一级人力资源师专业技能一级第一章：人力资源规划含解析.docx

一级人力资源师专业技能一级第一章人力资源规划含解析一简答题1企业人力资源发展战略模式有哪几种如何根据外部环境和内部能力进行战略模式选择2简述战略性人力资源管理的衡量标准3简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点4说明战略性人力资源管理的概念和特征5说明战略性人力资源管理衡量的标准6简述战略性人力资源管理与企业人力资源战略规划的区别和联系7说明企业人力资源战略规划的概念和特点8说明企业发展战略体系的构成9说明企业人力资源战略规划的主要影响因素10简述人力资源策略与经营策略的关系11简述企业人力资源战略规划设计的要求12说明企业内外部环境分析13说明企业人力资源战略的决策实施与评价的内容14简述企业人力资源策略的选择15简述影响企业集团组织结构变化的外在和内在的因素16简述企业集团的概念特征17简述企业集团的优势18阐述企业集团的产权结构19阐述企业集团的治理结构20简述企业集团管理体制的特点21说明企业集团的管控模式22说明企业集团组织结构的基本类型23说明企业集团组织结构的影响因素分析的方法24说明集团总部各类职能部门的设置分析其存在问题的方法25说明企业集团总部组织结构再设计的主要程序26企业集团管理体制的特点27简述企业集团总部组织结构再造的程序28某制药公司要提高内部的人力资本存量因而对所有部门经理增加了一些与之相关的评价指标这些指标合计占部门经理考核指标总权重的3以研发部为例该部门有78名员工其中初级研究员50名中级研究员22名高级研究员6名这些员工分属6个研发团队每个团队由高级研究员带领高级研究员向研发部经理汇报该经理的人力资本存量评价指标如表1所示表1研发部经理的人力资本存量评价指标考核指标考核标准权重员工保留当年业绩排名前10的员工流失率低于520员工满意度当年部门员工的满意度比去年提高2020员工培训当年部门的技术培训不少于13次人10员工能力提升当年至少15名初级研究员能晋级为中级研究员10员工成本控制当年本部门的人员工资总额不超过预算培训费用控制在1200元人20部门创新能力部门当年为公司研发新药总数超过50种20请分析该公司研发部经理的人力资本存量评价体系的问题与不足29简述人力资本的含义和特征30说明人力资本管理与人力资源管理的关系31说明人力资本管理的研究对象主体与客体32说明人力资本管理和人力资本战略的内容33说明企业集团人力资本战略的制定34说明企业集团人力资本战略实施的模式35说明人力资本战略实施过程评价与控制的方法36简述人力资本战略实施的模式和特点答案解析部分1答案解析企业人力资源发展战略有四种模式分别是扭转型战略进攻型战略防御型战略和多样型战略当外部环境遇到良好的机遇时企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势宜采取扭转型战略而当企业人力资源具有较强的优势时则应采取进攻型战略当外部环境遇到巨大的威胁时企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势宜采取防御型战略而当企业人力资源具有较强的优势时则应采取多样型战略2答案解析P13建立一个战略性人力资源管理的衡量标准模型至少应从以下五个方面提出具体的衡量标准1基础工作的健全程度企业人力资源管理的各项基础工作是否健全和牢固如定编定岗定员定额标准化程度各种规章制度规范的健全程度人力资源信息管理的水平包括信息输入存储处理与输出等环节的配套程度等2组织系统的完善程度企业人力资源战略管理的子系统是否确立内外系统的配套性和协调性如何通过何种方法和途径保障系统运行的有效性即从人力资源战略的制定到实施监督反馈和控制的机制是否确立各个环节的运作是否顺畅3领导观念的更新程度企业高层决策者是否树立全新的战略性人力资源管理的理念实质性地将人力资源管理部门提升到决策层面视人事经理为自己的战略经营伙伴人事经理的角色是否重新定位是否由单一的亚角色转变为二重三重或四重角色4综合管理的创新程度从企业文化管理理念到组织结构制度规范管理模式和管理方法等诸多方面是否有所更新有所变化有所发展5管理活动的精确程度人力资源管理的精确程度可以从多个角度去衡量如企业人力资源规划的正确性和可行性重大人力资源管理决策的效率和效果基础性管理的精细化程度管理评估的数量化和标准化程度等3答案解析P571传统人事管理由萌芽到成长迅速发展阶段人事管理活动纳入制度化规范化轨道制度体系趋于健全完善管理范围不断扩大和深入企业雇主的认知发生重大变化出现专职的人事管理主管和人事管理部门2现代人力资源管理替代传统人事管理阶段人事管理范围继续扩大除人事部门外各级直线主管也须对人力资源管理活动及资源运作效果全面负责不仅对内部员工负责还须对社会政府负责企业雇主开始接受人力资源开发的新观念3现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段确立了现代人力资源在管理科学体系中的学术地位实现理论上巨大飞跃在管理理念和目标性质和深度角色和职能方式和方法诸多方面凸显新的变化和特色4答案解析P8121概念是对外与企业外部的的人力资源环境和企业战略适应匹配对内与企业人力资源系统协调一致的人力资源管理2特征将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标集当代多学科多种理论研究的最新成果于一身从而极大提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理与方法人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变5答案解析P1213衡量标准1基础工作的健全程度2组织系统的完善程度3领导观念的更新程度4综合管理的创新程度5管理活动的精确程度6答案解析P121战略是指指导战争全局的计划或规划是事关全局发展的大政方针和策略而策略是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式战略是策略的上位概念2人力资源战略规划与战略性人力资源管理的概念内涵是完全不同的1人力资源战略是企业总体战略的下属概念它是指企业在对所处的内外环境和条件以及各种相关因素全面系统分析的基础上从企业全局利益和发展目标出发就企业人力资源开发与管理所做出的总体策划2人力资源战略管理是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥监督协调和控制的过程3对战略性人力资源管理概念的理解有的学者认为它是通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统有的专家认为它是为促进企业实现目标的规划性部属与活动方式还有的认为它是把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程它包括识别实施业务战略所需配备人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法3战略性人力资源管理的概念和内涵还有以下特点1战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念2战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程3战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段4战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求总之战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段以全新的管理理念在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下将人力资源管理提升到企业战略管理的高度实现了管理职能和角色的根本性转变最终确立以可持续发展为目标以提高核心竞争力为主导的具有指向性系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系7答案解析P14161概念它是企业在对其外部环境内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上从企业的全局利益和发展目标出发对人力资源的开发利用提高和发展所作出的总体预测决策和安排还具有两个鲜明的特点一是它的精神性二是它的可变性可调性2特点静态特点1目标性企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果获利程度产出能力竞争地位技术水平员工发展社会责任2全局性研究带有全局性的战略指导规律是战略学的任务3计划性企业战略管理的计划过程包括战略分析战略选择战略方案的实施等内容4长远性不畏浮云遮望眼登高望远经过充分的预测考虑剖析和综合平衡而最终确定5纲领性它不可能面面俱到只能写意画出粗线条动态特点应变性竞争性和风险性精神性可变性可调性8答案解析P1819构成1企业战略的管理范畴内1总体战略公司战略最高层次战略经常涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略问题2业务战略也称竞争战略经营战略是公司的二级战略或属于事业部层次的战略3职能战略是涉及公司各个职能部门如生产技术人事财务供应等充分发挥其功能以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略因此在专指某种职能战略如人力资源战略时一些专家往往采用人力资源策略的提法2促进企业发展创新的战略技术开发型战略人力开发型战略3内部导向战略侧重于内部资源的开发内部导向的发展战略是成功企业的核心战略是建立在能创造不确定资源的人力资源的基础上并且是建立在动态资源如智力信息技术组织等要素的基础之上1是建立在内部资源而不是建立在外部约束条件的基础上2建立在不确定性资源如人力资源而不是确定性资源如资金设备和原材料的基础上9答案解析P1617影响因素1世界经济的全球化以及变幻莫测的外部环境给企业带来了巨大的压力2企业在今后的发展中如何把握事关全局的关键性工作即需要明确地指出战略的重点是什么3现代企业除了受到外部环境的压力还要面临自身的各种资源如何有效开发与利用的问题总之企业需要根据内外部的环境和条件从现实和可能出发通过对各种资源的综合平衡明确自身的努力方向和奋斗目标才能把握企业发展的全局在激烈的市场竞争中保持优势克敌制胜10答案解析P2022关系企业经营策略与人力资源策略的选择竞争策略1廉价型竞争策略1力求以低价来推销自己的产品或提供某种服务2要求企业借助高科技扩大生产规模雄厚的财务实力等手段3在生产上采购供应上或在营销过程中精打细算节约开支降低成本才能得以实施适用于以扩大市场占有有率为目的或者生产比较稳定技术变化不大的企业采用2创新竞争策略力求生产销售竞争对手所不能制造产出的创新性商品3优质竞争策略生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品以产品高品质赢得消费者的喜爱和欢迎人力资源策略是企业总体发展策略的重要组成部分是为企业发展战略和经营目标服务的也是根据企业文化的发展方向拟定的企业的发展和竞争目标的实现将是具有自身特色的人力资源管理策略和制度体系有效运行的必然结果当企业采取廉价竞争策略时宜采用科学管理模式即吸引策略当企业采取创新性产品竞争策略时宜采用IBM公司投资策略模式即投资策略当企业采取高品质产品竞争策略时宜采用日本企业管理模式即参与策略11答案解析P30人力资源战略规划设计的要求企业人力资源战略规划的设计应充分体现信念远景任务目标策略等基本要素的统一性和综合性1信念是企业文化的内涵属于精神范畴它要对企业为什么存在以及企业的价值观做出简洁明确的概括2远景是企业发展的宏伟蓝图3任务是企业所肩负的责任和义务以及对社会和客户的承诺4目标是对企业发展的长期中期和短期目标的定位5策略是实现战略的具体措施和方法12答案解析P2629一企业外部环境的分析1劳动力市场的完善程度企业劳动力的补充存在着两种来源一是外部的劳动力市场二是企业内在的劳动力市场2政府劳动法律法规的健全程度3工会组织的作用二企业内在条件的分析1企业文化企业文化即指在企业中长期形成的共同思想作风价值观念和行为准则它表现为一种具有企业个性的信念和行为方式美国的一位学者按照企业的内向性和外向性灵活性和稳定性将企业文化区分家族式文化发展式文化市场式文化和官僚式文化四种类型企业文化实质上是企业内部的物质精神和制度诸要素的动态平衡和最佳结合它的精髓是提高员工的道德文化与职业素养重视员工的社会价值尊重员工的独立人格2生产技术它直接对企业员工的招聘选拔和培训等提出了具体的标准和要求3财务实力企业的财务状况直接关系到人力资源策略的定位直接影响到企业的招聘能力劳动关系绩效考评薪酬福利与保险员工技能培训与开发等人力资源运作模式的选择以及具体管理制度的制定13答案解析P33企业人力资源发展战略模式的选择1当外部环境遇到良好的机遇企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时宜确定扭转型战略而当企业人力资源具有较强的优势时则应采用进攻型战略2当外部环境遇到巨大威胁企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时宜确定防御型战略而当企业人力资源具有较强的优势时则应确定多样型战略P3436企业人力资源发展规划的实施与评价1企业人力资源发展规划的实施1认真组织落实2实现企业内部资源的合理配置3建立完善内部战略管理的支持系统4有效调动全员的积极因素5充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用2企业人力资源发展规划的评价1确定评价的内容2建立评价衡量标准3评估实际绩效4根据分析结果采取行动对战略决策进行必要的修改调整14答案解析P2223即三种人力资源管理策略1吸引策略配合企业廉价型竞争策略特点是中央集权高度分工严格控制依靠工资和奖金维持员工的积极性2投资策略配合企业采取创新竞争策略特点是重视人才储备和人力资本投资企业与员工建立长期工作关系重视发挥管理人员和技术人员的作用3参与策略配合企业采取优质竞争策略采取参与策略的企业立足于产出高品质的产品决策权下放到最基层15答案解析影响集团组织结构变化的因素是多方面的可以从外因和内因两个方面进行分析一外在影响因素的分析1市场竞争市场竞争引起企业集团成员企业的破产或被兼并使得企业集团进行组织结构的调整或是重新选择核心企业或是增加集团的控股比例等2产业组织政策产业组织政策的一般目标是维护市场的有效竞争以提高资源在产业内的配置效率3反垄断法反垄断法对企业集团组织结构的影响最大二内在影响因素的分析1共同投资共同投资公司的设立可以从企业集团内部强化成员企业间的联结纽带同时加快集团成员企业的规模扩大和实力增强2经营范围随着企业集团规模的扩大和实力的增强跨行业或多品种经营成为一种需要和可能包括横向扩大纵向扩大和混合扩大3股权拥有集团对成员企业股权拥有多少的变化会使企业集团组织结构发生变动增加或减少控股企业调整协作关系企业的数量16答案解析P3738企业集团的概念企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体通过产权关系和生产经营协作等多种方式由多个法人企业组成的经济联合体1卡特尔1865年在德国首先出现生产同类产品的企业在划分销售市场制定商品价格等方面通过协议而形成的契约式垄断销售联合体2托拉斯1882年在美国出现生产同类产品或生产上有密切联系的企业通过合并组成大公司组成托拉斯的原各公司的法人地位被取消以该托拉斯大公司的分公司形式而存在3康采恩20世纪20年代在德国出现是最近似于现代企业集团的垄断组织参加康采恩的企业在法律上是独立的具有法人资格但是在生产经营的方针政策方面必须服从核心的统一领导康采恩是现代企业集团的雏形P3840企业集团的基本特征1企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体2企业集团是以产权为主要联结纽带3企业集团是以母子公司为主体4企业集团具有多层次结构集团企业间按资本联结程度不同形成多层次企业组织结构第一层次集团公司控股公司母公司性质第二层次控股层企业参股层企业协作层企业第三层次一级子公司关联公司再投资设立的二级子公司关联公司组成总之企业集团核心层企业紧密层企业半紧密层企业和松散层企业分别对应的是集团公司控股子公司参股企业和关联协作企业四个层级17答案解析P41优势1规模经济的优势2分工协作的优势3集团的舰队优势4垄断优势5无形资产资源共享优势6战略上的优势7迅速扩大组织规模的优势8技术创新的优势18答案解析P42企业集团的产权结构1企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定产权是所有权经营权转让权和分配权等一系列权利的总称2企业产权结构从另一个角度看是指企业所有者的结构也即企业股本的组成结构3企业的产权结构可以分为两个层次第一个层次是法人股东和个人股东之间的结构第二个层次是法人股东内部的结构4产权结构设计的目的有两个为了对公司的控制为了选择对公司的治理结构5法人股份的比重法人股东的性质和结构是影响企业稳定和治理结构形成的主要因素6公司制企业的基本特征是所有权和经营权的分离19答案解析P4244企业集团的治理结构企业法人治理结构包括1股东大会董事会监事会和经理班子的建立和权力分配的制度安排2股东主要是法人股东对董事会经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排3对经理人员的激励和约束机制的设计和实施办法4企业出现危机时法人股东的行为方式一股东大会股东大会是最高的权力机构股东大会在保留重大方针政策制定权的前提下在股东大会闭会期间将公司的重大事项和行政事项的决策权交由股东大会选举的董事组成的董事会行使二董事会是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构是公司治理结构的中枢和管理权力中心董事会作为公司产权与治理的主体对外是公司的代表和权力象征对内是公司的决策者和指挥者董事会决定公司的一切重大问题包括执行机构的人员聘任和设置三经理班子经理班子是由高层经理人员包括总经理副总经理总工程师总经济师和总会计师组成的公司执行机构经理受聘于董事会在董事会授权的范围内拥有对公司事务的管理权负责日常经营活动董事会与经理人员是一种委托代理关系四监事会是公司经营管理活动的监督机构直接对股东或股东会负责监事会一般由股东大会选举产生但不设股东会的公司由其出资的股东直接委派监事会成员不仅有财务上的检查审核权而且对董事会或经理人员的业务执行情况是否得当也拥有检察权有权对董事会或经理人员实施监督有权对损害公司利益的玩忽职守者提出罢免意见20答案解析企业集团管理体制的特点1管理活动的协商性管理采取的是平等互利民主协商的原则2管理体制的新型性组织和协调联合各方的生产经营活动和利益分配3管理内容的复杂性集团把各成员企业之间原来通过市场交易来实现的社会分工协作关系不同程度地纳入集团有计划的管理范畴中来从而使管理内容较之单体企业大大地复杂化了4管理形式的多样性每个单体企业由于自身规模所有制技术水平设备状况人员素质产品情况市场情况甚至地理位置等生产因素不同管理形式本来就是多样化5管理协调的综合性用以经济方法和法律方法为主辅以全体成员企业事先认可的必要的行政协调结合管理和统一协调集团成员企业的生产经营活动6利益主体多元性与多层次性企业集团由多法人联合而成21答案解析P5254企业集团的管控模式按集团总部的集权分权程度不同可划分为以下三种管控模式1财务管控型财务管理型财务控制型集团总部主要负责集团的基本经营做好内部的财务规划投资决策和实施监控进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购兼并工作下属企业只要达到财务目标即可以财务投资者往往倾向通过投资组合资本运作构筑产业链条从而实现集团价值的最大化2战略管控型战备管理型战略控制型集团总部负责集团财务资产运营和集团整体的战略规划集团的主要目标是保证集团整体利益的最大化总部职能主要集中在进行综合平衡提高集团的综合利益上有头脑下也有头脑模式3运营管控型操作管控型操作控制型实行运营管控型的企业集团拥有一个庞大的集团总部对集团各企业从战略规划制定到具体业务实施无所不管各项业务操作和职能管理非常深入上是头脑下是手脚模式22答案解析P5659企业集团组织结构的基本类型1直线职能制1将公司的计划管理职能与执行职能分开设立若干职能参谋部门以协助执行机构制定经营计划提供决策支持2职能管理部门与业务执行机构由公司领导直接指挥和协调3对规模较大的公司实行例外原则优点可以确保高层管理者维护企业基本活动的权力符合业务专业化原则使人力资源的利用更为有效有利于专业管理部门之间的统一和协调职能专业化减轻了主管部门经理被日常事务所缠绕的负担可以调动各职能部门的积极性缺点职能部门人员养成了管理的习惯定式各职能部门往往强调本部门的重要性由于缺乏更多的位置使得经理人才的培养受到限制2事业部制1按企业的产出或产品类型将业务活动组合起来成立专业化的生产经营单位2纵向关系上按照集中政策分散经营的原则处理企业高层领导与事业部之间的关系3横向关系上各事业部均为利润中心独立核算自主经营各事业部间的经济往来遵循造价交换的市场原则内部结算优点使得企业集团的发展战略向以客户为中心以开发新产品为宗旨的市场导向转型集中指导分散经营有效地解决企业集团的高度集权问题形成以利润为目标的责任中心分担企业集团的部分责任事业部以产品为基础有自己的客户群从研发生产销售一直到售后服务均自主决策自我管理加快了对市场的反应节奏缺点由于各事业部之间是独立的容易产生本位主义忽视集团长远发展和整体利益事业部相对独立这样就要在事业部内部设置职能机构因而造成了集团总部在机构上重叠致使管理成本上升事业部拥有较大的权力增加集团总部的控制难度控制不当将造成整体利益受到威胁3控股子公司制1母子公司的管理体制母公司是控股公司子公司是被控股公司2可以是相对控股也可以是绝对控股3可通过控制股权子公司董事会增减子公司股份来进行控制优点通过控股子公司介入有一定政策和法律限制的特殊市场和地区可以迅速进入新的事业领域或支配更多的社会资源可以合理避税或规避经营及法律风险缺点对一股控股企业承担赔偿责任对有控制协议的子公司的盈亏负责23答案解析P6567企业集团组织结构的影响因素分析一外在影响因素1市场竞争企业集团间的竞争由于市场的狭小和企业的增多而日趋激烈市场竞争引起的企业集团成员企业的破产或被兼并使得企业集团进行组织结构的调整或是重新选择核心企业或是增加集团的控股比例2产业组织政策一般目标是维护市场的有效竞争以提高资源在产业内的配置效率政府为实现产业组织政策而采取的手段主要有1控制市场结构2控制市场行为3直接改善不合理的资源配置3反垄断法对企业集团组织结构的影响最大反垄断法从司法上对企业的垄断行为做了限制二内在影响因素1共同投资企业集团为了解决某些投资项目所需资本庞大投资期限长风险很大的问题共同投资建立一个新企业共同投资公司的设立可以从企业集团内部强化成员企业间的联结纽带同时加快集团成员企业的规模扩大和实力增强2经营范围企业集团在形成和发展初期其经营范围都是比较单一的主要以一个行业或一种产品为主很少有跨行业或多种产品随着企业集团规模的扩大和实力的增强跨企业或多品种经营成为种需要和可能经营范围的扩大可以有多种形式如横向扩大纵向扩大混合扩大这三种形式的扩大经营范围就要求集团组织结构予以调整对横向扩大和纵向扩大要加强人事参与和控股对混合扩大则人事参与和控股同时进行3股权拥有企业集团的股权拥有是与集团的发展战略紧密相连的集团对成员企业股权拥有多少的变化会使企业集团组织结构发生变动增加或减少控股企业调整协作关系企业的数量24答案解析P9193集团总部各类职能部门的设置分析其存在问题的方法一集团总部部门的价值排序和定位1集团总部部门的价值排序要审视各个不同性质的部门在价值创造中的顺序和相互关系分清各个部门的地位和在整个集团价值创造中的价值集团要根据自身的特点给予部门价值以合理的排序2集团总部部门的定位正确定位需从三方面做出评价本部门在集团总部的地位如何本部门在集团发展中的价值体现在哪里本部门在集团发展中能否直接创造利润总部部门的定位方法比较参照法要素评价法责任权限定位法二集团总部职能部门的协同规则在包含职能部门的企业组织中都存在因专业化带来的部门与部门间的障碍在等级制的组织结构中各个部门主管之间是不可能自动转向同一目标的因而建立集团总部与各部门之间的协同规则是至关重要的如何有效地建立总部与各部门之间的协同规则呢1建立一个基于战略目标任务的集团发展和预算体系2确立理性的权威实现信息的量化3建立KPI绩效考评体系4建立基于绩效与贡献率的分配体系25答案解析P7379企业集团组织结构再设计的主要程序企业集团组织结构的再设计通常包括组织结构的诊断分析结构类型的选择业务流程的再造职能部门再设计配套制度的完善组织信息的反馈组织评价与调整等多方面的内容主要由以下四个阶段组成一组织结构的诊断分析在进行企业集团组织结构设计时首先应该了解现行组织结构的运行效率可从集团战略集权与分权管理层次与幅度集团企业领导组织职能部门分工与协作关系流程效率和员工满意度8个方面对现行组织结构的效率状况做出分析判断此外企业集团的组织运行效率还会受到环境复杂程度和企业发展阶段两方面因素的影响对企业集团环境的诊断包括以下两个方面的分析1内部环境分析主要包括企业集团的发展战略企业集团的管控方式企业集团的功能定位企业集团的核心竞争力企业集团的绩效情况等2外部环境分析包括企业集团面临的外部市场状况企业集团面临的威胁与挑战企业集团面临的机遇企业竞争对手的情况等在组织诊断阶段主要采用调查研究的方法在进行调查研究时主要可以采用如下几种具体的方法访谈法问卷调查法资料分析法比较研究法头脑风暴法二组织结构的再设计组织结构的选择首先集团组织结构类型的选择需要考虑多方面的因素公司战略业务流程信息技术已有的组织结构及其集权与分析程度业务种类数量多少以及地区距离远近等1业务数量少地区分布集中可选择U型结构如直线职能制2下属业务单元地区分布较广业务种类较多时应当选择母子公司即H型控股公司的组织结构模式3地区分布和业务数量有限可视企业具体情况选择产品事业部地区事业部或混合事业部制即M型组织结构其次组织结构与集团管控模式之间还存在着非常紧密的互联关系三制度体系的健全四组织运行的反馈调整26答案解析P5253企业集团管理体制具有六大特点1管理活动的协商性2管理体制的新型性3管理内容的复杂性4管理形式的多样性5管理协调的综合性6利益主体多元性与多层次性27答案解析P1031041企业集团总部主要职能的再造2企业集团总部主要流程的再造3企业集团整体与总部类型的选择三种基本形式直线职能制U型事业部制M型母子公司制H型三种主导类型运营型战略型资本经营型4加强企业集团组织结构再造后的人才管理28答案解析第一关于考核指标的问题与不足1考核指标不准确应该纠正员工保留改为部门员工保留员工满意度改为部门员工满意度员工培训改为部门员工培训员工能力提升改为部门员工能力提升员工成本控制改为部门员工人工成本控制2增加必要的新的考核指标对于高级研究员的考察指标保健类指标工作交换类指标存量积累类指标如有效招聘干中学等指标3增加更高的新的考核指标高存量的监督与约束指标整合效应指标协调效应指标个人创新能力等指标4增加充分的新的考核指标人力资本战略制定的相关指标行动计划的手段类沟通培训工作绩效目标激励等行动计划定量方法类人力资本流动率工作态度生产率改进服务质量或能力发展等资源分配类支出指标人力资本收益分配如员工薪资福利股票期权等资源分配类分配指标管理费用办公费差旅费会议费等资源分配类投资指标人力资本费用与生产成本销售成本一样看作是直接成本预算类指标等第二关于考核标准的问题与不足1员工保留的考核标准的问题与不足当年业绩排名前10的员工流失率低于5过于苛刻应该扩大到或定义为骨干员工为好业绩排名前10的员工不能够准确界定属于骨干员工的范围员工流失应该分类连带因素考察不是笼统考察以增加指标设置的准确性和考察的公平性2员工满意度的考核标准的问题与不足当年部门员工的满意度比去年提高20过于主观应该根据以往递增情况和未来可能性来确定新的标准应该将员工满意度细分考察为好3员工培训的考核标准的问题与不足当年部门的技术培训不少于13次人过低或少不仅局限在技术类培训应该技术之外与成效有密切相关的培训项目应该增加一些EAP员工援助计划解决心理压力等问题方面的支持类培训应该引进更先进的培训文化如学习型组织等4员工能力提升的考核标准的问题与不足当年至少15名初级研究员能晋级为中级研究员标准应该与职称晋级规定相符一般容许3年晋级一次见习研究员例外但也有规定能力提升还应该扩展涵义范围和类别能力提升还应该增加中级和高级人员的标准考核项目应该具有鼓励特殊能力和特别潜质的人员开发机制的标准5员工人工成本控制的考核标准的问题与不足当年本部门的人员工资总额不超过预算过于单一应该增加广义的薪酬涵义即增加工资之外的其他福利等成本项目培训费用控制在1200元人不利于培训及人力资本的提升标准应该采用投入产出比率来衡量为佳扩大广义人工成本的核算和标准寻找更佳的具有激励作用的人工成本控制机制的新标准6部门创新能力的考核标准的问题与不足部门当年为公司研发新药总数超过50种这个标准只是一般标准重点应该引导对于具有综合效益高的项目的研发对于个人创新能力也应该提出标准对于创新项目选题也应该提出评价标准以利于构成从源泉鼓励机制对于创新项目应用指导也应该成为考察的完整部分第三关于权重的问题与不足1就原有指标来说比重不够合理应该突出员工能力提升部门创新能力员工保留三项的比重其次是员工培训的比重再次是员工人工成本控制最后是员工满意度2对于重点类别指标应该再细分设置分项考察及其对应的比重29答案解析P9799人力资本的含义和特征人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识技能健康等综合的价值存量1含义1人力资本是活的资本它凝结于劳动者体内表现为人的智力知识技能体能其中真正反映人力资本实质的是劳动者的智慧和能力2人力资本由一定的费用投资转化而来没有费用的投入就不会获得3劳动者拥有的人力资本价值可以通过生产劳动转移和交换并实现价值的增值人力资本是一切资本中最重要最宝贵且最具能动性的资本2特征1人力资本是一种无形的资本2人力资本具有时效性3人力资本具有收益递增性4人力资本具有累积性5人力资本具有无限的创造性6人力资本具有能动性7人力资本具有个体差异性30答案解析P100101人力资本管理与人力资源管理的关系1人力资源管理人力资源管理是经理人员对员工的管理而人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式2人力资本管理人力资本管理主要强调的是对那些拥有较高人力资本存量的员工及其拥有的知识技能和体能的管理普通员工的人力资本含量很低高级经营人才管理人才和高级技术人才通常是十分稀缺的人才资源人力资本管理应该包括所有对企业有价值的人及其知识技能和体能的管理与人力资源管理不同的是人力资本管理更强调人的价值大小的差异更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题也就是更重视对知识员工的管理或者对企业家和技术创新者的管理问题的研究和实践31答案解析P101人力资本管理的研究对象主体与客体1广义的人力资本包括董事会成员董事的人力资本经理班子成员的人力资本和企业内部各个层级的技术人才管理人才和所有职工所拥有的人力资本2狭义的人力资本主要包括经理班子成员高级管理人才和高级技术人才32答案解析P101103人力资本管理和人力资本战略的内容企业集团的人力资本应该包括集团公司以及成员企业高层经理班子高级管理人才高级技术人才普通管理人才普通技术人才以及大多数员工和由集团公司或其他母公司派遣到子公司控股公司参股公司的董事等企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及它们的人力资本自身收益最大化企业集团人力资本管理的内容1人力资本的战略管理人力资本管理是实现企业集团发展战略的最重要的职能战略要实现企业集团的战略目标必须重视人力资本战略的制定和实施2人力资本的获得与配置企业集团人力资本的获得既可以通过人力市场从企业外部获得也可以通过企业集团内部的人才市场和人力资本的内部转移而获得3人力资本的价值计量价值计量是实施企业集团人力资本管理其他职能的重要基础企业集团人力资本的价值计量和会计核算的主要特征是如何把各个成员企业的人力资本综合起来作为企业集团总的人力资本4人力资本投资人力资本投资是企业集团能够及时获得其所需要的人力资本的重要手段5人力资本绩效评价绩效评价是实施人力资本重要手段是企业集团员工报酬人力资本配置员工职务调整以及人力资本投资的重要依据也是人力资本激励的重要手段如何针对不同的环境条件和经营目标对成员企业的人力资本进行绩效评价也是企业集团人力资本绩效管理的重要课题6人力资本激励与约束机制人力资本管理特别是对高存量人力资本的管理必须以激励为主不仅要重视物质激励而且更应重视非物质激励要建立对高存量人力资本的监督和约束机制33答案解析P106109企业集团人力资本战略的制定一人力资本战略一般要通过在企业集团中自上而下和自下而上的方式来制定1双向规划过程自上而下的方法就是由高层管理人员根据环境评价确立总体战略方向和目标然后要求成员企业以及下属单位管理人员制定相应的运作计划和目标自下而上的方法就是以成员企业制定本单位人力资本规划为基础从末端企业开始到集团总部逐层逐级累积的过程2并列关联过程是指人力资本战略制定过程与企业集团总体战略的制定过程同时进行3单独制定过程人力资本战略制定也可以单独制定这也是一种常见的人力资本战略制定方法优点不依赖企业集团的总体战略可以针对某个具体问题或主题而独立制定可以在其他方面的计划政策和活动中强调人力资本的重要作用缺点它会使人们认为这是职能部门的事情应由职能部门人员负责而与自己关系不大影响实施效果同时它的实施效果也取决于对企业集团最重要问题的体现程度二行动计划与资源配置1行动计划行动计划既要说明如何传达和执行战略也要说明成员企业职能部门和其他下属部门实施战略的责任和时间要求实施行动计划的手段包括利用沟通培训工作绩效目标激励及其他的一些手段行动计划既是实施人力资本战略的要求也是衡量战略完成情况的标准人力资本管理活动尽量用定量的方法加以表达如人力资本流动率工作态度行动计划与生产率改进服务质量或能力发展等2资源分配战略制定过程的最后一个方面是资源分配人力资本支出一般包括对人力资本收益的分配如员工薪资福利股票期权等人力资本常规管理的费用如办公费用差旅费会议费项目费用人员重置成本等企业集团人力资本投资如培训费等资源分配的主要方式是制作预算预算是管理人员进行资源分配的重要工具预算通常也是衡量管理人员和管理绩效的主要工具34答案解析P118119常见的战略实施模式有以下五种1指令型这种模式的特点是由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略然后强制下层管理者执行2变革型这种模式的特点是高层经理重点考虑战略的实施问题3合作型该模式强调发挥集体的智慧应用各种手段使集团高层管理者参与战略制定实施和控制的各个阶段4文化型这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施5增长型这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程其关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施战略35答案解析P112人力资本战略实施的评价与控制是指在企业集团人力资本战略的制定和实施过程中检查各项战略活动的进展情况评价实施战略后的企业绩效确定企业实施战略的实际进展情况与战略目标之间的差异分析偏差的原因并进行纠正人力资本战略的评价与控制应当做好以下四个方面的工作1环境评价2问题确定3战略制定4行动计划和资源分配36答案解析P118119常见的战略实施模式有以下五种1指令型这种模式的特点是由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略然后强制下层管理者执行2变革型这种模式的特点是高层经理重点考虑战略的实施问题3合作型该模式强调发挥集体的智慧应用各种手段使集团高层管理者参与战略制定实施和控制的各个阶段4文化型这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施5增长型这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程其关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施战略