一级人力资源师专业技能一级第三章：培训与开发含解析.docx

一级人力资源师专业技能一级第三章培训与开发含解析一简答题简述企业培训开发体系的一般构成简述员工培训与开发体系的构建方式简述战略导向培训配套体系建设的内容简述实现培训开发战略的保障措施简要说明培训与开发运作模式的内在结构简述培训与开发组织运行模式的设计简述企业大学的构建要求简要说明企业大学的组织架构企业大学的创办定位有哪些请简述员工培训开发战略实施的保障措施简述员工培训开发战略实施的保障措施简述培训效果与效率诉求下的培训活动分解简述培训文化的含义及其功能简要说明培训文化的发展过程简述学习型组织的含义简述学习型组织的特征简述促进培训成果转化的组织学习理论分析影响培训成果转化的因素简述如何构建学习型组织简述促进培训成果转化的策略简述如何构建培训成果的转化机制常见的思维障碍有哪些请简要说明说明各种创新思维的概念和训练方法简述各种创新技法的程序步骤和方法简述联想思维与想象思维的区别职业生涯面谈一般由什么人对员工实施通过职业生涯面谈可以帮忙员工发现职业生涯规划与发展的哪些问题什么是职业锚如何通过分配员工以挑战性的工作为员工提供建立职业锚的机会简述组织职业生涯管理的目标简述组织职业生涯管理的原则简述组织的职业生涯管理的任务简述制定组织的职业生涯发展规划时需要注意的问题简述员工职业生涯规划的含义简述职业生涯规划的基本特征简述职业生涯规划的影响因素简述员工职业发展信息采集的途径和方法简述进行职业生涯规划需要哪些准备工作简述确立员工职业生涯规划目标的原则简述员工职业生涯规划设计的基本原则简述如何制定员工职业生涯规划的模式简述如何制定组织的职业生涯发展规划简述职业生涯路径的设计有哪几种形式简述如何进行职业生涯发展规划方案的设计简述组织职业生涯管理的四个阶段简述职业锚的基本概念和职业定位的类型简述如何进行员工职业生涯早期的组织管理简述如何进行员工职业生涯中期的组织管理简述如何进行员工职业生涯后期的组织管理简述从组织的角度讲如何积极进行职业锚的开发如何为员工建立职业锚设置通道简述职业发展路径设计应关注的三个问题简述职业生涯规划管理保障体系的构建与完善答案解析部分答案解析企业培训开发体系的一般构成培训管理体系企业培训制度培训政策管理人员培训职责管理培训信息反馈搜集与管理培训评估体系培训费用管理培训效果与职务升迁培训与绩效考核培训与薪资管理等培训课程体系企业文化培训课程岗前培训课程岗位培训课程营销培训课程管理培训课程财务培训课程技术培训课程知识类课程培训实施体系内培外培课堂培训现场培训拓展培训网络培训岗位轮训以及培训实施方法答案解析员工培训与开发体系的构建方式一结构化培训体系的构建结构的培训体系建立在以员工职业化为目标的分层分类上从岗位分析入手对所有岗位进行分类分析支持这些职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能分析企业的发展方向和竞争战略考虑与此相关的培训管理体系的思路观念和工作重点从科技发展角度出发分析组织流程的改造所涉及的新的技术领域工艺技术并由此确定培训课程二过程序培训体系的构建由国际标准化组织于年发布的是专门用于规范组织人力资源培训职能的国际标准该标准按照培训的四个过程设计培训体系确定培训需求确定组织的需求确定和分析个体能力要求和差距识别解决方法设计和策划培训确定培训制约条件选择培训方式制定培训计划选择培训提供者提供培训提供培训前培训中和培训后支持评价培训结果收集资料并准备评价报告答案解析战略导向培训配套体系建设的内容一战略导向的培训制度体系建设培训制度是能够直接影响与作用于培训系统及其活动中的各种法律法规制度及政策的总和为培训活动提供了一种制度性框架和依据是培训管理实施并形成良好的运行机制的基础二战略导向的企业文化体系建设是从组织战略的需要出发按照以人为本的管理思想强调员工是企业文化的主体是文化的创造者和传播者三战略导向的后勤支撑体系建设是指为了实现组织的培训战略目标保障培训管理工作的正常运转所必备的各类资源包括人力资源财务资源设备资源信息资源和技术资源答案解析实现培训开发战略的保障措施一文化保障培训文化对企业培训的保障体现在营造积极向上的学习氛围搭建内部交流学习的平台与外界建立良好的合作关系充分调动企业的培训资源二制度保障明确清晰的培训制度与政策是保证企业培训战略实施的基础企业培训政策主要包括员工培训的时间和费用安排相关制度保障三组织保障企业培训部门的培训职能应独立于人力资源部专职培训部门可推动培训与发展工作向纵深发展促使企业通过培训与发展计划最大限度地开发人力资源企业高层领导人力资源部培训部门之间合理的分工与配合是企业培训得以顺利开展的保障四人员保障要加强培训组织管理人员队伍和培训师资队伍的建设以保障培训取得最佳效果五风险防范内在风险培训观念的风险培训技术风险外在风险培训后人才流失的风险专业技术保密难度增大的风险培训收益风险六效果保障实施培训的最大成本实际上是员工因参加培训而失去的生产工作时间它和培训差旅费合计占总成本的进行成本分析的目的是希望用最少的花费得到最佳的效果答案解析培训与开发运作模式的内在结构有效的员工培训体系一般包括两大核心三个层面四大环节两大核心基于战略的职业生涯规划既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求又要切实考虑员工的职业生涯发展需求三个层面员工培训模型可以区分为三个不同的层面制度层资源层运营层四大环节培训需求分析培训计划制订培训活动组织实施培训效果评估答案解析培训与开发组织运行模式的设计一培训与开发活动的结构化设计核心活动指教学层面的活动调研课程设计授课课堂评估课后辅导考试考查等是核心的也是基础的是为学员直接创造价值的活动支持活动一般指教学活动所需要的调研支持课程资料整理资金教学场所联络教学工具准备讲师接待服务学员服务以及现场教学服务支持费用准备核销等是核心活动的保障管理活动是通过对核心活动与支持活动的过程控制来提升培训工作效率与效果的职能管理活动包括培训规划制定预算计划组织建设资源管理讲师管理学员管理教学监督效果控制档案管理等二培训效果与效率诉求下的培训活动分解创业初期外派或培训费用支持企业由某个岗位兼职完成培训项目的管理工作中小型企业设置培训专职岗位来开展培训工作培训活动更多地聚焦在教学层面上企业规模扩大组建培训部门教学活动逐步增加逐步向项目管理与支持活动倾斜大型企业培训工作已经成为日常工作中的规模化工作培训中心或培训大学应运而生教学活动开始纵向分离横向集成集团化企业培训职能化管理成为重要的组成部分并开始逐步从培训日常运作中剥离企业大学的建立则具备了基本的条件三培训与开发运行的最佳模式一个最佳的培训模式除应包括传统培训模式中的核心因素外还应具有为培训人员提供一个机构完整规则齐全的框架确保有效评价系统的循环运行强调量化目标的重要性尽管可行性会有差异要考虑到使培训工作扎根于组织中的需要进而确保它与战略目标的联系并使培训能在一个和谐的环境中实施培训功能之一就是将各种不同需求整合起来并为满足这些需求做出安排不同的组织的培训水平不同因此需要采用的方法也不同为了取得最佳效果建议在进行一个培训周期的各项活动时记住以下要点在任何情况下都需要培育组织的培训文化部门经理和人力资源部职能人员更需要认识到培训的重要性以及他们自身在管理培训中的作用有必要对他们在该领域的学习曲线进行考察培训者应该积极提高开发部门经理的责任感和反应能力培训者应该明确培训应为实现企业战略做出哪些贡献而不是依赖组织为其明确答案解析企业大学的构建要求企业性企业大学在管理课程讲师学员等方面都带有明显的企业色彩战略性企业大学是企业战略发展的助手根据企业的发展战略运作并推动企业发展战略的实施集成性主要是指资源的集成即企业内外的各类学习培训资源都集中于企业大学保证企业大学的资源充足并良好运行自主性可以独立运行并可以自主开发课程挖掘培训讲师开发新的培训项目针对性是为某一企业服务针对性也就十分明显答案解析企业大学的组织架构校长或首席学习官当仁不让地承担着整合学习资源引领企业变革的任务其职责是帮助首席执行官制定公司有关教育的战略和目标并转化为具体的教育和培训负责领导力项目的培训不仅培养今天的领导人还培养明日的领导人为全体员工的成长与发展提供培训为客户的管理人员进行培训帮助客户成功的同时也成就自身的成功各业务部门介绍最佳实践公司举措以及学习经验传播公司文化与价值观教学研究部担任变革领导的角色开展一些前瞻性研究还承担着自主开发课程或二次开发外购课程的任务即学习解决方案的设计与开发培训职能部门培训规划部负责对培训的组织需求岗位需求及个人需求进行调研与分析选择相应的学习解决方案并做出短期与中长期的培训规划项目管理部与教学实施部主要承担方案实施的职责培训中心实施对培训效果转化的评估与跟踪并将评估结果反馈给方案的选择者与设计开发者以确保企业大学功能的不断进步独立学院在同一所企业大学下设立不同的学院以满足不同的服务对象的需求如领导力学院技术学院营销学院等答案解析企业大学的创办定位按开放程度可分为内向型企业大学和外向型企业大学内向型企业大学它的学员主要是由企业全体员工构成一般并不对外开放外向型企业大学仅仅面向其供应链体系开放将供应商分销商或客户纳入学员体系中主要目的是支持其业务发展面向整个社会主要目的是提升企业形象或实现经济效益依据存在方式企业大学又可以分为实体化存在和虚拟化存在对于如何定位企业大学关键取决于以下几个因素培训业务是否对本企业有吸引力本企业是否有必要进军培训行业本企业是否在培训业务方面具有竞争优势如企业知名度课程开发能力和培训师资等答案解析员工培训开发战略实施的保障措施文化保障培训文化对企业培训开发战略的保障体现在营造积极向上的学习氛围搭建内部交流学习的平台与外界建立良好的合作关系充分调动企业的培训资源等方面制度保障企业培训政策主要包括两方面内容一是员工培训的时间和费用安排二是相关制度保障组织保障企业培训部门的培训职能应独立于人力资源部同时争取管理层支持并提供必要的培训资源人员保障企业要加强培训组织管理人员队伍的建设和培训师资队伍的建设以保障培训取得最佳效果风险防范降低企业培训过程及其结果由于观念组织技术环境等可能出现的负面影响对企业造成直接或潜在的损失效果保障培训效果是指企业和受训者从培训中获得的收益即培训的产出与投入的比值重视培训需求分析用最少的花费得到最佳的效果答案解析员工培训开发战略实施的保障措施文化保障培训文化对企业培训的保障体现在营造积极向上的学习氛围搭建内部交流学习的平台与外界建立良好的合作关系充分调动企业的培训资源等方面制度保障企业培训政策主要包括两方面内容一是员工培训的时间和费用安排二是相关制度保障组织保障企业培训部门的培训职能应独立于人力资源部同时争取管理层支持并提供必要的培训资源人员保障企业要加强培训组织管理人员队伍和培训师资队伍的建设以保障培训取得最佳效果风险防范降低企业培训过程及其结果由于观念组织技术环境等可能出现的负面影响对企业造成直接或潜在的损失效果保障培训效果是指企业和受训者从培训中获得的收益即培训的产出与投入的比值重视培训需求分析用最少的花费得到最佳的效果答案解析创业初期的企业培训需求相对强烈但绝对规模不够外包中小型企业往往是人力资源部门设置培训专职岗位开展培训随着公司的规模发展增加培训岗位或者组建培训部门大型企业培训工作规模化教学活动纵向分离横向集成集团化企业总部设置培训委员会培训发展规划与管理机构承担管理职能具备了建立企业大学的基本条件答案解析培训文化的含义培训文化是企业文化的重要组成部分是知识经济时代企业文化的重要特征是衡量培训工作完整性的工具更是考察组织中培训发展现状的重要标志培训文化的功能衡量培训工作的完善与否体现培训工作在组织中的重要性检验培训的发展水平明确培训的资源状况提高员工积极参与的意识审查培训与组织目标员工具体需求的相关性体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度明确组织的文化及文化的发展需求并加以传播和建设明确培训工作存在的问题以及解决问题的方法答案解析培训文化的发展过程萌芽阶段培训管理部门扮演着实施者的角色发展阶段培训管理者既是组织战略的促进者又是培训的实施者成熟阶段培训管理者是培训战略的促进者要区分上述三个阶段可考察以下几个指标培训的计划性培训的参与性培训的内容和形式培训资源的利用程度培训基础管理平台的完善培训与企业战略之间的关系判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志是企业是否真正拥有了对于现代培训的理解和认识企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划企业是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系答案解析学习型组织的含义学习型组织是指一个通过获取或创造新知识具有不断开发适应与变革能力的组织学习型组织是为了实现共同的发展目标由员工个人学习团队学习和组织学习三个方面组成的相互影响相互作用相互促进的一种正式的组织形式该组织通过持续的学习及其互动形成共识从而调动和发挥包括最高领导人在内的全体员工的积极性主动性和创造性促进企业的全面发展创建学习型组织的目的就是要想方设法使员工全身心地投入持续不断地坚持学习获得职业需要的各种知识和技能增强自身的职业能力和素养四个维度个人团体组织社会六个准则创造不断学习的机会促进学习者之间的探讨和对话鼓励共同合作和团队学习建立学习及学习共享系统促使成员迈向共同愿景使企业的学习组织与环境条件相结合相适应答案解析学习型组织的特征愿景驱动型组织在学习型组织中实现共同愿景是全体员工的共同目标更是他们行动的导向组织由多个创造型团队构成团队是最基本最有创造力的单位自主管理的扁平型组织分权成为最重要的原则形成以多个自主管理型团体为基础以基层为主的扁平型组织结构组织的边界将被重新界定注重员工家族生活与职业发展的平衡领导者扮演新的角色设计师仆人教练善于不断学习的组织员工个人终身学习全员学习学习工作化团体学习具有创造能量的组织答案解析促进培训成果转化的组织学习理论一组织学习理论鲍尔沃尔纳学习型组织五阶段模型企业处于发展初期企业中的学习活动一般是自发的无意识的学习企业进入消费性学习阶段学习引入企业这是学习型组织的开端企业开始有意识地在内部开发符合自己需要的培训项目企业开始确定组织的学习日程其主要特点是课程设计进一步趋向成熟课程立足于满足企业的特定需要组织学习已进入高级阶段学习与工作实现了融合具体表现为学习的责任已成为企业管理指令系统中的重要部分工作与学习紧密联系在一起建立了组织绩效反馈机制企业中工作团队的管理方式以自治为主团队成员之间通过相互学习不断改进工作系统主管的作用是鼓励和促进人们自己解决问题以取得满意的效果约翰瑞定的第四种模型其主要观点为未来组织的生存能力取决于它能否实现系统的快速变革而办任何事情都要经过准备计划推行必须在学习的过程中进行准备计划推行工作即全程学习基本要点是持续准备不断计划即兴推行行动学习彼得圣吉学习型组织的五项修炼自我超越改善心智模式建立共同愿景团队学习系统思考二组织中的持续学习组织持续学习的文化因素组织持续学习文化是一种培训需求的组织分析组织持续学习文化是一种多维层次结构能够提供不同水平的组织诊断功能将学习迁移分析由培训评估部分提前到组织分析之中组织持续学习文化的层次结构组织持续学习文化测量的一级因素为企业竞争气氛上级支持提供更新机会同事支持工作创新的工作竞争六个方面组织持续学习文化的二级因素社会支持维度持续创新维度竞争性维度答案解析影响培训成果转化的因素分析一基于受训者层面的分析培训能力学习能力培训动机自我效能自然遗忘受训者培训转化的四个层面依样画瓢举一反三融会贯通自我管理二基于工作环境层面的分析工作环境对培训成果转化的影响有利于培训成果转化的氛围特征直接主管和同事鼓励工作任务安排反馈结果不轻易惩罚外部强化内部强化工作环境中阻碍培训成果转化的因素与工作有关的因素缺乏时间资金设备不合适很少有机会使用新技能缺乏同事支持缺乏管理者支持组织转化氛围感知测量实践机会测量三基于组织层面的分析学习型组织指有很强的学习能力适应能力和变革能力的公司知识管理通过设计和运用工具流程系统结构和文化来改进知识的创造共享和使用从而提高公司绩效的过程答案解析学习型组织的构建彼得圣吉提出了构建学习型组织的五项内容自我超越改善心智模式建立共同愿景团队学习系统思考同时企业在构建学习型组织时还应当达到以下几点要求明确构建学习型组织各类重要学习工具激励员工取得并保持参与学习活动中的优势将学习融入企业文化建设的各种活动之中树立正确的学习价值观采取有效措施消除员工学习中的各种障碍对员工学习活动进行全面管理答案解析促进培训成果转化的策略一明确关键人员在培训成果转化中的作用二通过激励强化受训者的学习动机运用激励强化理论促进培训成果转化运用目标设置理论运用期望理论运用需求理论采取有效措施促进促进受训者的配合分析确定对象时应有所选择要求受训者做好受训准备端正学习态度和学习动机根据需要通过自我学习提高一些基本技能明确告知培训后将考察学习结果和应用情况可以将基本技能指导融进培训计划中可以将培训设计的一些资料印发给受训员工三积极营造有利于培训成果转化的工作环境发挥人力资源部门的督导与推动作用提高管理者的支持程度增加应用所学技能的机会建立受训员工联系网络建立一对一的辅导关系四对培训效果及时跟踪调查五开展培训全过程的沟通培训前的沟通任务解决不足为培训后做准备培训期间的沟通培训后的沟通召开培训会制订成果转化计划整理培训档案资料培训后表现和考核相结合答案解析构建培训成果的转化机制一转化环境和条件创造子机制二培训激励子机制要在课程的设计上使培训内容与受训者的工作需要工作实际密切相关要激发受训者的学习热情并增强受训培训转化的信心要做好每次培训转化效果的反馈工作转化的比例转化的效果以及组织上司和同事对转化结果的态度都会直接影响到受训者再次接受培训的热情企业可以建立技能工资体系把薪资直接与员工所拥有的知识和技能挂钩三反馈与考核子机制制定明确的行动计划使用绩效辅助物建立培训后员工交流联系网络答案解析常见的思维障碍习惯型思维障碍又称思维定式是随着人的知识经验的积累形成了一定习惯的思考问题解决问题的方式思维定式对解决一般问题老问题是有效的直线型思维障碍是指死记硬背现成答案生搬硬套现有理论不善于从侧面反面或迂回地去思考问题权威型思维障碍是指迷信权威不敢怀疑权威的理论或观点一切都按照权威的意见办事这是创新思维的极大障碍从众型思维障碍指人们因懒于独立思考或不敢标新立异为天下先而盲目从众一切都随大流抑制了创新的敏感和勇气书本型思维障碍指人们迷信书本上的理论不敢提出质疑不能纠正前人的失误从而探索新的领域自我中心型思维障碍一叶障目不见泰山局限在自己已有知识或成果的范围内思考问题以自我为中心阻碍了创新思维自卑型思维障碍在自卑心理的支配下不敢去做没有把握的事情即使是走到了成功的边缘也因害怕失败而退却麻木型思维障碍对生活工作中的问题习以为常精力不集中思维不活跃行动不敏捷不能抓住机遇更不会主动寻找困难迎接挑战也就不能实现创新答案解析一发散思维概念又称扩散思维辐射思维或多向思维是指人在思维过程中将思路由一点向四面八方展开从而获得众多的解题设想方案和办法的思维过程训练方法关于材料性能选择的发散思维训练关于形态位置选择的发散思维关于数量选择的发散思维关于方式方法选择的发散思维二收敛思维概念又称集中思维辐集思维求同思维或聚敛思维是一种寻求唯一答案的思维其思维方向总是指向问题的中心主要有逆向思维横向思维颠倒思维等类型训练方法一般来说发散思维与收敛思维不应单独使用应在发散思维的基础上运用收敛思维进行发散思维的时候不追求产生最优的结果但应尽可能多地写出可能的方案收敛思维则须考虑到各个方案的经济性可行性确定最佳方案并做出说明三想象思维概念想象思维是人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工改造或重组的思维活动分为无意想象有意想象等类型训练方法想象思维的训练包括一般训练和强化训练一般训练是指个人随时随地都可以进行的自我训练这种训练与实际工作学习与生活相结合强化训练是指在较短时间内完成大量的有关想象力训练科目的训练方式一般要由教师指导具体包括无意想象训练再造性想象训练创造性想象训练幻想性想象训练四联想思维概念联想思维是指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动联想思维的类型接近联想相似联想对比联想因果联想训练方法空间接近联想时间接近联想外形相似联想意义相似联想对比联想因果联想五逻辑思维概念逻辑思维就是依据逻辑形式进行的思维活动训练方法严格遵循逻辑法则结合案例深思熟虑熟能生巧举一反三六辩证思维概念辩证思维也称矛盾思维是指按照辩证逻辑的规律也就是唯物辩证法的规律进行的思维活动训练方法根据事物普遍联系的观点从各个不同的方面去思考迅速把思考结果记录下来对要从正反两方面去思考问题给出比较全面的答案从长远和当前要兼顾的观点思考问题从行动的目的性应当明确具体矛盾具体分析的观点解释问题根据要抓主要矛盾的观点思考问题改变静止的观点用发展的眼光看问题敢于打破老框子才会有创新这是辩证思维的重要特点不固执己见头脑不僵化放弃陈旧的错误的吸取他人的长处和善于集思广益也是辩证思维的必然要求分析和综合的统一是辩证思维的重要准则分析的方法就是找主要矛盾找矛盾的双方并明确各自的地位或者把整体分解成各个局部把需要解决的诸多矛盾各个击破对具体事物进行具体分析既承认矛盾的普遍性又承认矛盾的特殊性比较是认识思维对象之间的差异性和共同点的方法比较可以是不同事物之间的也可以是同一事物在不同空间时间上的比较辩证思维注重对立统一和承认发展变化辩证思维的方法要求我们抓事物发展的关节点注意从量变到质变规律所以我们在思考问题时为了创造性地解决问题要抓住事物发展变化的关节点集中注意力加以突破善于区别现象和本质排除虚假的信号舍弃次要因素从而全力以赴地迅速切入这也是辩证思维的要求善于找到主要矛盾和矛盾的主要方面在进行创新思维时锲而不舍坚持到底非常重要对于已经取得的成果或结论要用清晰的语言包括数学语言表达答案解析各种创新技法的程序步骤和方法一设问检查法以提问的方式寻找发明的途径抓住事物的普遍意义从不同的角度多个方面来进行设问检查灵活变换思维有利于突破条条框框不仅可用于技术上的产品开发还可用于改善管理奥斯本核检表法六类问题的九种提问能否他用能否借用能否改变能否扩大能否缩小能否替代能否调整能否颠倒能否组合法为什么做什么何人何时何地如何和田十二法加减扩缩变改联学代搬反定二组合技法一主体附加法是指以某一特定的对象为主体通过置放或插入其他技术或增加新的附件而导致发明或创新的方法又可称为内插式组合有目的地选定一个主体运用缺点列举法全面分析主体的缺点运用希望点列举法对主体提出种种希望考虑能否在不变或略变主体的前提下通过增加附属物以克服或弥补主体的缺陷考虑能否利用或借助主体的某种功能附加一种别的东西使其发挥作用二二元坐标法在平面坐标轴上标上不同的事物那么由横轴与纵轴交叉确定的点就是两个事物的组合点然后对每组联系作创造性想象从中产生前所未有新形象新设想列出联想元素进行联想和判断从联想图中摘出有意义的联想对有意义的联想进行可行性分析三焦点法以一预定事物为中心焦点依次与罗列的各元素一一组合构成联想点选择焦点列举与焦点无关的事物或技术强行将中心圆与周围的小圆圈连接得到多种组合方案充分想象对每种组合提出创造性设想评价所有的设想方案筛选出新颖实用的最佳方案四形态分析法是一种利用系统观念来网罗组合设想的创造发明方法明确问题要素分析形态分析方案综合和选择三逆向转换型技法主要以逆向思维的方式进行创新在经济管理中常用的主要是缺点逆用法即利用事物的缺点化弊为利进行创新的方法实施步骤如下探寻事物可以利用的缺点透过现象认清缺点的本质根据所揭示的现象背后的基本原理或对现象本身特性等的认识研究利用或驾驭缺点的方法四分析列举型技法特性列举法缺点列举法希望点列举法成对列举法五智力激励法又称头脑风暴以会议的形式给与会者创造一种能积极思考启发联想大胆创新的良好环境充分激发个人的才智为解决问题提供大量的新设想原则自由畅想延迟批评以量求质综合改善限时限人步骤准备阶段热身活动明确问题自由畅谈加工整理答案解析联想只能在已存入人的记忆系统的表象之间进行而想象则可以超出已有的记忆表象范围想象可以产生新的记忆表象而联想不能联想思维的操作过程是一维的线性的单向的想象思维则可以是多维的立体的全方位的联想思维的活动空间是封闭的有限的想象思维的活动空间则是开放的无限的想象思维所获得的结果又可以引起新的联想想象思维的结果可以超越现实联想思维的结果不能超越现实答案解析职业生涯面谈一般是由人力资源部门的职业生涯专职管理人员或员工的精神导师对员工实施通过职业生涯面谈可以帮助员工发现其职业生涯规划与发展中的以下问题人生目标选择不当包括人生目标的层次定位不当目标的侧重点定得不合理职业生涯通道设计不当包括与别人撞车轮岗时间太长或太短轮岗顺序不合理等职业生涯规划不周密包括长期计划缺乏战略短期计划制定不详细没有与轮岗培训结合起来缺乏必要的指导和专门的培训培训不足在实现职业规划目标过程中特别在岗位变换之后常常感到力不从心答案解析职业锚是指在个人工作过程中依循着个人的需要动机和价值观经过不断搜索所确定的长期职业贡献区或职业定位职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心职业锚虽然是员工个人发展的职业定位或者是其长期的贡献区但是员工能否确认自己所渴望的锚位并非完全取决于个人组织是否为其提供职业发展的顺畅通道是重要的决定性因素之一分配给员工以挑战性工作为其提供建立职业锚的机会员工虽然进入企业时间不长但是组织需要对员工充满信任大胆使用敢于给员工分配富于挑战性工作对于新员工来讲挑战性工作主要是指独立完成某一具体工作任务主持某项工作成为该项工作小组的临时负责人承担比较重要的关键性的工作任务或者某项要求高时间紧的工作任务承担某项技术性较强的工作任务富于挑战性的工作可以给员工真正审视了解和评价自我的机会充分展现自我从而给组织较为全面真实地考察和评定员工的机会与此同时初次工作的挑战性容易使员工热爱自己的职业工作有利于其职业锚的选定并使其在今后的职业生涯中保持自己的竞争能力和旺盛的工作热情清楚地意识到自己的重任答案解析组织职业生涯管理的目标实现员工的组织化个人要实现对职业岗位的适应组织文化的适应和职业心理的转换实现员工发展与组织发展的统一实现员工能力和潜能的发展职业规划依据员工个人的特点考虑了不同员工的特殊需要并据此设计不同的职业发展途径以使员工扬长避短更好地发挥自身的优势促进企业事业的长久发展答案解析组织职业生涯管理的原则利益整合原则指员工利益与组织利益的整合也包括与社会利益的结合处理好员工个人发展和组织发展的关系寻找个人发展与组织发展的结合点机会均等原则要求企业在提供有关职业发展的各种信息提供教育培训机会提供任职机会时秉持公开公正原则保持较高的透明度协作进行原则职业生涯开发的各项活动都要由组织与员工双向共同制定共同实施共同参与完成使上下级相互信任这样才有利于组织与员工双方的发展时间梯度原则由于人生具有发展阶段和职业生涯发展周期职业生涯规划与管理的内容就必须分解为若干个阶段并划分到不同的时间段内完成发展创新原则是指在人的职业生涯发展及组织的职业生涯管理中提倡发现和解决新的问题或用新的方法处理常规问题全面评价原则为了做到对员工的职业生涯发展状况和组织职业生涯管理工作状况有正确的了解要由组织员工个人上级管理者家庭成员以及社会有关方面对职业生涯进行全面的评价答案解析组织的职业生涯管理的任务帮助员工开展职业生涯规划与开发工作确定组织总体发展目标与职业需求规划开展与职业生涯管理相结合的评估工作对员工个人职业生涯发展进行定期的评估员工工作岗位与职业生涯的调适员工职业生涯发展与技能培训开发答案解析制定组织的职业生涯发展规划时需要注意的问题为员工考虑新的或非传统的职业道路提供自我评价的机会应该使跨越不同的部门专业和岗位的职业通道得到拓展为所有员工提供均等就业与发展的机会注意员工个人发展需要的满足通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩确定培训和发展需要的方法答案解析职业生涯规划的含义职业生涯规划是指个人发展与组织发展相结合对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析总结和测定确定一个人的事业奋斗目标并选择实现这一事业目标的职业编制相应的工作教育和培训的行动计划对每一步骤的时间顺序和方向做出合理的安排可以从以下四个方面理解职业生涯规划的含义职业生涯规划的主体是个人业生涯规划是从目标确定到实现的全过程适当的工作目标是实现职业生涯目标的最佳途径职业生涯目标与企业发展目标相结合答案解析职业生涯规划的基本特征一职业生涯规划的个性化个性化是职业生涯规划的最重要的特征两个重要结论发展的源泉和动力在于个人发展需要个人的决策以及理智的运用二职业生涯规划的开放性主要表现在充分协商充分利用测评工具职业生涯规划适时调整三职业生涯规划的预期性职业生涯规划体现着个人对未来职业发展的一种心理预期它包括个人在组织中达到的有关职位技能薪酬晋级等的期望以及诸如生活的优裕职业的满意个人的自我实现等成分四职业生涯规划的其他特点可行性适时性适应性持续性答案解析职业生涯规划的影响因素员工的自我评价企业对员工的评价向员工传递职业机会对员工进行职业指导答案解析员工职业发展信息采集的途径和方法一员工职业发展信息采集的途径通过员工人事档案查阅静态信息通过考核方法获取业绩信息通过各级评价方法获取综合信息二通过员工自我评价收集信息写自传志向和兴趣调查价值观调查小时日记与两个重要人物面谈生活方式的描写三通过企业的组织评价获取信息人事考核人格测试情景模拟职业能力倾向测验答案解析职业生涯规划的准备工作一分析员工职业生涯规划的影响因素个人心理特质生理特点学历经历家庭背景组织组织特色人力评估工作分析人力资源管理人际关系环境社会环境政治环境经济环境科技的发展二明确员工职业生涯发展的方向专业技术型发展企业管理型发展专业技术与管理型发展技能操作型发展三收集员工职业生涯规划的信息收集组织发展的信息人力资源管理的活动公司奖励升迁制度收集员工发展信息员工的基本情况员工职业胜任情况知识与经验个性能力思想道德业绩状况员工个人发展愿望和未来规划所在职业领域的构成要素人事面谈资料员工综合评价结果答案解析确立员工职业生涯规划目标的原则目标的明确性原则目标的可测量性原则目标的相关性原则目标的时限性原则目标的集中性原则目标的可实现性原则答案解析员工职业生涯规划设计的基本原则清晰性原则挑战性原则变动性原则一致性原则激励性原则合作性原则全程原则具体原则实际原则可评量原则答案解析制定员工职业生涯规划的模式一强调组织作用的模式对员工进行评价员工所在部门向上级或公司人力资源管理部门推荐员工的上级与员工面谈制定发展规划实施培训反馈评价二强调个人自主发展的模式企业通过举办职业生涯讲座等活动让员工了解岗位设置各岗位的任职资格以及员工个人发展方面的政策员工进行自我评价员工向直接主管报告自己的发展目标直接主管与员工面谈双方通过协商制定个人发展规划实施培训反馈评价答案解析组织职业生涯发展规划的制定在一个企业内建立职业生涯规划的过程被称为组织的职业生涯发展规划其目的在于促进企业现有人才的更有效发展在制定组织的职业生涯发展规划时应注意以下几方面问题为员工考虑新的或非传统的职业道路提供自我评价的机会应该使跨越不同的部门专业和岗位的职业通道得到拓展为所有员工提供均等就业与发展的机会注意员工个人发展需要的满足通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩确定培训和发展需要的方法答案解析职业生涯路径的设计一传统职业生涯路径基于晋升是一种基于过去组织内员工的实际发展道路而制定出的一种发展模式这种模式将员工的发展限制于一个职业部门内或一个组织单位内通过是由员工在组织中工作年限来决定员工的职业地位很大的缺陷就是它是基于公司过去对员工的需求而设计的二网状职业生涯路径基于晋升是一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径设计特点进行工作岗位分析以确定各个工作岗位上职业行为的需要将具有相同职业行为需要的岗位归为一族以族为单位进行职业生涯设计这种设计所产生的职业路径是呈网状分布的优点对员工来讲为员工带来了更多的发展机会也便于员工找到真正适合自己的工作实现自己的职业目标对组织来讲增加了组织的应变性当组织战略发生转移或环境发生变化时能够顺利实现人员转岗安排保持整个组织的稳定性三横向职业路径职业生活多样性组织采取横向调动来使工作具有多样性使员工焕发新的活力迎接新的挑战这种设计也是建立在工作岗位行为需求分析的基础之上四双重职业路径保证员工在适合的岗位上发展主要用来解决某一领域中具有专业技能既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域另外设计一条职业发展的路径特点这类专业人员的职业发展不体现在岗位的升迁而是体现在薪酬上的变更设计有利于鼓舞和激励在工程技术财务市场等领域中的有贡献者实现双重职业路径能够保证组织既聘请到具有高技能的管理者又雇用到具有高技能的专业技术人员答案解析职业生涯发展规划方案的设计一员工职业生涯规划方案基本结构基本信息职业生涯方案的题目题目要反映员工个人的基本信息及规划期限规划者姓名规划年限起止日期年龄跨度个人职业方向指职业类别或各种岗位的方向如技术管理或技能型岗位等社会环境分析结果包括宏观经济发展趋势及其对本企业本工作岗位的影响企业分析结果包括企业的发展前景企业产品在市场上的发展趋势企业主要领导人的抱负及能力企业文化企业制度特别是企业用人制度员工对企业发展战略企业文化管理制度的认同程度相关人物及其对策建议确定职业生涯规划所涉及的有哪些人他们扮演何种重要角色起到何种作用提出过哪些建议如何保持联系等职业生涯目标和实现时间包括专业目标岗位职务及等级目标工作能力目标工作成果目标和经济收入目标职业生涯发展的目标设计包括以下内容目标分解目的是使目标具有可操作性目标组合目的是处理好不同分目标之间的关系主要是各目标之间的因果与互补关系目标的设计要关注以下几方面要求适合自身的特点目标要高远但决不能好高骛远目标幅度不宜过宽要注意长期目标与短期目标间的结合目标要明确具体要注意职业目标与家庭目标以及个人生活与健康目标的协调与结合成功的标准组织与个人在从事职业生涯规划中应结合自己的实际情况提出成功的标准自身条件及潜力测评结果通过业绩评估和其他检测方法可以明确现有知识水平专业能力管理能力身体健康状况等条件而通过潜能测评可以发现未来的发展潜力目前能力与生涯目标之间的差距即要寻找和解决个人职业发展的能力瓶颈全面分析目前条件与实现目标所需知识能力要求的差距缩小差距的方法即根据员工的差距内容有针对性地实施解决方案二制定员工的职业生涯规划表职业生涯规划表是组织对于员工实现职业生涯规划与管理的主要方法之一也是设计实施和观察职业生涯规划与管理的重要工具答案解析组织职业生涯管理的四个阶段一职业选择与职业准备阶段组织的主要任务是做好招聘挑选和配置工作组织上岗培训考察评定新员工达成一种可行的心理契约接纳和进一步整合新员工二职业生涯早期阶段新员工和组织之间相互发展组织通过试用和新工作的挑战发现员工的才能帮助员工建立和发展职业锚三职业生涯中期阶段组织帮助员工解决诸多实际问题激励员工继续奋进将危机变成成长的机会针对不同人的不同情况分类指导为其指示和开通职业生涯发展的通道四职业生涯后期阶段鼓励帮助员工继续发挥自己的才能和智慧传授自己的经验帮助员工做好退休的心理准备和退休后的生活安排适时做好人员更替计划和人事调整计划答案解析一职业锚的基本概念职业锚是自身的才干动机和价值观的体现职业锚产生于早期职业生涯阶段以雇员习得的工作经验为基础职业锚强调个人能力动机和价值观三方面的相互作用与整合职业锚不可能提前预测也不是固定不变的二职业锚或职业定位的类型技术型或职能型定位管理才能型定位自主权型定位安全稳定型定位服务和奉献型定位纯粹竞争型定位生活方式平衡型定位企业家型定位答案解析员工职业生涯早期的组织管理一相互接纳的表示新员工接纳组织有信号发出决定留在组织中发挥出高水平的内激力和承诺是新员工接纳组织和工作情境的明显信号关注组织的发展接受不合意的工作报酬或较低的职务等级组织对新员工的接纳正面的实绩评定分享组织的机密流向组织内核提升增加薪资分配新工作仪式活动二相互接纳过程中的问题与解决对新员工的第一次下面的实绩考察与测评缺乏准确的反馈信息传达上司必须准确负责地评定不能含糊其辞说空话更不能不负责任地不予确定或求全责备将评定结果真实准确地传达给新员工上司要学会对新员工的情感关怀关注其情绪变化关心鼓励帮助他们做好工作尽早向新员工分配由其负责和有意义的工作组织与新员工都不能完全相信彼此交换的信息造成心理上的隔阂在实际工作中实施目标管理目标实现与否是衡量新员工实绩的重要指标内容组织专题讨论会与新员工一道共同寻找解决问题的方法将相互接纳过程中建立起来的心理契约凝固化答案解析员工职业生涯中期的组织管理一提拔晋升职业通路畅通主要用于培养有前途有作为上得去的员工提拔晋升有三条主要路径职务的提拔晋升转变职业承担重要的技术工程项目或任务督促员工向技艺精湛发展使其成为技能专才二安排富有挑战性的工作和新的工作任务或者安排探索性的职业工作三实施工作轮换四继续教育和培训五赋予员工以良师益友角色提供适宜的职业机会六改善工作环境和条件增加福利报酬七实施灵活机动的多形式的处理方案答案解析员工职业生涯后期的组织管理一做好细致的思想工作企业可以开展退休咨询召开即将退休人员座谈会了解员工对于退休的认识和想法有针对性地做好思想工作此外企业应组织退休研讨会讨论如何认识和对待退休交流退休后的打算以及如何过好退休生活的经验可使即将退休的员工有充分的思想准备减少他们退休后所产生的迷茫和失落感二做好退休后的计划与安排因人而异帮助每一个即将退休者制订具体的退休计划尽可能地把退休生活安排得丰富多彩又有意义组织要以多种形式关心退休员工经常召开退休员工座谈会向退休者通报企业发展情况互通信息征求退休员工对企业的意见和建议加强员工之间的沟通联系和友谊有的员工的贡献能力不会随着正式退休而完结组织可以采取兼职顾问或其他某种方式聘用他们三做好退休之际的职业工作衔接组织要有计划地分期分批安排应当退休的人员退休切不可因为退休影响工作正常进行选好退休员工职业工作的接替人及早进行接替人的培养工作帮助退休员工与其接替者做好具体的交接工作答案解析组织对职业锚的开发一分配给员工挑战性工作为其提供建立职业锚的机会对于新员工来讲所谓挑战性工作主要是独立完成某一具体工作任务主持某项工作成为该项工作小组的临时负责人担当比较重要的关键性的工作任务承担某项技术性较强的工作二帮助和指导员工寻觅职业锚收集个人的具体资料组织从收集的具体资料中归纳出一般结论帮助员工从他们自己所提供的大量信息资料中逐渐认识自己的一般形象三为员工建立职业锚设置通道通过对员工工作实践的考察和员工个人评价结果切实对每个员工个人职业综合把握主要了解员工职业追求愿望价值观和抛锚职业目标员工个人职业工作能力员工所适宜的职业工作组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析研究确定职业需求员工个人目标与组织需求相匹配为每个员工设置职业锚通道并制订实施计划为员工实现职业抛锚制订切实可行的计划和实施方案实施计划方案答案解析通过对员工工作实践的考察结合员工个人评价结果切实对每个员工个人职业进行综合把握组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析研究确定职业岗位需求员工个人目标与组织需求相匹配为每个员工职业锚设置通道并制订切实可行的实施计划及其具体的实施方案实施计划方案依照既定计划方案落实兑现使员工尽快到达职业锚目标岗位答案解析单通道路径较窄影响了专业技术人员的发展双通道在实践运用中也可能会遇到许多困难如技术人员成为管理人员后个性特点问题或引起职能部门人员的不满等为了避免以上弊病一方面严格考核形成尊重知识尊重人才的文化氛围另一方面设计或选择网状或多重职业生涯发展通道拓展通道的宽度速度和高度从实际出发根据不同行业不同企业的性质和特点设计和选择职业发展路径与企业的考评晋升激励制度紧密结合答案解析组织建设保障员工是职业生涯规划管理的主体直接上级是员工职业生涯发展的催化剂组织是员工职业生涯规划发展的支持者组织高层管理者职业生涯委员会人力资源部门企业文化保障将企业的价值观念与用人标准结合将企业文化的要求贯穿于组织教育培训之中将企业文化的要求融入员工的绩效与激励中将企业文化的形成与企业的沟通机制相结合制度建设制度是全体成员共同遵守的办事规程或行动准则与职业生涯规划管理相关的制度包括对人力资源的投资成本评估职业生涯开发设计制度对话制度等