人力资源管理文本文件.doc

1人力资源管理HumanResourceManagement第一章人力资源管理导论第一节人力资源及其相关概念一人力资源的概念人力资源指一个国家地区部门企事业单位具有为社会创造物质和精神财富从事体力劳动和智力劳动能力的人们的总称它是数量和质量的统一二人力资源的构成1人力资源的数量人力资源数量指一定范围内国家地区企业等拥有人力资源的数量它反映着人力资源的量的特性是人力资源总量的构成基础2人力资源的质量人力资源的质量指一定范围内国家地区企业等拥有的人力资源在体力智力劳动的积极性职业技术能力等方面的特点和水平体现人力资源的综合素质反映人力资源本质的特性3人力资源数量与质量的关系人力资源是数量和质量的统一与人力资源的数量相比人力资源质量在当代和未来社会更为重要人力资源的数量与质量构成应当与物质资源之间保持动态平衡三人力资源的特征能动性时效性增值性社会性可变性四人力资源与人口资源人才资源的关系一人口资源人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量主要表现为人口的数量二劳动力资源劳动力资源是指一个国家或地区具有劳动能力并在劳动年龄范围内男1660女1655的人口总和三人才资源人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识较强劳动技能在社会财富创造过程中起关键或重要作用的那部分人2第二节人力资源管理概述一人力资源管理的概念与意义一概念人力资源管理指对于人力资源的形成开发配置使用等诸环节进行管理的各种措施的总称宏观人力资源管理即对于全社会人力资源管理是政府的一项职能人力资源管理微观人力资源管理指对于企业事业单位人力资源的管理微观人力资源管理指运用科学的方法协调人与事的关系处理人与人的矛盾充分发挥人的潜能使事得其人人尽其才才尽其用从而有效地实现组织目标使其经济效益和社会效益最大化的过程二意义1人力资源的重要作用已达成社会共识2人力资源管理对所有企业管理者都很重要人力资源管理能帮助企业管理者实现以下目的用人得当降低员工的流动率使员工努力工作有效率的面试以节省时间使员工认为自己的薪酬公平合理对员工进行充足的训练以提高各个部门的效能保障工作环境的安全遵守国家的法律使企业内部的员工都受到平等的待遇避免员工的抱怨等3人力资源是企业获取和保持竞争优势的重要源泉ResourceBasedView1人力资源的价值性Valuable2人力资源的稀缺性Rare3人力资源的难以模仿性Difficulttoimitate二人力资源管理的功能与内容一功能获取整合保持与激励调整与控制开发二人力资源管理的活动内容nHR规划工作分析招聘与选拔绩效管理3薪酬管理培训与开发员工关系管理三人力资源管理的模型影响人力资源管理和员工及组织绩效的因素很多将与此关系较密切的重要因素组成一个模型该模型表明人力资源管理活动与企业系统内外环境因素之间的相互关系模型包括四个组成部分人力资源的外部环境人力资源内部环境人力资源管理活动和人力资源管理的结果外部环境包括政治因素经济因素劳动力市场科学技术社会文化竞争者等内部环境因素包括企业战略组织结构工作性质工作群体领导者员工HRM政策组织文化等人力资源管理活动包括人力资源规划工作分析招聘与选拔培训与开发绩效评估工资与福利劳动关系等人力资源管理的结果包括吸引力凝聚力工作业绩出勤率满意程度其他目标等四人力资源管理与人事管理的区别比较方面传统人事管理人力资源管理管理视角视人为成本视人为资源管理重心以事为中心强调人与事的统一管理内容简单丰富管理方式分割孤立系统管理方法经验性科学性管理地位执行层事务性的垃圾桶战略层决策层的参谋部部门性质成本中心非效益部门利润中心效益部门五人力资源部的角色和职责一人力资源部的角色人力资源部角色战略伙伴职能专家变革的推动者员工的支持者二人力资源部管理者的职责制定人力资源战略和管理程序开发和选择人力资源管理方法监控和评价人力资源管理实践在涉及人力资源管理的事务上建议和协助经理们三业务部门管理者的责任1贯彻人力资源管理的实践面试求职者提供入职引导训练和在职培训提供和传达工作绩效评定建议提薪4执行惩戒程序调查事故解决投诉问题2为人力资源专业人员提供必要的投入第二章工作分析第一节工作分析概述一工作分析的含义工作job是由许多相同的职位所组成或指同类职位或岗位的总称职位position是指某人须完成的一组任务工作分析jobanalysis是全面了解一项工作的管理活动就是对该项工作的工作内容和任职资格的描述和研究过程二工作分析的公式6W1H工作分析需要从七个方面开展调查研究1工人完成什么样的工作What2工作将在什么时候完成When3工作将在哪里完成Where4工人如何完成此项工作How5为什么要完成此项工作Why6谁适合这个完成工作Who三工作分析的作用和意义一为其他人力资源管理活动提供依据为人力资源规划提供必要的信息为人员的招聘选拔提供了明确的标准为人员的培训开发提供了明确的依据为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础为科学的绩效管理提供了帮助二对企业的管理具有溢出效应有助于员工发现工作中存在的问题并圆满履行职责有助于人力资源管理职能发挥战略伙伴作用有助于减少工作互相推诿矛盾提高工作效率第二节工作分析的具体实施一工作分析的步骤一准备阶段这一阶段主要完成以下几项任务1确定工作分析的目的和用途2成立工作分析小组3对工作分析人员进行培训4做好其他必要的准备二调查阶段5这一阶段需要完成的任务主要有以下几项1制定工作分析的时间计划进度表2根据工作分析的目的选择搜集工作内容及相关信息的方法3搜集工作的背景资料包括公司的组织结构图工作流程图以及国家的职位分类标准等4搜集职位的相关信息信息主要有以下几类1工作活动2工作中的人的活动3在工作中所使用的机器工具设备以及工作辅助用品4与工作有关的有形和无形因素5工作绩效的信息6工作的背景条件7工作对人的要求三分析阶段这一阶段需要进行以下几项工作1整理资料2审查资料3分析资料四完成阶段这一阶段的任务是1编写工作说明书2对整个工作分析过程进行总结找出其中成功的经验和存在的问题以利于以后更好地进行工作分析3将工作分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面真正发挥工作分析的作用二工作说明书的编写一工作说明书的组成内容工作描述工作说明书组成工作规范一般来说一个内容比较完整的工作说明书都要包括以下几个具体的项目1工作标识2工作概要3工作职责4业绩标准5工作关系6使用设备7工作的环境和工作条件8任职资格9其他信息二工作说明书的格式三编制工作说明书的要求逻辑性准确性组织性统一性6第三章人力资源规划第一节人力资源规划概述一人力资源规划含义人力资源规划humanresourceplanning是指根据企业的发展战略目标以及企业内外环境的变化对未来的企业任务和环境对企业人力资源的供需进行预测和平衡以满足企业在不同发展时期对人力资源的需求为企业的发展提供一定数量质量和结构要求的人力资源保证二人力资源规划的意义和作用人力资源规划有助于企业发展战略的制定人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义三人力资源规划的基本内容人力资源总体规划人力资源规划人力资源具体规划四人力资源规划的程序弄清企业的战略决策及经营环境分析影响人力资源需求的相关因素了解现有企业人力资源状况和劳动力市场状况分析影响人力资源供给的相关因素3对企业人力资源需求和供给进行预测并比较两者的差距数量质量结构4制定平衡的人力资源供求的总规划和各项业务规划5对人力资源规划工作进行控制和评价第二节人力资源需求和供给的预测一人力资源需求的预测方法人力资源需求预测是指对企业未来某一特定时期内所需要的人力资源数量质量以及结构进行估计一定量预测法1趋势预测法趋势预测法是指根据企业过去几年的人员数量分析它在未来的变化趋势并依此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量2回归预测法回归预测法就是找出与人力资源需求关系最为密切的某个因素并依据过去的相关资料7确定出它们之间的数量关系建立一个回归方程然后再根据这些因素的变化以及确定的回归方程来预测未来的人力资源需求3比率预测法比率预测法是基于某一因素与员工人数之间的一个比率来确定未来人力资源需求的方法二定性预测法1主观判断法这是由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉对未来所需要的人力资源做出估计2专家意见法这是由一些比较了解市场行业和技术发展的专家通过集体讨论对未来所需要的人力资源做出估计二人力资源供给预测方法人力资源供给预测就是指对在未来某一特定时期内能够供给企业的人力资源数量质量以及结构进行估计1技能清单技能清单是一个反映员工工作能力特征的列表这些特征包括员工的培训背景工作经历持有的资格证书以及工作能力的评价等内容2人员替换图这种方法就是对企业现有人员的状况做出评价然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断以此来预测企业潜在的内部供给这样当某一职位出现空缺时就可以及时地进行补充3人力资源水池模型人力资源水池模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给未来的供给量现有的人员数量流入人员的数量流出人员的数量4马尔科夫法这是一种通过找出企业过去人力资源变动的规律来预测未来的人力资源供给的预测方法三人力资源供求的平衡一供给和需求总量平衡结构不匹配进行人员内部的重新配置对人员进行有针对性的专门培训进行人员的置换二供给大于需求企业要扩大经营规模或者开拓新的增长点以增加对人力资源的需求永久性的裁员或者辞退员工鼓励员工提前退休冻结招聘缩短员工的工作时间实行工作分享或者降低员工的工资对富余员工实施培训三供给小于需求从外部雇用人员包括返聘退休人员提高现有员工的工作效率8延长工作时间让员工加班加点4降低员工的离职率减少员工的流失同时进行内部调配增加内部的流动来提高某些职位的供给5可以将企业的有些业务进行外包第四章人员招聘与选拔第一节人员招聘与选拔概述一人员招聘与选拔的过程招聘Recruitment指根据企业人员招聘计划吸引有资格的候选人来填补工作空缺的活动选拔Selection指从所有来应聘工作空缺职位的侯选人中进行选择的活动二人员招聘与选拔的目标7R目标1RightTime2RightArea3RightSource4RightSize5RightInformation6RightCost7RightPeople三人员招聘与选拔的原则因事择人公平公正能岗匹配群体相容德才兼备成本效率四人员招聘与选拔的程序一准备阶段招聘与选拔需求分析明确招聘与选拔工作特征和要求制定招聘与选拔计划二实施阶段招聘阶段选择适合的招聘渠道和招聘方法选拔阶段选择适合的选拔方法包括初步筛选笔试面试心理测验评价中心等录用阶段做出录用决策发录用通知办理录用手续员工的初始安置试用正式录用等内容三评估阶段评估招聘时间评估招聘成本9评估应聘比率评估录用比率第二节人员招聘的目标与策略7R目标与策略RightSize招聘规模策略RightTime招聘时间策略RightSource招聘渠道策略RightArea招聘地域策略RightInformation招聘信息策略RightCost招聘预算策略RightPeople招聘甄选策略一招聘规模策略招聘录用的金字塔模型法RecruitingYieldPyramid二招聘时间策略时间流失法TimeLapseData三招聘地域策略在与待聘人员直接相关的劳动力市场上招聘四招聘渠道策略内部招聘与外部招聘一内部招聘与外部招聘的方法二内部招聘与外部招聘的利弊三企业应选择内部招聘还是外部招聘五招聘信息策略真实工作预览法RealisticJobPreviews六招聘预算策略确定招聘成本RecruitmentCost七招聘甄选策略甄选的标准和方法第三节人员选拔的方法1申请表简历2笔试3面试4心理测评5评价中心6劳动技能测试7背景调查和体检8试用期人员选拔测试的两个基本指标10信度效度为保证选拔录用的效果测试方法应是既可信又有效现代企业选拔人才模型冰山模型素质胜任力模型所谓冰山模型就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的冰山以上部分和深藏的冰山以下部分其中冰山以上部分包括基本知识基本技能是外在表现是容易了解与测量的部分相对而言也比较容易通过培训来改变和发展而冰山以下部分包括社会角色自我形象特质和动机是人内在的难以测量的部分它们不太容易通过外界的影响而得到改变但却对人员的行为与表现起着关键性的作用一面试一面试的类型按照面试的结构化程度可分为结构化面试非结构化面试和半结构化面试按照面试的组织方式可分为一对一面试多对一面试一次性面试与连续性面试按照面试的问题可分为情景型问题行为型问题背景型问题和工作知识型问题二常用面试考核表二心理测验心理测验是通过一系列手段将人的某些心理特征数量化以判断应试者的心理素质和潜在能力考察应试者对招聘职位的适应程度三其他人员选拔方法评价中心法是一种人才测评的综合性方法和技术其突出特点是它的情景模拟性它主要通过多种情景测评形式观察应试者对应试者的性格能力潜能和行为进行综合评价情景模拟的主要方法有管理游戏公文筐测验角色扮演小组讨论演说案例分析等求职申请表个人履历通过求职申请表个人履历分析目的是进行候选人初选迅速排除不合适的人选笔试通过测试应聘者的基础知识和专业知识的差异判断该应聘者对招聘职位的适应性劳动技能测试企业事先设计并制作一些特制的测试道具来测试应聘者的手指灵活性双手配合协调能力动作感等背景调查企业通过第三者对应聘者的情况进行进一步了解和验证第五章绩效评估第一节绩效评估概述一绩效的含义和特点绩效包括三个层次含义企业部门与员工的绩效员工的工作绩效是指根据组织目标和工作说明书所确定的员工需要接受评估的工作行为和工作效果等员工的工作绩效具有以下三个特点绩效的多因性PFSOME绩效的多维性11绩效的动态性二绩效评估的目的评价开发检查工作三绩效评估的内容及权重一评估内容德能勤绩体二评估权重1不同的考绩目的考评的权重不同2不同岗位级别考评的权重不同四健全有效的考评制度的要求全面性与有效性具体性与明确性差异性与变动性原则一致性与可靠性公正性与客观性民主性与透明度反馈性与应用性第二节绩效评估的实施过程一准备阶段完成绩效计划的任务确定绩效考核项目与考核指标确定绩效考核指标的权重确定绩效考核标准4确定绩效考核周期二实施阶段完成绩效沟通和绩效考核两项任务绩效沟通绩效考核绩效考核中的误区1晕轮效应2逻辑错误3近期误差4首因效应5与我相似效应6溢出效应7宽大化倾向8严格化倾向9中等化趋势三反馈阶段完成绩效的反馈的任务上级主管就绩效考核的结果与员工进行面对面的沟通绩效反馈应注意的问题12绩效反馈效果的衡量四运用阶段完成绩效考核结果的运用任务1根据绩效考核结果做出相应奖惩决策工资奖金的变动职务变动2检查人力资源管理工作第三节绩效评估方法一要素等级评分法步骤1确定考核要素和权重体系2对每项考核要素制定评分的等级与标准3单项评价4加权综合评分绩效总分各要素考核分数权重5采用360度评估法给各评估人的分数相应的权重计算综合得分二目标管理考绩法关键绩效指标法KPI步骤1工作目标企业部门个人2工作规范3考核指标4签定目标责任书5监督与检查6实施考核月季年的考核7反馈与改进三平衡计分卡BalancedScorecard平衡计分卡是1992年由哈佛商学院教授卡普兰和咨询师诺顿总结一些公司在绩效评估与企业战略实施方面的经验开发出的一种新的绩效评估方法平衡计分法最突出的特点是将企业的远景使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来它把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标以实现战略和绩效的有机结合平衡计分卡以企业的战略为基础并将各种衡量方法整合为一个有机的整体它既包含了财务指标又通过顾客满意度内部流程学习和成长的业务指标来补充说明财务指标这些业务指标是财务指标的驱动因素这样就使组织能够一方面追踪财务结果一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展从而有效避免了其他绩效评估方法过于注重财务指标而导致的部门和员工的短期行为第六章薪酬管理第一节薪酬管理概述一报酬与薪酬的概念与构成报酬指员工为企业付出的劳动所得到的各种酬劳或回报薪酬指报酬体系的财务报酬即员工从企业那里得到的各种直接和间接的经济收入包括工资奖金与福利二企业薪酬的功能13保健激励调节引导三薪酬管理的含义薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下综合考虑内外部各种因素的影响确定自身的薪酬水平薪酬结构和薪酬形式并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程四构建合理薪酬体系的原则合法性公平性及时性经济性动态性五影响薪酬体系设计的因素企业外部因素国家的法律法规物价水平劳动力市场状况其他企业的薪酬状况员工个人因素员工所处的职位员工的绩效表现员工的工作年限企业组织因素企业文化企业的经营战略企业的财务状况企业的发展阶段第二节企业基本薪酬工资的设计原理一基本薪酬的含义基本薪酬也称基本工资是指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给员工较为稳定的经济收入目前我国基本薪酬设计使用最为广泛的是职位薪酬体系职位薪酬体系内涵根据每个员工所承担的的岗位的价值来确定其基础工资假设前提1员工对组织的价值和贡献主要体现为其岗位价值2每个员工的工作范围和工作内容非常固定从而能对其岗位价值进行较为准确的评价3组织采用一种严格的金字塔型的模式二基本薪酬职位薪酬体系的设计流程及方法一岗位评价确定每个岗位的相对价值岗位评价的方法14岗位排序法指由经过培训的有经验的测评人员依据对岗位所承担责任困难程度等基本情况的了解通过比较每两个岗位之间的级别重要程度来确定所有职位序列的一种方法岗位分类法是指通过建立明确的岗位等级标准将各个岗位划入相应等级的一种方法其前提是在不同等级的岗位对技能和责任要求不同在这一显著特点的基础上将岗位划分出一套等级系统要素计点法是指通过对特定岗位特征的分析选择和定义一组通用性评价指标并详细定义其等级作为衡量一般职位的标尺将所评价岗位依据各个指标打分评级后汇总得出岗位总分以这种标准来衡量岗位的相对价值因素比较法是指根据岗位的通用的工作特征定义岗位的评价要素等级以此评价关键岗位由于关键岗位应得报酬是可知的那么在评价其他岗位时只要与关键岗位的各个要素进行比较就可以得出各评价要素应得的货币价值二薪酬调查调查岗位的市场薪酬水平三确定岗位市场薪酬线反映岗位价值与劳动力市场薪酬之间的关系曲线四确定岗位企业薪酬线企业的薪酬水平在市场上的定位五岗位薪酬结构的设计确定岗位薪酬的等级和级别六薪酬的调整第三节激励薪酬奖金和福利的设计一激励薪酬激励薪酬是指以员工团队或者企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬相比基本薪酬激励薪酬具有一定的变动性但由于它是和绩效联系在一起的因此对员工的激励性也更强激励薪酬一般可以分为个人激励薪酬和群体激励薪酬两种类型一个人激励薪酬个人激励薪酬是指主要以员工个人的绩效表现为基础而支付的薪酬这种支付方式有助于员工不断地提高自己的绩效水平但是由于它支付的基础是个人因此不利于团队的相互合作个人激励薪酬主要有以下几种形式1计件制它是根据员工的产出水平和工资率来支付相应的薪酬计算公式1支付的薪酬完成定额产量低工资率2支付的薪酬完成超额产量高工资率152计时制它是根据员工完成工作的时间来支付相应的薪酬计算公式1支付的薪酬完成标准工时数量计时工资率2支付的薪酬因节约时间而得到效益提成比率3绩效工资绩效工资就是根据员工的绩效考核结果来支付相应的薪酬二群体激励薪酬群体激励薪酬指以团队或企业的绩效为依据来支付薪酬其优点是使员工更加关注团队和企业的整体绩效增进团队的合作从而更有利于整体绩效的实现其缺点是容易产生搭便车的行为因此还要辅以对个人绩效的考核群体激励薪酬主要有以下几种形式1利润分享计划2员工持股计划3经理股票期权二企业员工福利系统一福利含义福利是指企业支付给员工的间接薪酬多采取实物支付或延期支付的形式福利的优点首先它的形式灵活多样可以满足员工不同的需要其次福利具有典型的保健性质可以减少员工的不满意有助于吸引和保留员工增强企业的凝聚力此外由企业集体购买某些产品具有规模效应可以为员工节省一定的支出福利的缺点首先由于它具有普遍性与员工个人的绩效并没有太大的直接联系因此激励员工的效果不如直接薪酬那么明显其次福利具有刚性一旦为员工提供了某种福利就很难将其取消这样就会导致福利的不断膨胀从而增加企业的负担二福利内容国家法定的福利法定的社会保险包括基本养老保险基本医疗保险失业保险工伤保险和生育保险公休假日16法定休假日带薪休假企业自主的福利略第七章员工培训与开发第一节员工培训与开发概述一员工培训与开发的概念培训Training是企业向员工提供工作所必须的知识与技能的过程开发Development是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程两者具体区别1培训集中于现在的工作开发侧重于未来的工作2培训时间较短开发时间较长3培训的内涵较小开发的内涵较大4培训的阶段性较清晰开发阶段性较模糊二员工培训与开发的意义适应环境的变化满足市场竞争的需要满足员工自身发展的需要提高企业的绩效三培训与开发的原则战略性目标性差异性激励性实效性效益性四员工培训的类型一根据培训的对象不同新员工导向培训操作人员培训科技人员培训管理人员培训二根据培训的形式不同在职培训脱产培训三根据培训的性质不同传授性的培训体验性的培训四根据培训的内容不同知识性培训技能性培训态度性培训五培训与开发的方法17一在职培训学徒培训辅导培训工作轮换工作实习二脱产培训课堂讲授案例分析研讨会游戏训练影像资料观摩角色扮演演练现场参观在岗培训工作轮换第二节员工培训的系统模型一培训需求分析培训需求分析是指企业在规划与设计每一项培训活动之前对企业及其成员的各种目标知识技能等方面进行系统的鉴别与分析以确定是否需要培训以及培训内容的一种活动或过程其目的就是找出企业及员工的差距或短板从中发现培训需求的可能性与现实性从而为培训活动提供依据培训需求分析方法麦吉和塞耶三层次分析法即通过组织任务以及个人三个层次进行培训需求分析二培训方案设计6W1H1培训目标Why技能的培养知识的传授态度的转变2培训内容What课程体系教材体系3培训对象Whom新员工导向培训基层人员培训中层人员培训高层人员培训4培训师资Who内部师资外部师资5培训时间When及时满足培训需求使受训人员安心接受培训6培训地点和设施Where培训方式18培训人数培训成本7培训方法和预算How场租教材费授课费设备费等三培训实施及转化培训实施即按照培训的计划加强组织管理保证培训工作计划的切实执行及时发现各种培训管理流程中暴露出来的细节问题并及时加以解决培训转化要创造良好的企业外部环境上级支持工作条件激励以及同事支持使员工在培训中所学到的内容应用于实际工作中确保培训具有实效性四培训效果评估与反馈在培训结束后要对培训的效果进行评估或检查找出培训的不足总结经验与教训发现新的培训需要为下轮培训提供重要依据使企业培训活动不断循环第二节员工职业生涯管理一职业生涯管理的概念职业生涯职业生涯就是指一个人从第一次参加工作开始一生中所有的工作活动与工作经历按照编年的顺序连接组成的整个过程职业发展计划指企业每个员工都有从现在和将来的工作中得到成长发展和获得满意的强烈愿望和要求为了实现这种愿望和要求他们不断地追求理想的职业并且希望在自己的职业生涯中得到顺利的成长与发展从而制定了自己不断成长发展和追求满意的计划职业生涯管理是企业人力资源开发与管理中的重要内容之一具体指企业组织对员工从事的职业所进行的一系列计划组织领导和控制等管理活动以实现组织目标和个人发展的有机结合二员工职业生涯管理的意义1员工个人角度有利于实现自己的人生目标和自我价值的不断提升有助于提高个人人力资本的投资收益有助于降低改变职业通道的成本2企业组织角度有助于提高员工对企业的忠诚度和满意度有助于企业更加有效利用人力资源是企业长盛不衰的重要保证三员工职业生涯管理活动一组织的活动员工职业发展管理人力资源规划制定人力资源开发计划并把它纳入企业总的战略发展计划之中同时通过仔细评估与选拔找出重点培养对象认真安排他们的岗位与升迁路线指导与考评帮助员工做好自我分析和妥善制定个人的发展计划提供企业中可供选择的发展途径的信息考核他们的绩效并及时给予反馈等培训与开发根据员工的个人发展计划人力资源档案结合企业未来发展对人力的需要确定具体的培养与开发目标和计划奖励措施包括合理奖酬制定的建立与实施鼓励职工在发展道路上的任何可取进展19沟通渠道保持上下沟通渠道畅通经常开展纵向对话直接了解下级的进展与不足并促进相互需要的满足适时地调整修正原订计划符合实际情况二个人的活动个人的职业生涯发展规划设计1自我认知2职业机会评估OTAnalysisSWAnalysis3生涯目标和路线的设定4职业生涯策略制定和实施5职业生涯评估与调整