学习培训的正确理解与认识企业是否真正制定了自己行之有效的培训规划与实施计划企业是否真正确立了与需求相匹配的阶梯化培训课程体系答案解析领导者是设计师他的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程不仅要设计组织的结构和组织的政策策略更重要的是要设计组织发展的基本理念领导者的仆人角色表现为他对实现目标的使命感领导者作为教练的任务是界定真实情况协助下属对真实情况进行正确深刻的把握提高他们分析问题解决问题的能力以促进每一个人的学习答案解析学习型组织的学习是在个人团体组织社会四个层次上进行因此其功能也可以从这四个层次加以说明第四版教材组织学习变为学习型组织的学习答案解析表管理者高支持作为培训指导者参与培训计划督促最大限度地转移与受训者共同制定转化目标提出待解决的项目或课程提供必要的各种资源明确进度要求与受训者讨论培训成果应用情况对成功应用加以弘扬对失误加以引导解决提供工作中的现有机会让受训者应用新知识和新技能答案解析培训文化有以下一些功能衡量培训工作的完整与否体现培训工作在组织中的重要性检验培训的发展水平明确培训资源的状况提高员工积极参与的意识审查培训与组织目标员工具体需求的相关性体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度明确组织文化及文化的发展需求并加以传播和建设明确培训工作存在的问题以及解决问题的方法答案解析判断培训文化从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志是企业是否真正拥有了对于现代培训的理解与认识企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划企业是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系答案解析在学习型组织中领导者是设计师仆人和教练答案解析由于组织学习是在个人团体组织社会四个层次上进行因此其功能也可以从这四个层次加以说明答案解析构建学习型组织的内容包括自我超越改善心智模式建立共同愿景团队学习系统思考答案解析预警能力是组织学习力首要的视觉和触觉环节认知能力是组织学习力的重要环节信息从个人掌握到组织掌握需要有一定的时间延迟并且为达成对信息认知的完善与统一还需耗费一定的精力去沟通在第一时间掌握信息是为了在第一时间作出正确反应提高信息的传递速度是提高组织学习力的一个关键调节能力是组织学习力的行动环节组织学习力就是组织作为一个整体对内外信息的认知和反应能力答案解析约翰瑞定提出的第四种学习型组织模型的基本要点包括持续准备不断计划即兴推行行动学习答案解析表组织持续学习文化的六种因素上级支持工作分派根据员工的能力和个人意愿相结合绩效评估将报酬与胜任力相联系答案解析培训能力通过受训者的学习能力学习培训动机和自我效能等三个方面得到体现答案解析二基于工作环境层面的分析工作环境对培训成果转化的影响组织转化氛围感知的测量实践机会测量答案解析二构建培训成果的转化机制转化环境和条件创造子机制培训激励子机制反馈与考核子机制答案解析反馈与考核子机制制定明确的行动计划使用绩效辅助物建立培训后员工交流联系网络答案解析受训者的特征包括培训动机文化水平和基本技能答案解析应用所学技能的机会受工作环境受训者学习动机和学习主动性的影响答案解析影响组织学习力的要素具体体现在以下四个环节对未来的警觉程度洞察是否准确对事物的认知程度掌握认知能力对信息的传递速度沟通是否畅通对变化的调整能力应变是否及时答案解析组织学习力反映了组织作为一个整体对内外信息的认知和反应能力预警能力是组织学习力的首要视觉和触觉环节认知能力是组织学习力的重要环节调整能力是最具实质性的环节是组织学习力的行动环节答案解析逻辑思维在创新中的局限性常规性严密性稳定性答案解析智力激励法的参加人人数会议人数以人为宜选结构人员的专业构成要合理应保证大多数与会者都是对议题熟悉的行家但并非局限于同一专业而是应注意全面多样的知识结构另外也要杂以少数外行以便突破专业思考的约束选水准同一次激励会具体参加者应尽可能注意到等级的同一性即知识水准职务资历级别等大致相近不选核心尽量选择一些对问题有实践经验的人这对提高会议的效果有益国外企业在运用此法时常选拔几名在提出设想方面才能出众的人才以他们为会议的核心再视情况配备其他人员选答案解析想象思维中的有意想象包括再造型想象创造型想象和幻想型想象答案解析收集希望点的方法包括书面搜集法会议法访问谈话法答案解析此题考查逻辑思维在创新中的积极作用问题逻辑思维在创新中的积极作用发现问题直接创新筛选设想评价成果推广应用总结提高辩证思维在创新中的作用统帅作用突破作用提升作用答案解析此题考查创新技法的分类问题创新方法包括一设问检查法一奥斯本检核表法二法三和田十二法二组合技法一主体附加法二二元坐标法三焦点法四形态分析法三逆向转化型技法答案解析心理状态如果处于消极压抑甚至悲观沮丧的状况那就很难进入良好的想象思维答案解析辩证思维在创新中的作用如下统帅作用突破作用提升作用答案解析焦点法以预定事物为中心焦点依次与罗列的各元素一一组合构成联想点可以是发散式结构也可以是集中式组合具体步骤选择焦点列举与焦点无关的事物或技术强行将中心圆与周围的小圆圈连接得到多种组合方案充分想象对每种组合提出创造性设想评价所有的设想方案筛选出新颖实用的最佳方案答案解析此题考查奥斯本检核表法奥斯本检核表法六类问题九组提问能否他用能否借用能否改变能否扩大能否缩小能否替代能否调整能否颠倒能否组合答案解析此题考查逆向转换法逆向转换法实施步骤探寻事物可以利用的缺点透过现象认清缺点本质判断缺点是否具有可利用性为下一步寻找利用的途径和方法提供科学依据的重要环节根据所揭示的基本原理或对现象本身特性等的认识研究利用或驾驭缺点的方法答案解析此题考查发散性思维主要有逆向思维法横向思维法和颠倒思维法答案解析此题考查奥斯本检核表法共有类还有类是质量的变化答案解析此题考查设问检查法具体包括奥斯本检核表法法及和田十二法答案解析本题考察在智力激励法中对主持人的要求问题在智力激励法中对主持人的要求是主持人的职责包括以平等态度参加会议友好地对待每一个与会者促使会议形成融洽气氛及时制止违反会议原则的现象创造一种自由畅想的局面充分诱导与会者积极思考提出大胆的独特的设想目标统一讨论要围绕中心议题发言集中不允许私下谈话对与会者提出的每一个设想主持人都让记录员记录并放到醒目位置鼓励与会者相互激励由别人的启发而产生新思想引起链式反应对问题必须有比较明确深刻的理解以便在会议中能进行启示和诱导答案解析本题考察创新方法种类问题创新方法中组合技法包括主体附加法二元坐标法焦点法和形态分析法属于设问检查法特性举例法属于分析列举型技法智力激励法也不属于组合技法答案解析创新能力在创新过程创新活动中主要是提出问题解决问题这两种能力的合成提出问题又叫形成问题它是发现问题寻找资料弄清问题的过程解决问题是面对问题尚无现成的方法可用时把问题的初始状态向目标状态转化直至实现目标的全过程答案解析一般来说发散思维与收敛思维不应单独使用应在发散思维的基础上运用收敛思维创造性想象是在已有记忆表象的基础上展开的但并不限于已有记忆表象的水平而是通过对已有记忆表象的加工改造重组的思维操作活动产生出新的形象答案解析设问检查法对于群众性的合理化建议活动技术上的小发明小革新是非常合适的也可以与智力激励法等其他技法联合运用如果要解决的问题较大借助本技法也可使问题明确化答案解析逻辑思维训练的方法严格遵循逻辑法则结合案例深思熟虑熟能生巧举一反三答案解析缺点列举法包括会议法用户调查法对照比较法答案解析每个人多多少少都有从众思维收敛思维又称集中思维求同思维或聚敛思维是一种寻求唯一答案的思维发散思维又称扩散思维或多向思维是指人在思维过程中将思维由一点向四面八方展开从而获得众多的解题设想方案和办法的思维过程如果需要对解决一个问题提出多个方案需要使用发散思维答案解析设问法包含一奥斯本检核表法二法三和田十二法答案解析权威型思维障碍是指迷信权威不敢怀疑权威的理论或观点一切都按照权威的意见办事这是创新思维的极大障碍从众型思维障碍是指人们因懒于独立思考或不敢标新立异为天下先而盲目从众一切都随大流抑制了创新的敏感和勇气书本型思维障碍是指人们迷信书本上的理论不敢提出质疑不能纠正前人的失误不去探索新的领域答案解析创新能力在创新过程创新活动中主要是提出问题解决问题这两种能力的合成提出问题又叫形成问题它是发现问题寻找资料弄清问题的过程答案解析习惯性思维又称思维定式是指随着人的知识经验的积累形成了一定习惯的思考问题解决问题的方式自我中心型思维是指人们一叶障目不见泰山局限在自己已有知识或成果的范围内思考问题时以自我为中心阻碍了创新思维答案解析主体附加法步骤有目的地选定一个主体运用缺点列举法全面分析主体的缺点运用希望点列举法对主体提出种种希望考虑能否在不变或略变主体的前提下通过增加附属物以克服或弥补主体的缺陷考虑能否利用或借助主体的某种功能附加一种别的东西使其发挥作用答案解析权威型思维障碍是指迷信权威不敢怀疑权威的理论或观点一切都按照权威的意见办事从众型思维障碍是指人们因懒于独立思考或不敢标新立异为天下先而盲目从众一切都随大流抑制了创新的敏感和勇气答案解析逻辑思维在创新中的局限性常规性逻辑思维的起点或依托是已有的知识和经验难以超越常规严密性方法周密过程固定如果已有的知识本身有失误经验有偏差越严密思维结果就越不正确稳定性逻辑思维的结果虽然符合逻辑但不一定完全符合客观事实即使不符合客观事实由于它的稳定性仅用逻辑思维是难以打破的就有可能成为创新思维的禁锢答案解析自由畅想原则是智力激励法的基本原则之一应选智力激励法的会议通常设定时间为分钟到小时不选设问检查法对于群众性的合理化建议活动以及技术上的小发明小革新是非常适合的也可以与智力激励法等其他技法联合运用应选设问检查法使问题具体化以缩小需要探索和创新的范围不选答案解析习惯性思维障碍对解决一般问题老问题是有效的权威型思维障碍指迷信权威不敢怀疑权威的理论或观点一切都按照权威的意见办事从众型思维障碍是指人们懒于独立思考或不敢标新立异为天下先而盲目从众一切随大流书本型思维障碍指人们迷信书本上的理论不敢提出质疑不能纠正前人的失误答案解析逻辑思维在创新中的作用包括发现问题直接创新筛选设想评价成果推广应用总结提高答案解析智力激励法的基本原则自由畅想延迟批评以量求质综合改善限时限人答案解析创新能力在创新过程创新活动中主要由提出问题解决问题这两种能力的构成答案解析习惯性思维又称思维定式思维定式是随着人的知识经验的积累形成了一定习惯的思考问题解决问题的方式自我中心型思维是指人们一叶障目不见泰山局限在自己已有知识或成果的范围内思考问题时以自我为中心阻碍了创新思维答案解析发散性思维主要有逆向思维法横向思维法和颠倒思维法答案解析联想思维与想象思维的共同点它们都可以呈现为非逻辑形式它们都属于形象思维的范畴都可以借助于形象展开二者可以互为起点也就是说想象思维可以在联想到的事物周围展开同时联想思维也可以在想象到的事物周围展开答案解析发散思维与收敛思维不应单独使用应在发散思维的基础上运用收敛思维想象思维训练包括一般训练和强化训练创造性想象是在已有记忆表象的基础上展开的但并不限于已有记忆表象水平而是通过对已有记忆表象的加工改造重组的思维操作活动产生出新的形象再造性想象训练可以限制时间以达到迅速熟练的效果联想思维可以在日常生活中培养也可以在教师的指导下进行强化训练答案解析辩证思维在创新中的作用如下统帅作用突破作用提升作用答案解析逻辑思维训练严格遵循逻辑法则结合案例深思熟虑熟能生巧举一反三答案解析设问检查法对于群众性的合理化建议活动技术上的小发明小革新是非常合适的也可以与智力激励法等其他技法联合运用如果要解决的问题较大借助本技法也可使问题明确化答案解析设问检查法具体包括奥斯本检核表法法及和田十二法答案解析逆向转换法实施步骤探寻事物可以利用的缺点透过现象认清缺点本质判断缺点是否具有可利用性为下一步寻找利用的途径和方法提供科学依据的重要环节根据所揭示的基本原理或对现象本身特性等的认识研究利用或驾驭缺点的方法答案解析智力激励法的基本原则自由畅想延迟批评以量求质综合改善限时限人答案解析在智力激励法中对主持人的要求是以平等态度参加会议友好地对待每一位与会者促使会议形成融洽气氛及时制止违反会议原则的现象创造一种自由畅想的局面充分诱导与会者积极思考提出大胆的独特的设想目标统一讨论要围绕中心议题发言集中不允许私下谈话对与会者提出的每一个设想主持人都让记录员记录并放到醒目位置鼓励与会者相互激励由别人的启发而产生新思想免费搭车引起链式反应对讨论的问题必须有比较明确深刻的理解以便在会议中能做出启示诱导答案解析缺点举例法包括会议法用户调查法对照比较法答案解析收集希望点的方法包括书面搜集法会议法访问谈话法答案解析麻木型思维障碍是指人们对生活工作中的问题习以为常精力不集中思维不活跃行动不敏捷不能抓住机遇更不会主动寻找困难迎接挑战也就不能实现创新答案解析九组提问主要包括能否他用能否借用能否改变能否扩大能否缩小能否替代能否调整能否颠倒能否组合答案解析逆向转换法主要以逆向思维的方式进行创新在经济管理中常用的主要是缺点逆用法即利用事物的缺点化弊为利进行创新的方法其实施步骤依次为探寻事物可以利用的缺点透过现象认清缺点的本质根据所揭示的现象背后的基本原理或对现象本身特性的认识研究利用或驾驭缺点的方法答案解析传统职业生涯路径以及由其改良的网状职业生涯路径都是基于晋升而设计的职业生涯路径答案解析收集个体的具体资料的方法写自传志趣考察价值观研究小时日记与别人面谈生活方式描述第四版教材有所变化答案解析设计职业锚以便帮助工作者更好地进行职业定位职业锚是自身的才干动机和价值观的体现职业锚产生于早期职业生涯阶段以员工习得的工作经验为基础职业锚强调个人能力动机和价值观三方面的相互作用与整合职业锚不可能提前预测也不是固定不变的答案解析此题考查职业生涯面谈实施者一般由人力资源部门的职业生涯专职管理人员或者职业规划导师负责答案解析此题考查员工职业生涯早期的组织管理组织对新员工的接纳表现有正面的实绩评定分享组织的机密流向组织内核提升增加薪资分配新工作和仪式活动答案解析传统职业生涯路径是以一种基于过去组织内员工的实际发展道路而制定出的一种发展模式网状职业生涯路径是一种建立在对各个工作岗位行为需求分析基础上的职业生涯路径的设计两种路径都被视为组织较高管理层的升迁之路故应选答案解析本题考察组织对新员工的接纳问题组织对新员工的接纳正面的实绩评定分享组织的机密流向组织内核提升增加薪资分配新工作第二次分配的工作不是初次分配的简单工作的重复而是承担富有挑战性的工作或者直接关系组织发展的重要工作仪式活动答案解析职业生涯通道设计不当包括与人撞车轮岗时间太长或太短轮岗顺序不合理等答案解析职业选择与职业准备阶段组织的主要任务是做好招聘挑选和配置工作组织上岗培训考察评定新员工达成一种可行的心理契约接纳和进一步整合新员工答案解析组织对新员工的接纳正面的实绩评定分享组织的机密流向组织内核提升增加薪资分配新工作仪式活动答案解析组织职业生涯管理的原则一利益整合原则二机会均等原则三协作进行原则四时间梯度原则五发展创新原则六全面评价原则答案解析组织职业生涯管理的目标一实现员工的组织化二实现员工发展与组织发展的统一三实现员工能力和潜能的发展四促进企业事业的长久发展答案解析员工个人方面的管理重点获得充分的企业发展信息辨别工作形态增进适应新工作的能力対自己的工作进行恰当的自我评价参与发展训练方案以提升自我促进自我启发通过企业的协助确认自我职业生涯发展路径增进自我的工作能力和技术促进自我成长并争取向上升迁的机会使自我的潜能更有效地被激发出来结合个人的特质进行职业生涯的选择建立职业生涯发展目标并执行职业生涯发展计划答案解析人力资源管理部门负责整个组织中的各类职业人员的开发与管理组织职业生涯管理是其工作内容的重要组成部分针对组织内部不同的人员分析其工作的特殊性制定相应的政策并根据工作发展的需要设立特殊的岗位进行特殊的培训设定不同的职业发展通道以培养能够担任特定职务的开发与管理工作的专家答案解析职业生涯指导顾问的任务主要表现在如下四个方面直接为员工的职业生涯发展提供咨询帮助各级管理人员做好组织职业生涯管理工作协助组织做好员工的晋升工作协助组织做好各部门管理人员间的薪酬平衡答案解析组织有若干种可以用来对员工进行估计的信息渠道传统采用的就是绩效评价法其渠道包括人事记录受教育情况和以往的工作经历等答案解析职业生涯规划对个人有下面一些作用帮助个人确定职业发展目标鞭策员工积极工作努力学习有助于员工抓住工作的重点引导个人发挥自身的潜能评估员工目前工作的成绩答案解析组织方法的影响因素包括组织特色人力评估工作分析人力资源管理人际关系等答案解析通过员工自我评价收集信息可运用以下六种方法写自传志向和兴趣调查价值观调查小时日记与两个重要人物面谈生活方式的描写答案解析员工职业生涯规划设计的基本原则清晰性原则挑战性原则变动性原则一致性原则激励性原则合作性原则全程原则具体原则实际原则可评量原则答案解析员工职业生涯目标的设计原则包括目标的明确性原则目标的可测量性原则目标的时限性原则目标的时限性原则目标的集中性原则目标的相关性原则答案解析制定发展规划发展规划包括一定时期的发展目标培训内容培训方法等答案解析制定组织的职业生涯应注意的问题为员工考虑新的或非传统的职业道路提供自我评价的机会应该使跨越不同部门专业岗位的职业通道得到拓展为所有员工提供均等就业与发展机会注意员工个人发展需要的满足通过横向和纵向的工作变化来提供在职培训继而改善业绩确定培训和发展需要的方法答案解析提供条件设置职业通路给员工职业发展予以帮助是组织应尽的责任和义务是组织的一项重要任务答案解析职业生涯面谈实施者一般由人力资源管理部的职业生涯专职管理人员或者员工的精神导师对员工实施答案解析职业选择与职业准备阶段组织的主要任务是做好招聘挑选和配置工作组织上岗培训考察评定新员工达成一种可行的心理契约接纳和进一步整合新员工答案解析设计职业锚以便帮助工作者更好地进行职业定位职业锚是自身的才干动机和价值观的体现职业锚产生于早期职业生涯阶段以雇员习得的工作经验为基础职业锚强调个人能力动机和价值观三方面的相互作用与整合职业锚不可能提前预测也不是固定不变的答案解析组织对新员工的接纳新员工可以通过组织行为和某些事件来判明自己被接纳的情况正面的实绩评定分享组织的机密流向组织内核提升增加薪资分配新工作仪式活动答案解析员工职业生涯中期的组织管理措施包括一提拔晋升职业道路畅通二安排富有挑战性的工作和新的工作任务或者安排探索性的职业工作三实施工作轮换四继续教育和培训五赋予员工以良师益友角色提供适宜的职业机会六改善工作环境和条件增加报酬福利七实施灵活机动的多形式的处理方案答案解析收集员工个人的具体资料可以采用多种方式方法如本节第二单元中提及过的六种方法即写自传志趣考察价值观研究小时日记与别人面谈和生活方式描述等答案解析为员工建立职业锚设置通道通过对员工工作实践的考察和员工个人评价结果切实对每个员工个人职业综合把握组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析研究确定职业需求员工个人目标与组织需求相匹配